João Paulo
Martins de
Figueiredo
Conceptualização de um Sistema de
Informação de apoio à Gestão de
Projetos
João Paulo
Martins de
Figueiredo
Conceptualização de um Sistema de
Informação de apoio à Gestão de
Projetos
Relatório de Projeto apresentado à Universidade de Aveiro para cumprimento dos requisitos necessários à obtenção do grau de Mestre em Engenharia e Gestão Industrial, realizado sob a orientação científica da Doutora Helena Maria Pereira Pinto Dourado e Alvelos, Professora Auxiliar do
Departamento de Economia, Gestão e Engenharia Industrial da Universidade de Aveiro, e coorientação da Doutora Leonor da Conceição Teixeira, Professora Auxiliar do Departamento de Economia, Gestão e Engenharia Industrial da Universidade de Aveiro.
o júri
presidente Prof. Doutora Ana Raquel Reis Couto Xambre
Professora Auxiliar da Universidade de Aveiro
Prof. Doutor José Manuel Matos Moreira
Professor Auxiliar da Universidade de Aveiro
Prof. Doutora Helena Maria Pereira Pinto Dourado e Alvelos
agradecimentos Chegou o momento de agradecer.
Às minhas orientadoras, Doutoras Helena Alvelos e Leonor Teixeira, pela total disponibilidade e paciência prestada em todos os momentos necessários.
Ao Eng. Lúcio Trigo e Dr. Gustavo Tavares, pela
oportunidade concedida na HM Consultores, pelas críticas sempre construtivas e pelo exemplo perfeito de saber liderar. A toda a equipa de trabalho que me ajudou a desenvolver este projeto, Gustavo Tavares, Lúcio Trigo, Pedro Neves, Luísa Caiares e Rui Saraiva, pois sem eles nada teria sido possível.
Ao Dr. Carlos Roque que acredita nas minhas competências e me concedeu uma oportunidade única de desafio
profissional.
Aos meus grandes amigos, que sempre me acompanharam, Manuel, Samúdio, Chico, Dárcio, Bruno, Daniel, Marcos e João.
Às minhas duas irmãs, que sempre encarnaram o papel de mães durante toda a minha vida.
À Diana Breda, que todos os dias acredita em mim, naquilo que sou e partilha comigo todos os sonhos que aos poucos se vão realizando.
E por fim aos meus pais, pelo amor incondicional, ensinamentos, carinho e compreensão.
palavras-chave
resumo
Sistemas de Informação, Gestão de Projetos,Gestão de Processos, UML, Requisitos Funcionais.
A gestão de projetos tornou-se fundamental para o sucesso das empresas, vista como uma forma de melhorar o
desempenho e qualidade dos produtos ou serviços, tentando sempre coordenar as partes interessadas e envolvidas no sentido de controlar os custos, prazos e âmbito das atividades.
A gestão de projetos eficiente oferece um contributo significativo para o aumento da competitividade das organizações a todos os níveis com o objetivo de atingir a excelência da organização.
Este projeto especifica um sistema de informação aplicado à gestão de projetos na HM Consultores, seguindo uma metodologia de desenvolvimento iterativa e incremental. Através da análise do cenário atual, descrição dos principais processos e definição do ciclo de vida de um projeto foi possível identificar e registar os requisitos funcionais para a implementação de um sistema à medida das necessidades da organização.
Espera-se que os resultados obtidos após a implementação do sistema reforcem as conclusões em relação ao aumento da eficiência da organização na gestão de projetos, de modo a potencializar a produtividade dos colaboradores.
keywords
abstract
Information Systems,Project Management,Process Management, , UML, Functional Requirements.
Project management has become essential for the success of businesses, seen as a way to improve the performance and quality of products or services, always trying to coordinate stakeholders to control costs and timing. The efficient management of projects offers significant contribute for improving the competitiveness of organizations at all levels in order to attain excellence. This project specifies an information system applied to project management in HM Consultores, following an iterative and incremental development methodology. By analyzing the current scenario, description of the main processes and definition of the project life cycle was possible to identify the functional requirements for the implementation of a system that fulfill the needs of the organization.
It is expected that the results to be obtained after the implementation of the system reinforce the conclusions related to the increased efficiency of the organization in project management, in order to maximize employee productivity.
Página
i
SIGLAS UTILIZADAS
REI- Relatório de Encerramento InternoPAI- Pedido Alteração de Investimento PPI- Pedido Pagamento de Incentivo REE- Relatório Encerramento Externo GP- Gestor de Projeto
CAPI- Coordenador de Área de Projetos & Incentivos DG- Diretor Geral
Página
ii
ÍNDICE
CAPÍTULO 1 - INTRODUÇÃO ... 1 1.1. Enquadramento do Projeto ... 1 1.2. Apresentação da Empresa... 2 1.3. Estrutura do relatório ... 3CAPÍTULO 2 - REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ... 5
2.1. Conceitos Relevantes de Sistemas de Informação ... 5
2.2. Organizações e Informação ... 7
2.3. Tecnologias de Informação e Organizações ... 9
2.4. Sistemas de Informação ... 10
2.4.1- Importância dos sistemas de informação ... 11
2.4.2- Stakeholders Envolvidos no Desenvolvimento de um SI ... 12
2.4.3- Processo de Desenvolvimento de um Sistema de Informação ... 13
2.4.4- UML – Técnica de modelação ... 15
2.4.5- Abordagens ao Desenvolvimento de Sistemas de Informação ... 18
2.5. Projeto, Gestão de Processos e Gestão de Projetos ... 20
2.5.1- Ciclo de vida de um Projeto ... 21
2.5.2- Gestão de Processos... 21
2.6. Sistemas de Informação na Gestão de Projetos ... 24
CAPÍTULO 3 - DESCRIÇÃO DOS PROCESSOS E CONTEXTUALIZAÇÃO DO PROBLEMA ... 28
3.1. Processos e Fluxos de Informação ... 28
3.1.1- Mapeamento e representação dos principais processos ... 31
CAPÍTULO 4 - CONCEPTUALIZAÇÃO DE UM SISTEMA DE APOIO À GESTÃO DE PROJETOS ... 40
4.1. Técnicas Utilizadas ... 40
4.2. Declaração de Âmbito ... 42
4.3. Especificação de Requisitos SIAPI ... 41
4.4. Proposta de Interfaces ... 46
CAPÍTULO 5 - CONCLUSÃO ... 51
Página
iii
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 - Dados, informação, conhecimento e sabedoria ... 7
Figura 2 - Conjunto de elementos inter-relacionados de um sistema de informação ... 10
Figura 3 - Fases de desenvolvimento de um sistema de informação ... 13
Figura 4 - Representação gráfica da classe ‘Cliente’ ... 16
Figura 5 - Exemplo do caso de uso 'Efectuar encomenda pela internet' com relação 'uses' ... 16
Figura 6 - Exemplo do caso de uso 'Efectuar encomenda pela internet' com relação 'extend' . 17 Figura 7 - Representação gráfica do diagrama de actividades do processo 'Localizar carro e entregar' ... 17
Figura 8 - Modelo gráfico do desenvolvimento em cascata ... 18
Figura 9 - Modelo gráfico do processo de desenvolvimento iterativo e incremental ... 19
Figura 10 - Ciclo de vida de um projecto ... 21
Figura 11 - Representação dos principais indicadores na gestão de projetos ... 25
Figura 12 - Ciclo de vida do Projecto ... 29
Figura 13 - Representação gráfica do Macroprocesso Gestão de Projetos ... 32
Figura 14 - Diagrama de atividades do processo 'Elaboração da Candidatura' ... 34
Figura 15 - Diagrama de atividades do processo 'Acompanhamento da Candidatura' ... 35
Figura 16 - Diagrama de atividades do processo 'Acompanhamento do Projeto'. ... 36
Figura 17 - Diagrama de atividades do processo 'Encerramento do Projeto'. ... 37
Figura 18 - USE CASE relativo ao sistema de informação de apoio à gestão de projetos ... 43
Figura 19 - Representação conceptual do diagrama de classes para o sistema de informação a desenvolver ... 45
Figura 20 - Representação gráfica da Mockup relativa à Elaboração da Candidatura ... 47
Figura 21 - Representação gráfica da Mockup relativa ao Acompanhamento da Candidatura . 47 Figura 22 - Representação gráfica da Mockup relativa ao Acompanhamento do Projeto ... 48
Figura 23 - Representação gráfica da Mockup relativa ao Encerramento do Projeto ... 48
Página
iv
ÍNDICE DE TABELAS
Tabela 1- Tabela de desenvolvimento próprio ... 8 Tabela 2 - Mapeamento dos principais processos pelo SIPOC ... 31 Tabela 3 - Funcionalidades centrais dos protótipos de interfaces ... 49
Página
1
CAPÍTULO 1 - INTRODUÇÃO
As organizações enfrentam atualmente um mercado global, mais competitivo, mais dinâmico, mais flexível e multidisciplinar. As empresas contam com colaboradores em diferentes áreas de negócios tais como contabilidade, marketing, produção, qualidade, manutenção e logística, sendo necessário coordenar os diversos intervenientes e o seu trabalho no sentido de garantir resultados positivos para a organização.
O papel das tecnologias e sistemas de informação surge como apoio entre a gestão e a organização, independentemente da área de negócio. A evolução da tecnologia contribuiu para reduzir custos e aumentar os lucros, melhorando a produtividade dos colaboradores das organizações. Atualmente é possível que um colaborador de uma empresa se encontre num continente distinto do da sede e trabalhe em condições idênticas às de um colaborador na sede. É ainda possível que uma empresa, através dos seus sistemas de informação, possa divulgar e vender os seus produtos de modo a obter maximizar a rentabilidade. Inúmeras são as qualidades ou potencialidades de um sistema de informação dentro de uma organização.
Todo o tipo de organização conta com projetos internos ou externos, projetos estes que contemplam um objetivo final, uma equipa de trabalho, uma metodologia de trabalho e um ciclo de vida normalmente dividido em cinco fases: elaboração, planeamento, gestão, controlo e encerramento. A gestão da equipa, dos tempos, dos custos e da qualidade são essenciais para o sucesso do projeto que, por sua vez bem geridos, permitem a obtenção de bons resultados por parte da organização. Os sistemas de informação surgem como uma ferramenta de enorme impacto na gestão eficiente dos recursos e vertentes acabados de mencionar.
1.1. Enquadramento do Projeto
A globalização fomentou a competitividade nos mercados, sendo hoje imprescindível às organizações gerirem os projetos de uma forma eficiente e inovadora. Os sistemas de informação são, pela sua natureza, ferramentas que podem contribuir de uma forma decisiva para o sucesso da gestão de projetos.
Com o presente trabalho pretende-se especificar um sistema de informação capaz de gerir o ciclo de vida dos projetos bem como os documentos que lhe estão associados, de forma a melhorar a eficiência na área de Projetos & Incentivos da HM Consultores. Para tal será efetuada uma análise interna dos referidos processos, respetivos subprocessos e procedimentos, seguindo uma metodologia de desenvolvimento iterativo e incremental. O horizonte temporal previsto foi cerca de 7 meses, e as fases de desenvolvimento foram as seguintes:
Identificação e apresentação das bases conceptuais associadas à gestão de processos.
Identificação e clarificação das atividades e tarefas realizadas pelos colaboradores.
Página
2
Análise de documentação, observação direta e promoção de reuniões com os colaboradores envolvidos, por forma a identificar os requisitos do sistema a desenvolver.
Desenvolvimento de um modelo concetual em UML refletindo a solução proposta. Uma vez implementada a solução a propor, espera-se que esta venha a contribuir para:
A melhoria do fluxo de informação;
A padronização dos processos;
A melhoria da gestão organizacional;
A redução de tempos e custos associado aos procedimentos;
O aumento da produtividade dos colaboradores;
A redução de falhas humanas;
Fácil integração de novos colaboradores;
Evolução organizacional no sentido de acompanhar as novas tecnologias.
1.2. Apresentação da Empresa
A HM CONSULTORES nasceu da atividade desenvolvida durante mais de 25 anos por um conjunto de economistas que, trabalhando em regime de tempo parcial em acumulação com lugares de gestão em empresas industriais e comerciais, foram desenvolvendo as suas atividades na área da consultoria.
O seu sócio principal, conhecedor profundo do tecido industrial português, designadamente na região centro do País, apercebeu-se ao longo de 20 anos de atividades junto de empresas industriais, das reais lacunas que estas têm em recursos materiais e sobretudo humanos. O desafio colocado às PME's inerente à integração de Portugal na Comunidade económica Europeia, com o alargamento do mercado potencial para 360 milhões de consumidores, veio, sem dúvida, realçar a necessidade de uma nova filosofia empresarial fortemente alicerçada na formação dos recursos, numa gestão perspetivada para o futuro e de suporte nas mais modernas tecnologias de informação, para se poderem inserir devidamente na conjuntura económica da década de 90.
É neste contexto que as atividades de HM CONSULTORES se têm desenvolvido, apoiando as empresas nas áreas de gestão, elaboração de estudos de viabilidade técnica e económica de investimento e formação profissional.
Na sua atuação, a HM CONSULTORES procura orientar as PME's para projetos que assentem em fatores dinâmicos de competitividade, nomeadamente, no desenvolvimento de projetos de Inovação Tecnológica, de aumento de produtividade, de melhoria da qualidade e design industrial, de criação de marcas, de formação dos recursos humanos e de eco tecnologias. O apoio técnico a projetos de cooperação e internacionalização das empresas nacionais é, também, um dos vetores da sua atuação.
Página
3
Área de Projetos & Incentivos
A área de Projetos & Incentivos encontra-se dividida em termos de competências específicas. De entre estas é possível distinguir duas tipologias de serviços, agrupadas de acordo com a sua inter-relação e com objetivos específicos, sendo elas:
Análise de Projetos de Investimento e Elaboração de Candidaturas aos Sistemas de Incentivos Comunitários
Este domínio de atuação tem estado presente na HM CONSULTORES desde a sua fundação. O longo caminho já percorrido permite evidenciar o sucesso da organização, salientando-se que o montante global de investimento subjacente aos projetos/candidaturas elaboradas já superou um bilião de euros, tendo correspondido, em termos de apoio financeiro atribuído às empresas, a um montante acima dos 400 milhões de euros. O portfólio de clientes é vastíssimo.
A HM CONSULTORES controla a totalidade do processo de execução da candidatura, desde a sua avaliação preliminar, com análise de viabilidade, enquadramento no melhor sistema de incentivos, apresentação/formalização da candidatura, acompanhamento de execução (interna e junto das entidades gestoras: IAPMEI; IFAP; Turismo de Portugal; DGE - Direção Geral da Empresa; DGC - Direção Geral do Comércio), até ao seu total encerramento.
Desta forma, distinguem-se as seguintes áreas de trabalho:
Assessoria nas Candidaturas e na Valorização da Valia dos Projetos de Investimento;
Desenvolvimento dos Estudos de Diagnóstico necessários;
Elaboração e Apresentação dos Processos de Candidaturas aos Incentivos;
Acompanhamento da Evolução dos Processos de Candidatura.
1.3. Estrutura do relatório
O presente projeto encontra-se dividido em seis capítulos, a saber:
No capítulo 1 é apresentado o projeto, a empresa e os objetivos propostos.
No capítulo 2 faz-se uma revisão da literatura relacionada com os conceitos e temas associados à área do trabalho. Desta forma, são abordados os conceitos relevantes de sistemas de informação, e de gestão de projetos nas organizações.
No capítulo 3 é efetuada uma análise à situação inicial da área de Projetos&Incentivos, mapeando-se o Macroprocesso e respetivos processos. Identificam-se, ainda, os principais problemas.
No capítulo 4 definem-se os requisitos pretendidos para a conceção do sistema de informação com base na notação UML. Adicionalmente, apresenta-se um conjunto de interfaces possíveis para a concretização do sistema.
No capítulo 5 são apresentadas as principais conclusões do trabalho, bem como mencionados alguns desenvolvimentos futuros que possam decorrer na sequência do presente projeto.
Página
5
CAPÍTULO 2 - REVISÃO
BIBLIOGRÁFICA
2.1. Conceitos Relevantes de Sistemas de Informação
Esta revisão bibliográfica pretende apresentar uma breve abordagem sobre os conceitos mais relevantes de um sistema de informação, refletindo acerca das diferentes fases de conceção. Descrevem-se os conceitos de organização e a importância da gestão da informação dentro da mesma e faz-se ainda uma ligação entre processos, projetos e gestão de projetos.
2.1.1- Conceitos: Dados, Informação e Conhecimento
Para a compreensão e criação de um sistema de informação é necessário o entendimento específico de alguns conceitos que o antecedem. Deste modo é importante distinguir a diferença entre dados, informação e conhecimento sendo, os conceitos em causa, brevemente descritos em seguida.
Dados são elementos isolados que servem de base para uma análise, discussão, cálculo e decisão. Numa primeira instância podemos defini-los como factos ou acontecimentos iniciais que podem ser representados por símbolos de vários tipos como figuras, sinais ou números. No seu estado natural não têm qualquer valor. Segundo Stair and Reynolds (2009), dados são factos crus, tendo como exemplo o número de funcionário ou o total de horas de trabalho numa semana. Apenas quando os factos são organizados e estruturados é que se tornam em informações relevantes. A perspetiva de Burrell (1992) interpreta dados como elementos individuais básicos de informação que foram identificados por observação mas que por si só, sem contexto, são desprovidos de qualquer informação.
A existência de informação está intimamente dependente dos dados recolhidos que, por sua vez, devem ser bem estruturados e com significado. É importante estruturar os dados de acordo com as regras que governam o sistema, código ou língua escolhida(Wellisch, 2000). Perante esta análise, devem existir condições para a criação de informação a partir de dados. É importante que a informação seja de qualidade e para isso é necessário obter dados de qualidade. De acordo com Stair and Reynolds (2009), as regras gerais para definir a qualidade dos dados são as seguintes: Atualidade; Consistência; Integridade; Coerência; Relevância.
A informação surge da interpretação e tratamento dos dados previamente recolhidos que são devidamente organizados e orientados de forma consistente e válida em relação à atividade em
Página
6
questão. Os critérios de tratamento de dados devem ser definidos pela organização de acordo com o objetivo e a estratégia da mesma, permitindo numa última instância atribuir um significado aos mesmos. Segundo Stair and Reynolds (2009), a informação é uma coleção de factos e dados organizados de modo a que estes tenham um valor adicional para a tomada de decisões. Por exemplo, os gestores de vendas acham que saber o número total de vendas mensais é mais vantajoso do que saber o número de vendas semanais de cada representante, pois permite adaptarem-se melhor ao mercado através do seu modelo de negócio. Para Davis (1983), a informação resulta do tratamento e da transformação dos dados obtidos até ter significado para o destinatário. A essência da informação é caracterizada pela qualidade dos dados recolhidos e respetiva transferência e/ou comunicação ao destinatário. (Wersig & Neveling, 1976). Assim como os dados, a informação interpretada necessita de ser fiável e de qualidade. Para Stair and Reynolds (2009), algumas das características mais importantes para a informação ser classificada como de qualidade são:
Rápida; Correta; Pertinente; Fiável; Verificável; Completa.
Por sua vez, o conhecimento é um misto de informação, valores e experiências que por norma engloba perspetivas especializadas que fornecem um enquadramento para incorporar e desenvolver novas fontes de informação. Segundo Child and Ihrig (2013), o conhecimento é algo estruturado pelo sistema cognitivo humano, que advém de informação organizada dentro de um sistema específico. Também Sowell (1996)afirma que o conhecimento advém da informação que provém da recolha de dados e das relações entre eles. A organização dos dados, baseada em relacionamentos, permite criar generalizações e desenvolver questões. O conhecimento surge da necessidade de responder às questões levantadas, desenvolvendo ideias e soluções. SegundoTarapanoff, Brasil, and Tecnológica (2006), numa organização existem dois grandes tipos de conhecimento aplicável. São eles:
Conhecimento tácito: reside na mente humana e trata-se de um conhecimento espontâneo, intuitivo, experimental e quotidiano, resultante de processos ou normas instituídas na cultura interna da organização. Por norma, este conhecimento não pode ser gerido mas pode ser potencializado.
Conhecimento explícito: é definido como o conhecimento que anteriormente já foi articulado em forma de informação e que se encontra em condições de ser estruturado e documentado, podendo ser codificado através das tecnologias e sistemas de informação.
Estas definições são importantes para reconhecer o processo cognitivo inerente ao conhecimento, assim como identificar a mudança do conhecimento de acordo com o tipo de organização e os seus colaboradores.
Página
7
O relacionamento entre dados, informação, conhecimento e sabedoria é passível de ser retratado sob forma de pirâmide.
A Figura 1 vem reforçar a ideia e ajudar a perceber a abordagem amplamente utilizada para relacionar estes três conceitos com a sabedoria ou inteligência. Sobre esta abordagem pode-se afirmar que dos dados processados resulta a informação que, depois de analisada, pode gerar conhecimento. Por sua vez, o conhecimento sintetizado desenvolve a inteligência (Bernstein, 2009).Torna-se, assim, vital para uma organização estruturar devidamente a gestão da informação. Este processo consiste em criar uma visão geral dos dados e mantê-la devidamente organizada de modo a atingir a sabedoria para que permaneça competitiva face à concorrência.
2.2. Organizações e Informação
As organizações têm uma estrutura que é composta por diferentes níveis e especialidades, pontos estes essenciais para uma divisão e gestão clara do trabalho. A autoridade e responsabilidade são outros dois pontos relevantes na estratégia de uma empresa e por isso são organizadas de forma hierárquica com a ajuda de uma pirâmide estruturada. Os níveis superiores da hierarquia pertencem à administração e gestão que é sucedida pelos profissionais e funcionários técnicos. Nos níveis inferiores encontram-se os colaboradores operacionais (Laudon & Laudon, 2011).
Para que exista um entendimento geral sobre as necessidades dos sistemas de informação dentro da gestão de uma organização é essencial que os conceitos de organização e sistemas sejam clarificados. Dessa forma, é possível sintetizar as visões de alguns autores sobre organização, a saber:
Sabedoria
Conhecimento
Infomação
Dados
Página
8
“A organização é um sistema planeado de esforço cooperativo na qual cada participante tem um papel definido a desempenhar, deveres e tarefas a executar.”(Cury, 1981);
“A organização é um artefacto que pode ser abordado como um conjunto articulado de pessoas, métodos e recursos materiais, projetado para um dado fim e definido por um conjunto de imperativos determinantes (crenças, valores, culturas, etc.).”(Meireles & Paixão, 2003);
“Uma organização é uma combinação de esforços individuais que tem por finalidade realizar propósitos coletivos. Por meio de uma organização torna-se possível atingir objetivos que seriam inatingíveis para uma pessoa no singular. Uma grande empresa ou uma pequena padaria, um laboratório, um hospital ou uma escola são todos exemplos de organizações”(Maximiano, 1995).
Atualmente as mais diversas organizações necessitam de armazenar grandes volumes de informação no sentido de desenvolver as suas atividades com menor risco possível. Segundo Alturas (2013), do ponto de vista de uma organização, as principais características da informação são:
Estratégica;
Invisível;
Dinâmica.
É pertinente especificar a informação dentro de uma organização de acordo com os vários tipos existentes. Na Tabela 1 apresenta-se uma divisão possível da informação consoante os três tipos especificados, na perspetiva de Alturas (2013).
Tabela 1- Tabela de desenvolvimento próprio (adaptado de Alturas (2013))
Interna (fluxo informação dentro para dentro)
Externa (fluxo informação de fora para dentro)
Imagem da Organização (fluxo de informação de
dentro para fora) Cultura Sobre Fornecedores Responsabilidade Social Normas internas Sobre Clientes Ações de Marketing e
Publicidade Regulamentos Sobre mercados Reputação e credibilidade Recursos Humanos Sobre Logística Qualidade dos seus Produtos Gestão e Liderança Sobre técnicas e tecnologias Posicionamento da Marca
No que diz respeito ao uso da informação existem ainda questões pragmáticas levantadas pela sociedade. Uma delas corresponde à forma como a informação é tratada nas plataformas informáticas, o que implica sérios problemas de direitos de propriedade intelectual. Outro dos pontos diz respeito à questão ética que remete para considerações envolvidas no direito à
Página
9
privacidade e confidencialidade. Ao utilizar a Internet, muita informação pessoal e organizacional é recolhida sem consentimento. As empresas utilizam essas informações para a propaganda direcionada e financiando, desta forma, os serviços que oferecem aos utilizadores. Os mecanismos utilizados hoje para proteger as informações pessoais e organizacionais são fracos, uma vez que permitem violações de privacidade e segurança, o que coloca os utilizadores e organizações em risco permanente (Camenisch, 2012).
As organizações que pretendam obter sucesso devem trabalhar de forma eficaz em ambientes de risco sobre um forte clima de informações dinâmicas. Importa por isso selecionar a informação mais relevante para que a decisão seja a mais assertiva possível (Mendelson & Pillai, 1999). Encontra-se subjacente que, para tomar decisões de forma eficaz, é necessário ter acesso à informação da organização. Esta informação deve ser de qualidade e, para tal, é necessário que seja relevante e obtida em tempo útil. Pode-se então concluir que se os dados que geram informações forem de qualidade irão permitir uma tomada de decisão final de qualidade. A crescente complexidade das organizações, aliada ao fator competitivo inerente aos mercados globais, tornam a informação um recurso vital e essencial ao sucesso do negócio.
2.3. Tecnologias de Informação e Organizações
O aparecimento do novo conceito de informática organizacional surge de forma natural acompanhado pelo avanço tecnológico que o mundo atravessa. Assim, este conceito pode ser definido como a implementação, a manutenção e a evolução da aplicação das tecnologias de informação adequada ao ambiente organizacional em causa. Um dos aspetos críticos da informática da organização reside na capacidade de mudar a forma de pensar e trabalhar dos colaboradores, especto esse altamente aliciante e motivador para o trabalho a desenvolver (Choo, 1996).
Os computadores são hoje um instrumento indispensável à maioria dos serviços, pois permitem receber, tratar, partilhar, guardar e trabalhar de forma automática a informação relativa ao bom funcionamento das organizações. A automatização de certos processos permite a integração de toda a informação relevante à organização, tornando o negócio mais eficiente, rápido e seguro. Considerando que o conhecimento é uma fonte primária das organizações modernas, o processo de desenvolvimento será a criação de conhecimento e o processo de distribuição será a partilha de conhecimento/informação (Koivula, citado por (Pankakoski, 1998)). As ideias dos indivíduos são convertidas através da criação de conhecimento, que posteriormente pode ser utilizado para projetar novos produtos ou melhorar o desempenho organizacional. Assim, a tomada de decisões, a compreensão e o conhecimento estão focados na seleção da melhor informação possível. Com as tecnologias de informação implementadas, a gestão e utilização da informação torna-se mais fácil permitindo, portanto, a construção de um melhor conhecimento para a tomada de decisão (Choo, 1996).
Página
10
2.4. Sistemas de Informação
Genericamente entende-se que todo o sistema que manipula dados e gera informação, utilizando ou não o recurso a tecnologias de informação, é considerado um sistema de informação. Como exemplo, o sistema de informação organizacional pode ser um elo de ligação aos vários subsistemas internos, contemplando ainda a interação com o meio externo envolvente. Os sistemas de informação são utilizados para produzir informação qualquer que seja a utilidade posterior da mesma. Do ponto de vista de Laudon and Laudon (2011), um sistema de informação é um conjunto de componentes inter-relacionados que agregam, processam, armazenam e distribuem informações para apoiar a tomada de decisão e de controlo numa organização. Além dos pontos referidos, os sistemas de informação podem também apoiar os gestores e trabalhadores a analisar problemas, visualizar a complexidade dos projetos e desenvolver novos produtos.
Em concordância, Skok, Kophamel, & Richardson (2001) referem que os sistemas de informação são os meios pelos quais as organizações e pessoas podem captar, processar, armazenar e difundir as informações relevantes para a tomada de decisões.
Para Stair and Reynolds (2009), as principais funções de um sistema de informação são:
Recolher dados, números, factos, indicadores;
Processar dados, interpretando, manipulando e agregando;
Armazenar dados numa base de dados;
Disponibilizar informação em tempo útil;
Apresentar feedback aos utilizadores com todo um conjunto de opções.
Figura 2 - Conjunto de elementos inter-relacionados de um sistema de informação (Stair e Reynolds, 2008)
Também para Stair & Reynolds (2009), um sistema de informação é um conjunto de elementos inter-relacionados ou componentes que contemplam (entrada), manipulam (processo), armazenam e distribuem os dados e informação (saída) e fornecem posteriormente uma reação corretiva (mecanismo de feedback) para atingir um objetivo. O mecanismo de feedback é o componente que ajuda as organizações a atingir os objetivos, mais concretamente, a aumentar os lucros ou a melhorar o serviço ao cliente. Um sistema de informação não tem necessariamente de ser informatizado. Subentende-se que, quando o é, seja constituído com, pelo menos, cinco componentes principais segundo Stair and Reynolds (2009).
Hardware - Componentes físicos que formam o sistema informático;
Software - Parte do Sistema que permite o manuseamento dos programas e aplicações;
Página
11
Dados - Ligação entre a máquina (sistema) e o homem (utilizador);
Procedimentos –Ações do utilizador perante o sistema;
Utilizadores - Que utilizam o sistema e interagem com o mesmo.
2.4.1- Importância dos sistemas de informação
Hoje, mais do que nunca, é necessário que os gestores compreendam os sistemas de informação e a sua importância no seio das organizações, pois estas necessitam desse entendimento para sobreviver e prosperar na envolvente competitiva. O panorama dos negócios sofreu enormes mudanças nos últimos anos, fruto do crescimento e da importância dos sistemas de informação na organização. De acordo com Laudon & Laudon (2011) essa necessidade adveio sobretudo de fatores como:
Globalização e economias de escala. o Gestão e controlo mercado global. o Competição em mercados mundiais. o Cadeia abastecimentos globais. o Grupos de trabalho globais.
Transformações das economias industriais e sociedades, em economias baseadas em informação e conhecimento.
o Novos produtos, novos serviços. o Produtividade.
o Competição baseada em prazos.
o Ciclos de vida dos produtos mais curtos.
Transformação nas empresas. o Flexibilidade.
o Descentralização. o Trabalho em equipa.
o Independente de localização.
A necessidade estratégica das relações de informação entre clientes e fornecedores tem originado um aumento do grau de importância dos sistemas de informação inter-organizacionais. Na indústria da aviação, as operadoras concorrentes, agentes de viagens, e os consumidores estão todos interligados através de uma rede de sistemas de reserva aéreo (Ives & Learmonth, 1984). Este tipo de ligação entre todas as partes interessadas do negócio permite, em tempo real, acompanhar e manter a informação atualizada sobre a alteração e transformações do mercado, permitindo desenvolver um trabalho de equipa independentemente da localização da organização.
A adoção de tecnologias de informação nas organizações tem vindo a crescer a um ritmo acelerado. A utilização da tecnologia tem evoluído a partir da automatização de processos estruturados para sistemas que são verdadeiramente revolucionários na medida em que é possível introduzir mudanças em procedimentos fundamentais dos negócios. Na verdade, acredita-se que “mais do que ser ajudado por computadores, as empresas vão viver de acordo
Página
12
com eles; a definição da estratégia interna terá de se adequar às novas tecnologias da informação (Gurbaxani & Whang, 1991).
Para Stair & Reynolds (2009) importância dos sistemas de informação surge em todas as frentes de uma sociedade. Não é uma questão técnica que envolva apenas os engenheiros e cientistas, trata-se de uma temática que abrange a sociedade como um todo. Todos os países e organizações que atualmente carecem de tecnologias que possam tratar a informação tornam-se incapazes de detornam-senvolver inovação interna que permita aumentar de forma sustentável os seus níveis económicos e culturais. Toda uma sociedade que queira ser equilibrada necessita de liberdade de informação, razão essa observada pela relação crítica entre os níveis de tecnologia num país e a sua inovação interna.
2.4.2- Stakeholders Envolvidos no Desenvolvimento de um SI
Como indicam Stair & Reynolds (2009), o desenvolvimento de um sistema de informação envolve sempre a participação das partes interessadas, podendo estas ser: analistas de sistemas, programadores, operadores, gestores de redes, gestores de base de dados, projetistas, consultores de tecnologias de informação, engenheiros de usabilidade, designers, gestores da organização e, até mesmo, os clientes. Descrevem-se, seguidamente, as funções exercidas por aqueles cujos papéis se consideram principais no desenvolvimento da maior parte dos sistemas de informação. Segundo L. d. C. Teixeira (2008) temos:
Analistas de sistemas - ajuda o utilizador a identificar e compreender o problema. Tem como papel principal a mediação entre as partes envolvidas, propondo e registando as melhores soluções possíveis num relatório designado por documento de especificação de requisitos. Programador - desenvolve e cria os programas informáticos a partir da documentação elaborada pelo analista de sistemas, podendo ficar responsável pela futura manutenção do sistema implementado.
Proprietário do sistema - é a pessoa ou grupo responsável pelo financiamento do projeto. Por norma, trata-se de uma pessoa importante dentro da organização, sendo essencial reunir frequentemente com o analista de forma a transmitir os conhecimentos do modelo de negócio e principais objetivos a atingir dentro da organização com o sistema de informação.
Utilizadores do Sistema- basicamente serão todos os colaboradores que irão interagir com o sistema, direta e indiretamente, sendo estes os principais intervenientes a serem estudados no projeto aquando o analista identificar os requisitos que o sistema irá conter.
Projetistas do sistema- por norma são especialistas tecnológicos capazes de traduzir os requisitos elaborados pelos analistas em soluções técnicas.
Segundo Alturas (2013), o gestor não deve tentar resolver os problemas sozinho nem assumir por completo toda a responsabilidade do projeto. Este deve recorrer a especialistas informáticos com formação profissional plena em especificar, desenvolver e implementar os sistemas informáticos. “Sendo que a fase da implementação é da responsabilidade dos construtores ou
Página
13
programadores, tendo estes que interpretar a informação contida nos modelos e convertê-la para uma linguagem executável pelo computador. É nesta fase que se faz a escolha da tecnologia mais apropriada, podendo-se recorrer à ajuda dos vendedores ou consultores tecnológicos”(L. Teixeira, Ferreira, & Santos, 2004). Todo o trabalho deve ser de cooperação entre as partes envolvidas. É necessário que todo o processo de desenvolvimento do sistema de informação implique o contributo dos utilizadores, fator este decisivo para o sucesso da solução criada.
2.4.3- Processo de Desenvolvimento de um Sistema de Informação
Os sistemas de informação podem ajudar a resolver vários tipos de problemas dentro das organizações. Existe hoje grande dependência das organizações em relação à gestão da informação, sendo que os sistemas de informação podem ser comprados ou desenvolvidos especificamente com base nas necessidades da organização em causa. Por norma, segundo Alturas (2013) obriga a que o desenvolvimento contemple, no mínimo, as três fases seguintes:
Análise - Estudo estruturado e documentado sobre as características da organização, com especificidade sobre os processos, subprocessos e tarefas associadas e, consequente, proposta de uma solução que seja enquadrada sobre as necessidades da organização.
Desenho- Elaboração de dossier que especifica todas as características funcionais e técnicas do sistema, nomeadamente as respetivas interfaces e interação do sistema com utilizador no sentido de serem implementadas todas as especificações que foram encontradas previamente na fase de análise.
Implementação- Última fase que corresponde à colocação do sistema em funcionamento junto dos utilizadores.
Na realidade, o desenvolvimento de um sistema de informação tem mais fases do que as identificadas anteriormente. De acordo comRumbaugh, Jacobson, and Booch (2004) eL. d. C. Teixeira (2008), estas ainda se subdividem em fases complementares, tal como se pode verificar na Figura 3.
Figura 3 - Fases de desenvolvimento de um sistema de informação (L.d.C.Teixeira, 2008)
Análise do Problema - nesta fase, o analista, em comunhão com o responsável da organização, identificam e detalham pormenorizadamente o problema no sentido de encontrar todas as soluções possíveis. Existe necessidade de detalhar o macroprocesso e processos do negócio da empresa ou organização com objetivo de entender o contexto envolvente relativo ao fluxo de
Página
14
dados e informação que suportam as atividades diárias de trabalho. Esta fase é crítica uma vez que o problema não pode ser entendido na perfeição pelo analista, que conduz todo o trabalho posterior na obtenção de uma solução que não é enquadrável nas necessidades reais da organização. Para o desenvolvimento desta fase as técnicas mais utilizadas são reuniões formais e informais, observação direta, análise dos sistemas de informação já existentes e análise da documentação que sirva de auxílio ao trabalho diário dos colaboradores. O objetivo final é o de entender o modelo de negócio e todos os processos associados, compreender os fluxos e, dessa forma, especificar cuidadosamente os erros e procedimentos críticos da organização, desenvolvendo posteriormente uma solução alinhada com a sua estratégia. Segundo Alturas (2013), para a resolução eficaz dos problemas as equipas de trabalho devem ter um conjunto de competências específicas, das quais se salientam as seguintes:
Conhecimento geral do negócio;
Conhecimento da organização;
Conhecimento do meio envolvente;
Capacidade de comunicação;
Capacidade analítica;
Capacidade de intuição;
Conhecimento na obtenção da informação.
Análise de Requisitos- nesta fase é imprescindível entender as necessidades dos utilizadores ao nível dos requisitos funcionais e não funcionais do sistema. O objetivo passa por efetuar o levantamento dos requisitos do sistema como um todo, especificando as características que este deve ter e fazer. As técnicas utilizadas são idênticas às da fase anterior e a participação ativa das partes interessadas no sistema (utilizadores, técnicos, gestão de topo e até mesmo os clientes) é deveras importante.
A especificação está dividida em dois tipos de grupos: a descrição geral onde constam os tipos de utilizadores, os pressupostos e as dependências e ainda os requisitos específicos onde constamos requisitos das funções, interfaces, performance e atributos. Baseado na norma de"IEEE Recommended Practice for Software Requirements Specifications" 1994), um bom documento de requisitos deve ser:
Correto - os requisitos expressos no documento deverão estar contidos no software;
Não ambíguo - os requisitos expressos no documento devem ter apenas uma única interpretação;
Completo – os requisitos de funcionalidade, desempenho, restrições, atributos e interfaces devem ser reconhecidos e tratados. O documento deve, também, conter todas as legendas, tabelas e diagramas necessários;
Verificável – os requisitos devem conter processos de custo aceitável através dos quais uma pessoa ou máquina possa verificar se o software cumpre esses requisitos;
Consistente – os requisitos devem estar de acordo com o objetivo do sistema;
Modificável – os requisitos devem poder ser alteradas de forma fácil, completa e consistente, preservando a estrutura e o estilo do sistema.
Página
15
Desenho do Sistema – nesta fase o pretendido é representar de forma abstrata o sistema e toda a informação recolhida na fase anteriormente descrita. Toda a especificação elaborada é convertida em linguagem de modelação e o objetivo passa por facilitar a comunicação entre todos os elementos da equipa do projeto. Por fim, importa verificar se os requisitos foram devidamente identificados e entendidos pelo projetista para que a próxima fase de implementação da solução desenvolvida seja de acordo com as verdadeiras necessidades da organização.
Implementação e testes – nesta fase a responsabilidade é, essencialmente, dos programadores, que têm que interpretar a informação registada nos modelos e transformá-la numa linguagem executável pelo computador. Por vezes recorre-se a fornecedores de tecnologias com objetivo de identificar a mais adequada para implementar a solução encontrada.
Manutenção – nesta fase avalia-se a solução que foi desenvolvida para o cliente. O ideal é questionar os utilizadores sobre o sistema de informação implementado com o objetivo de identificar qualquer tipo de erro ou necessidade de adaptação. A solução ou as soluções, devem ser devidamente ajustadas às reais necessidades da organização.
No processo de desenvolvimento encontram-se, frequentemente, vários obstáculos, dos quais se destacam:
Levantamento dos processos subjacente à organização em causa;
Rápida variação dos requisitos durante a fase de desenvolvimento dos sistemas de informação;
Dificuldade em dialogar e entender as verdadeiras necessidades dos utilizadores;
Dificuldade de previsão dos resultados em termos de desempenho das soluções. Os sistemas de informação devem estar permanentemente alinhados com a organização e com os seus modelos de gestão. Para tal, deve-se avaliar e acompanhar a utilização do sistema, garantindo o ajustamento às necessidades da organização.
2.4.4- UML – Técnica de modelação
A linguagem UnifiedModelingLanguage (linguagem de modelação unificada) é uma notação padrão para especificar, desenvolver, visualizar e documentar os sistemas de informação numa perspetiva orientada a objetos (Alturas (2013), retirado de Nunes e O`Neill (2004)).
Atualmente existem várias ferramentas CASE de suporte à modelação em UML. Entre as mais conhecidas no mercado é possível encontrar a IBM Rational Rose, StarUML, PowerDesigner, Visual Paradigm. A linguagem UML apresenta um conjunto vasto de diagramas com o objetivo de representar as várias perspetivas do sistema.
Seguidamente, apresentam-se os diagramas estruturais mais utilizados na construção de modelos UML.
Página
16
Diagrama de classes – Representa a estrutura de um sistema, identificando as classes, os seus atributos e relacionamentos entre as classes. Segundo Alturas (2013), um diagrama de classes é um esquema padrão para descrever as várias instâncias de dados possíveis.
Identificação (nome da classe) Atributos (características da classe) Operações (comportamentos da classe)
As relações entre as classes podem ser:
Associações (relações de utilização);
Composições e agregações (relações de constituição e dependência).
Generalizações (relações de especialização).
Diagrama de pacotes – Representa a forma pela qual o sistema é dividido sobre agrupamentos lógicos, identificando as dependências entre esses agrupamentos. Um diagrama de pacotes pode ser utilizado em qualquer fase do processo de modelagem e visa organizar os modelos. No que respeita aos diagramas comportamentais, salientam-se, de seguida, os mais utilizados.
Diagrama de casos de uso – Representa as funcionalidades fornecidas pelo sistema em termos de utilizadores ou atores, identificando todas as funcionalidades do sistema e dependência entre estas. Segundo Alturas (2013), cada caso de uso prevê um ou mais cenários que indicam como o sistema deve interagir com os utilizadores finais, ou com outros sistemas, para atingir um objetivo de negócio específico. Neste diagrama, das várias relações, exemplificam-se, nas Figuras 5 e 6, os casos das dependências «include» e «extend», que se referem à extensão de casos de uso em situações de obrigatoriedade e não obrigatoriedade, respetivamente.
Figura 4 - Representação gráfica da classe ‘Cliente’
Página
17
Figura 6 - Exemplo do caso de uso 'Efectuar encomenda pela internet' com relação 'extend'
Diagrama de atividades – Representa os fluxos de trabalho em termos de atividades, relacionados com o processo em análise.
Atividades: Comportamento a ser realizado.
Subactividade: Execução de uma sequência não atômica de atividades.
Transição: Fluxo de uma atividade para outra.
Ação: Transformação.
Decisão: Dependendo de uma condição, mostra as diferentes transições.
Página
18
Na secção seguinte apresentam-se algumas abordagens relativas ao processo de desenvolvimento de Sistemas de Informação.
2.4.5- Abordagens ao Desenvolvimento de Sistemas de Informação
O desenvolvimento de um sistema de informação pode seguir diferentes abordagens detalhando-se, seguidamente, as mais conhecidas.
Desenvolvimento em Cascata
Figura 8 - Modelo gráfico do desenvolvimento em cascata
(http://marcosmoraisdesousa.blogspot.pt/2012/04/engenharia-de-software)
O modelo em cascata conta com cinco a seis fases de trabalhos distintos. A primeira fase surge com a identificação do problema e, através desta, é possível definir todos os requisitos. Posteriormente é iniciado o processo de análise de requisitos levantados paralelamente ao desenho do sistema proposto. Sequencialmente o sistema de informação criado é implementado e testado com o objetivo de obter um feedback por parte dos utilizadores. Por fim todo o sistema vai carecer de manutenção para que a organização possa ajustar o seu trabalho ao sistema de informação implementado. As vantagens na utilização deste modelo tornam todo o processo de desenvolvimento devidamente estruturado por fases sequenciais, sendo que casa fase só será iniciada após o términus da anterior. As desvantagens surgem com a necessidade de obter feedback constante entre as diferentes fases do projeto em curso, mecanismos que este método não oferece. Importa referir ainda que este não suporta as modificações necessárias nos requisitos funcionais e não funcionais, tornando-se excessivamente rígido no que respeita ao cumprimentos de prazos, já que o atraso numa fase afeta todo o processo. Neste modelo, os erros que são reconhecidos tardiamente implicam elevados custos de recuperação.
Página
19
Processo de Desenvolvimento Iterativo e Incremental
O modelo iterativo e incremental surge no sentido de responder às debilidades do modelo em cascata. O trabalho de desenvolvimento de um sistema de informação implica tempo de trabalho de meses ou anos. Este modelo sugere que seja mais prático dividir esse mesmo trabalho em partes ou iterações, como se pode verificar na Figura 9.
Figura 9 - Modelo gráfico do processo de desenvolvimento iterativo e incremental retirado de L.d.C.Teixeira, 2008
As vantagens deste modelo surgem na possibilidade de avaliar antecipadamente os riscos de modo a identificar medidas de prevenção de erros. Outra vantagem é que permite que os intervenientes e equipas do projeto possam estruturar de forma consistente todo o trabalho a desenvolver, partilhando e comunicando de forma eficaz todas as alterações a realizar. Este modelo mantém os requisitos sincronizados com as necessidades específicas da organização permitindo desenvolver a solução mais adequada à potencialização do negócio do cliente. Um dos exemplos mais conhecidos deste tipo de abordagem é o RationalUnifiedProcess (RUP) que foi criado pela Rational Software Corporation e posteriormente adquirido pela IBM, alterando a designação para IBM RationalUnifiedProcess. Este método utiliza uma abordagem orientada por objectos com notação UML (UnifiedModellingLanguage) com o objetivo de ilustrar os processos do sistema. Apesar de ser considerado muito complexo por se aplicar sobretudo a grandes projetos com mais recursos disponíveis, este pode ser também adaptado a projetos de menor dimensão.
Métodos ágeis de desenvolvimento
Segundo Alturas (2013) existem, ainda, outros métodos de desenvolvimento de sistemas de informação, baseados em abordagens ágeis que, por norma, são considerados simples, com
Página
20
bons resultados, mas implicando grande disponibilidade por parte de todos os membros da equipa do projeto, apresentando-se, abaixo, alguns dos mais utilizados:
XP- Extreme Programming – contêm cinco princípios chave, sendo esta (i) comunicação,
(ii) simplicidade, (iii) feedback, (iv) coragem e (v) respeito no sentido de realizar um trabalho rápido e de qualidade.
Scrum – é frequentemente aplicado na gestão de projetos, normalmente utilizado para
trabalhos complexos e de forte imprevisibilidade.
FDD (Desenvolvimento Guiado por Funcionalidades) – metodologia cujo objetivo é o
de desenvolver um projeto com resultados tangíveis e funcionais. Alia um conjunto de técnicas como testes unitários e programação por pares e integração contínua para a realização do trabalho.
2.5. Projeto, Gestão de Processos e Gestão de Projetos
O conceito de projeto pode ser definido como um conjunto de atividades que tem como objetivo atingir resultados específicos, utilizando os recursos necessários e disponíveis. Por norma, um projeto encontra-se relacionado com a prestação ou produção de um produto ou serviço e, para tal, terá um tempo de execução e um custo associado.(Project Management Institute, 2013). Os pilares base na execução de um projeto são o custo, a qualidade e o tempo. O custo determina todos os fatores envolventes acerca dos recursos disponíveis ou necessários, o que permite seguir criteriosamente um plano financeiro pré-estabelecido acerca dos limites e âmbitos do projeto para a sua execução e obtenção de resultados. A qualidade é o fator de sucesso necessário para que todos os pressupostos sejam cumpridos para que se verifique a satisfação das partes interessadas. O tempo permite definir claramente a calendarização das tarefas a executar.
Seguidamente apresentam-se algumas considerações de autores acerca da temática de projetos:
Um projeto deve ser entregue na hora certa, com o orçamento pré-estabelecido e que cumpra as especificações estipuladas. Os critérios para o sucesso são muito mais amplos, incorporando os pontos de vista de todas as partes interessadas no projeto (Babu & Suresh, 1996).
Um projeto tem uma estrutura definida, é limitado pelos recursos disponíveis, envolve muitas pessoas com competências diferentes e geralmente é elaborado de forma progressiva em todo o seu ciclo de vida (D. L. Cleland & Ireland, 2002).
Um projeto é um esforço complexo que contribui para atingir objetivos únicos com um tempo associado e limites de orçamento. Deve ainda ter em consideração a cultura organizacional, fator este único e diferenciador de sucesso (D. I. Cleland & King, 1983).
Um projeto requer recursos humanos, financeiros e materiais de uma empresa no sentido de atingir um determinado objetivo atendendo às restrições de custo e tempo (Turner, 1999).
Página
21
Em suma, um projeto é um conjunto de atividades e de tarefas associados e planeadas que devem ter um responsável que controle a execução e qualidade das mesmas. A realização dessas atividades visa atingir os objetivos propostos e assumidos sendo que existem custos e prazos pré-fixados.
2.5.1- Ciclo de vida de um Projeto
O ciclo de vida de um projeto revela-se de extrema importância na definição e duração do mesmo. É importante referir qual será o encadeamento das tarefas e etapas associadas, bem como o seu acompanhamento e validação. Nem todos os projetos apresentam as mesmas características, podendo-se, no entanto, na generalidade, aplicar as fases representadas na Figura 10.
Figura 10 - Ciclo de vida de um projecto (adaptado de P.M. Institute, 2013)
Segundo (Kerzner, 2013), o conceito que gera mais concordância no mundo industrial sobre o ciclo de vida de um projeto inclui cinco fases:
Conceção inicial- etapa onde surge a ideia e é feita uma avaliação sobre os riscos e potencialidades sobre o impacto no futuro da organização.
Planeamento - etapa que permite definir todos os processos de trabalho de forma pormenorizada com o objetivo de especificar as tarefas e atribuir-lhes os recursos e associar-lhes o tempo e os custos respetivos.
Teste- etapa que surge como avaliação do trabalho que foi elaborado.
Implementação – etapa onde se entrega o produto ou serviço realizado ao cliente.
Encerramento - etapa que surge para avaliação do trabalho realizado em termos de prazos, custos e qualidade do resultado final.
Segundo Institute (2013), a gestão de projetos é a aplicação de conhecimentos, competências, ferramentas e técnicas às atividades do projeto de modo a cumprir os seus requisitos.
2.5.2- Gestão de Processos
O conceito de gestão de processos não é novo na maior parte das organizações. Este surge precisamente para melhorar o funcionamento das organizações, obter melhores resultados e satisfação dos seus clientes. O levantamento dos processos da organização pode ser explorado
Processo Iniciação Processo de Planeamento Processo de Execução Monotorização e Controlo Processo de Encerramento
Página
22
e documentado pela ferramenta de qualidade SIPO - (Suppliers, Inputs, Process, Outputs,
Customers). Esta ferramenta, muito utilizada na área da qualidade, permite efetuar o
levantamento dos processos, identificando os seus fornecedores, as suas entradas, o processo propriamente dito, bem como as suas saídas e os respetivos clientes. Segundo Brady (2013), a utilização da ferramenta SIPOC ajuda a estruturar os processos, envolve todas as partes interessadas, aumenta a comunicação dentro da organização e é de fácil interpretação permitindo que todos os colaboradores identifiquem o processo associado. Melhorar os processos internos é uma ação básica para as organizações responderem às mudanças que ocorrem constantemente no seu ambiente de atuação de forma a manterem-se mais competitivas. Hoje em dia, esse movimento está fortemente associado à adoção da tecnologia de informação. Neste novo panorama os sistemas servem para uma melhoria dos processos no dia-a-dia das organizações através de softwares de modelação, ferramentas CASE, plataformas
workflow, SOA, entre outros (Paim, 2009).
O conceito de Gestão de Processos, cujo objetivo é precisamente garantir a melhoria contínua da organização assente numa gestão por processos definidos e alinhados com a estratégia e objetivos da organização, beneficia da integração de tecnologias e sistemas de informação, que poderá vir a proporcionar os resultados desejados em termos de a criação de valor para as diferentes partes interessadas. A gestão de projetos é, por isso, fundamental à monitorização do desempenho dos processos. Os objetivos a atingir devem estar sempre alinhados com a estratégia da organização, permitindo dessa forma minimizar desvios ou divergências em relação ao planeado. Paim (2009) afirma que a Gestão de Projetos permite a uniformização de entendimentos sobre a forma de trabalho, melhoria do fluxo de informação dentro da organização, padronização dos processos em função da definição de um referencial de conformidade, redução do tempo e custo dos processos, aumento da satisfação dos clientes, aumento da produtividade dos colaboradores e redução de erros. A gestão por processos deve, portanto, ser encarada como um paradigma de gestão que deve facilitar e estimular, de forma continuada, a maturidade de uma organização. A gestão por processos deve, também, ser contemplada na gestão de projetos de uma organização com o objetivo de se tornar uma mais-valia no seu desenvolvimento.
A gestão de projetos em si necessita de uma gestão eficaz que defina um conjunto de regras, normas e técnicas que contribuam para melhorar os trabalhos inerentes à sua execução. As partes envolvidas neste processo são, por norma, os colaboradores da organização, a gestão de topo e o cliente. Em causa está o cumprimento dos objetivos no sentido de desenvolver um trabalho de qualidade dentro do tempo e custos estipulados. O cumprimento dos objetivos irá certamente afetar de forma positiva a organização no final ou mesmo no decorrer do projeto. No primeiro momento, durante a elaboração de um projeto, deve ser criada uma equipa de especialistas com uma pessoa responsável pela chefia. Deve existir também uma declaração de âmbito para enquadrar todo o objetivo, pré-condições, pós-condições do projeto e devem-se ainda definir as partes interessadas e recursos disponíveis a utilizar. Todos estes aspetos devem estar devidamente alinhados com a estratégia da empresa de forma a compatibilizar o objetivo do projeto com os objetivos da organização.
Página
23
A gestão de projetos é a aplicação e integração de conhecimentos, competências, ferramentas e técnicas para o planeamento geral, direção, coordenação, acompanhamento e controlo de todas as dimensões de um projeto, desde o seu início até à sua conclusão. A gestão de projetos é também a motivação de todos os envolvidos para produzir o produto, serviço ou resultado do projeto no prazo, dentro dos custos estimados, com a qualidade exigida e com a satisfação final dos participantes (Carmichael, 2005). Segundo D. L. Cleland and Ireland (2002), a gestão de projetos é uma atividade incorporada no ciclo de vida do projeto que, com a ajuda da sua equipa, tem como propósito cumprir o cronograma de tarefas a executar, controlando os custo e objetivos de desempenho técnico. Para Srivannaboon and Milosevic (2006), a gestão de projetos auxilia a execução da estratégia competitiva de uma organização para entregar um produto ou serviço desejado (com rapidez, de alta qualidade e de baixo custo). O seu sucesso permite às empresas implementar sistemas de criação de valor. Já Young, Young, Jordan, and O'Connor (2012), sugerem que um projeto é uma atividade humana que pretende atingir objetivos num determinado horizonte temporal. Laslo (2010) conclui que a gestão de projetos evoluiu no sentido de planear, coordenar e controlar atividades complexas e diversificadas para atingir os objetivos pré-definidos.
Segundo Committee & Project Management Institute (1996), a equipa que efetua a gestão das diversas atividades dos projeto deverá preocupar-se, essencialmente, com:
O controlo dos objetivos, tempos, custos, riscos e qualidade;
A gestão das expectativas das partes interessadas;
A identificação dos requisitos.
Segundo Srivannaboon (2005), existem três elementos importantes na gestão de projetos:
Abrangência: A gestão deve ser direcionada para todas as partes interessadas desde colaboradores, gerentes e clientes e o processo de gestão deverá ser conduzido a vários níveis (estratégico, tácito e operacional).
Contingência: a gestão de projetos deve apresentar uma abordagem de contingência sobre a utilização de recursos ao longo dos trabalhos.
Base teórica: a gestão dos projetos deve ter em consideração a experiência resultante do desenvolvimento de outros projetos, tanto internamente, como por outras empresas.
Os projetos estratégicos são desenvolvidos para novos produtos ou serviços diferenciadores com o objetivo de manter posições estratégicas das empresas nos mercados. Por norma, estes são iniciados com uma perspetiva de longo prazo por parte da organização (Aaron J Shenhar, 2004). Os gestores de projetos são os novos líderes estratégicos que devem assumir a responsabilidade dos resultados do negócio através do projeto. Definir e avaliar o sucesso do projeto é, portanto, um conceito de gestão estratégica que deverá ajudar a definir os objetivos de curto e longo prazo da organização (Aaron J. Shenhar, Dvir, Levy, & Maltz, 2001). Importa referir que muitos dos processos inerentes à gestão de projetos são sequenciais por natureza,
Página
24
portanto, podemos afirmar que quanto mais conhecimento se obtém sobre o conteúdo do projeto, mais fácil se torna geri-lo.
2.6. Sistemas de Informação na Gestão de Projetos
Como referenciado anteriormente, o sistema de informação é responsável pela captação, processamento, armazenamento, análise e distribuição de informação relevante para o negócio da organização. Os outputs gerados podem, entre muitas coisas, dar suporte à tomada de decisão pelos gestores da organização.
Realça-se a importância de as empresas terem a capacidade de transformar dados em informação pertinente para a gestão do conhecimento interno da organização. Através da análise da informação, o sistema de informação pode permitir, entre outros, emitir relatórios sintetizados de forma rápida e prática para apoiar a decisão, e responder a pedidos dos consumidores, efetuando processamentos instantâneos de resposta às suas solicitações. McHenry & Business (2008) afirmam que a gestão de projetos, por norma, falha em duas grandes vertentes: na previsão e na implementação.
Essas falhas poderão ter na sua origem vários aspetos, dos quais se destacam:
As estimativas de prazo e custo não são recalculadas após a inserção de novas informações no âmbito do projeto;
Os gestores de projetos não possuem a formação necessária para acompanhar a execução do projeto;
A metodologia de gestão de projetos não é colocada em prática:
A ocorrência de mudanças constantes no âmbito do projeto.
Gray & Larson (2002) consideram que um sistema de informação integrado, que permita efetuar uma gestão e apoio aos projetos, é uma das melhores formas de considerar os requisitos principais das partes interessadas. Mencionam, ainda, que os gestores envolvidos em projetos facilmente chegam ao limite das suas capacidades no que diz respeito ao conhecimento necessário dos pormenores envolvidos nos mesmos. Assim, um sistema de apoio surge de modo a potencializar o trabalho dos gestores permitindo uma diminuição da propensão para erros. Os mesmos autores identificam, ainda, os três objetivos principais para avaliar o sucesso ou o fracasso do projeto, que se representam na Figura 11:
Projeto entregue ao cliente a tempo;
Conclusão do projeto dentro do orçamento previsto;
Âmbito e qualidade, que implicam que os aspetos do projeto vão se encontro às especificações do cliente.
Página
25
Seguidamente especificam-se, mais pormenorizadamente, cada um dos aspetos mencionados. Tempo: a gestão do tempo é identificada pelos autores como um fator crítico de sucesso na gestão de projetos. O tempo de entrega de projetos é um dos maiores desafios para os gestores de projetos. Um bom gestor deve ter a capacidade de avaliar, com razoável precisão, quanto tempo o projeto vai necessitar para a sua execução. A gestão do tempo está relacionada com as atividades planeadas e deve contar com acontecimentos inesperados, alterações de última hora, questões de pessoal e resolução de conflitos. Os sistemas de informação de suporte à gestão de projetos permitem evidenciar a sequência e a duração de cada atividade e, por isso, ajudar a identificar quais as tarefas que podem representar os maiores problemas, bem como as causas desses mesmos problemas.
Custo: em relação a um projeto, o custo pode ser descrito como um limite financeiro no qual um projeto é concebido, desenvolvido, implementado e concluído. Os gestores do projeto devem prestar muita atenção às previsões de custos associados. Os sistemas informáticos de apoio à gestão de projetos permitem, entre muitas coisas, obter os dados estatísticos de cálculos financeiros, tais como, o valor líquido presente, o retorno sobre o investimento, os custos sobre os recursos humanos e a rentabilidade total líquida.
Âmbito e Qualidade: para ser bem desenvolvido, um projeto necessita de ter uma abordagem disciplinada e estruturada. Os sistemas de informação que apoiam a gestão de projetos permitem também estruturar a divisão de trabalho através de esquemas que possam garantir a identificação de todas as tarefas e participantes, contribuindo dessa forma para uma compreensão total da estrutura e missão do projeto. Uma vez estruturada a divisão de trabalho, um sistema de informação integrado pode programar as tarefas e alocar os orçamentos antes de utilizar essas informações para controlar o projeto. É por este motivo que os sistemas de informação fornecem um leque de opções variado para o controlo de projetos, permitindo identificar desvios ao planeamento, identificar as responsabilidades e destacar as áreas de melhor desempenho (Gray & Larson, 2002).
Os sistemas de informação de apoio a projetos facilitam a análise e posterior ação na tomada de decisões. Mudar as variáveis e modificar os parâmetros torna-se menos complicado, uma vez que o sistema consegue analisar cenários e avaliar o impacto das variáveis em cada resultado fornecido. Em cada etapa, os sistemas de informação podem disponibilizar ainda relatórios
