Prof.ª Fernanda Coelho
Liderança em Enfermagem
Significados da liderança
Como um dos processos que concretiza a administração de pessoal nas organizações, trata da condução ou coordenação de grupos.
Na Teoria da Relações Humanas, relacionava‐se às características pessoais do líder.
Psicólogos tendem a definir liderança em termos de comportamento interpessoal
Pensadores da administração enfatizam o modo como líderes moldam as características estruturais das organizações
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Significados da liderança
Liderança como uma das várias funções do administrador Administrar enfatiza o controle(de horas, custos, salários,
tempo extra, uso de folgas, inventário, estoque) Administrar é somente mais um papel do líder
Liderar aumenta a produtividade, maximizando a eficiência da força de trabalho.
Todo administrador deveria ser um líder (dirigir, motivar, orientar).
Todo líder deve administrar (a falha resulta em caos, fracasso individual e organizacional)
A teoria do Grande Homem e as Teorias dos Traços
• Postulada por Aristóteles, a teoria do Grande Homem diz que alguns homens nascem para liderar e outros para serem liderados.
• Esses grandes líderes surgem quando a situação assim o exigir.
• As teorias dos traços afirmam que algumas pessoas possuem traços de personalidade ou características que as tornam melhores lideres que outras pessoas.
• Estudou-se as características de personalidade de pessoas famosas por terem sido bons líderes. Mas desconsiderou-se a influência de outras pessoas ou da própria situação no papel do líder.
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A teoria do Grande Homem e as Teorias dos Traços
• Divergência entre as teorias dos traços e os estudos mais atuais reside na possibilidade de que as habilidades para liderar sejam desenvolvidas e não apenas herdadas.
• Se assumirmos que líderes dependem de características inatas, estaremos excluindo a possibilidade de uma pessoa adquirir essa habilidade.
• Segundo Marquis e Huston (2015), os estudos mais recentes indicam que os líderes tanto possuem características inatas quanto aprendidas ao longo da vida.
Teorias Comportamentais (1940-1980)
• Período das relações humanas: Estudos paralelos sobre administração e liderança.
• Com o avanço nos estudos, os pesquisadores diminuíram o foco nas características dos líderes e se concentraram em suas ações.
• Os estudos de Lewin (1951), White e Lippitt (1960) permitiram identificar três estilos de liderança, que mais tarde ficaram conhecidas como:
LIDERANÇA AUTORITÁRIA LIDERANÇA DEMOCRÁTICA LIDERANÇA LAISSEZ‐FAIRE 5
liderança autoritária
• Forte controle sobre o grupo de trabalho
• motivação pela coerção
• direcionamento por meio de comandos
• comunicação ocorre de cima para baixo
• tomada de decisao não envolve os demais
• Ênfase na diferença de status (eu e você)
• Crítica serve para punir.
liderança democrática
• manutenção de menos controle
• motivação por prêmios econômicos e pessoais
• direcionamento por meio de orientações e
sugestões
• comunicação se dá para cima e para baixo
• tomada de decisao envolve os demais
• Maior ênfase é dada no
"nós" que no "eu e você"
• Crítica construtiva
liderança laissez‐faire
• Permissividade, pouco ou nenhum controle
• motivação por meio de apoio, se solicitado
• pouco ou nenhuma orientação
• comunicação de cima para baixo ou de baixo para cima entre os membros do grupo
• tomada de decisão dispersa
• ênfase no grupo.
• Ausência de críticas.
Fonte: Marquis e Huston, 2015.
Liderança autoritária ou autocrática
Estrutura rígida
Ações bem delimitadas e previsíveis Centralização das decisões
Hierarquia bem definida
Pouca flexibilidade na tomada de decisões e na forma de cobrança.
Produtividade elevada Pouca criatividade 7
Liderança democrática
Menor controle
Liderança que melhor se encaixa para grupos que trabalham juntos durante muito tempo Promove autonomia e crescimento em cada colaborador
Bons frutos para pacientes e equipe, porque estimula as relações interpessoais e a cooperação entre grupos
Maior criatividade
Menor produtividade em números absolutos se comparada à liderança autoritária. Demanda mais tempo e pode causar frustração em pessoas que desejam decisões mais rápidas.
Liderança laissez-faire
Deixe fazer.
Trata‐se de uma liderança sem direcionamento
Pode causar frustração, apatia grupal e desinteresse
Por outro lado, em grupos altamente motivados, pode resultar em muita criatividade e produtividade
É uma alternativa quando os problemas estão definidos de forma insatisfatória e há necessidade de brainstorming
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Teorias da liderança situacional ou contingencial
• Ao longo do tempo, começou-se a observar que os líderes não combinavam com um quadro puro de um dos estilos.
• Situavam-se em algum ponto entre liderança autoritária e laissez- faire. E que eles se movimentavam ao longo desse contínuo, em reação às situações que surgem.
• Fiedler (1967): Nenhum estilo de liderança é o ideal a cada situação.
As inter-relações entre líder e grupo dependiam da capacidade do líder, da tarefa a ser feita e do poder associado ao cargo.
• Blake e Mouton (1964): grade com focos do líder-administrador (produtividade, tarefas, pessoas, relações). Pontuações diferentes em cada área, conforme desempenho. Resulta em comportamentos de liderança
Teorias da liderança situacional ou contingencial
• Hersey e Blanchard (1977): modelo tridimensional de eficiência em liderança. Prevê o estilo de líder mais adequado a cada situação, baseado no nível de maturidade dos seguidores. Com o amadurecimento, o estilo deixa de se concentrar nas tarefas e passa a focar as relações.
• Tannenbaum e Schmidt (1958) defendiam misturas de comportamento autocrático e democrático de liderança. O que determinaria o estilo seria a natureza da situação, as habilidades do administrador e as capacidades dos membros do grupo.
• Por volta dos anos 1970, os teóricos passaram a elencar outros fatores contribuintes para uma liderança eficiente. Entre esses fatores, foram citados: valores do líder e seus seguidores, cultura organizacional, trabalho, ambiente, influência do líder e as situações com seus desdobramentos. Isso levou ao desenvolvimento das teorias interacionais.
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Teorias interacionais
• O comportamento do líder é determinado pela interação entre sua personalidade e a situação.
• Até aqui, os pesquisadores já pensaram sobre o processo de trabalho, os traços de personalidade do líder e a influência das situações. Separadamente.
• Schein (1970): o comportamento do líder é determinado pelas relações entre a sua personalidade e a situação específica. Para ele, os indivíduos são seres complexos e que o ambiente de trabalho constitui um sistema aberto ao qual eles reagem.
Teorias interacionais
• As pessoas são muito complicadas e altamente variáveis. Têm múltiplos motivos para fazer as coisas.
• As motivações não são constantes, pois mudam com o tempo.
• As metas podem diferir nas várias situações. Por exemplo, as metas de um grupo informal podem ser diferentes daquelas de um grupo formal.
• O desempenho e a produtividade de um indivíduo são influenciados pela natureza da tarefa, bem como por sua capacidade, experiência e motivações individuais.
• Nenhuma estratégia de liderança é eficiente em todas as situações.
São pressupostos de Shein, citados por Marquis e Huston (2015):
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Teorias interacionais
Hollander (1978): Marquis e Huston (2015) nos informam que este autor foi um dos primeiros a reconhecer que líderes e seguidores têm papéis dentro e fora das situações de liderança e que os acontecimentos de fora têm poder para influenciar o que ocorre em seus outros papeis.
Segundo Hollander, uma troca de liderança envolve três pontos básicos e que interagem entre si .
• O líder, com suas capacidades, percepções e personalidade
• O seguidor, com suas capacidades, percepções e personalidade
• A situação em que agem o líder e os seguidores, incluindo as normas formais e informais do grupo, seu tamanho e densidade.
Teorias interacionais
Efetividade da liderança requer capacidade de:
• solucionar problemas,
• manter a eficiência grupal,
• comunicar‐se bem,
• demonstrar justiça,
• competência,
• possibilidade de contar com o líder e
• criatividade ao liderar,
• desenvolvimento da identificação do grupo.
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Teorias interacionais
Ouchi (1981) aplicou o gerenciamento japonês às corporações norte‐americanas.
A Teoria Z, proposta por ele, é um desdobramento da Teoria Y, de McGregor, apoiada na liderança
democrática.
Teorias interacionais
• tomada de decisão consensual,
• adequação dos empregados aos trabalhos,
• segurança no trabalho,
• promoções mais lentas,
• exame das consequências das decisões a longo prazo,
• círculos de qualidade,
• garantia do emprego para toda vida,
• estabelecimento de vínculos sólidos de responsabilidade entre superiores e subordinados e
• preocupação holística com os trabalhadores
Os
principais pontos da
Teoria Z são:
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Teorias interacionais
• Nelson e Burns (1984) sugeriram que as organizações possuem níveis de desenvolvimento e que esses níveis influenciam a satisfação e produtividade dos empregados.
Equipes de alto desempenho: produtividade máxima e satisfação do empregado.
Nível pró‐ativo: lider e seguidores voltam‐se para o futuro e possuem valores e estimulantes em comum
Líder responsivo: consegue moldar os subordinados a trabalharem unidos. Conserva a maior parte das responsabilidades e decisões.
Líder reativo: concentrado no passado, movido a crises e abusa dos subordinados
Liderança transacional e transformacional
• Burns (2003) sugeriu que tanto líder quanto seguidor tem
capacidade de se alçarem reciprocamente a níveis mais elevados de moralidade e motivação.
• Essa ideia foi identificada como liderança transformacional
• Defendeu a existência de dois tipos de líderes nas organizações
• Transacional: líder tradicional, preocupado como ações do cotidiano
• Transformacional: administrador comprometido, que tem visão e consegue delegar poder aos demais
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Liderança transacional e transformacional
Líder tr ansacional
Foco nas atividades É comprometido
Usa negociação para atingir metas
Não identifica valores compartilhados
Examina as causas Utiliza a recompensa contingencial
Líder tr ans formacional
Identifica valores comuns É aquele que cuida
Inspira os outros com a sua visão
Tem visão a longo prazo Observa os efeitos Delega poder
Liderança transacional e transformacional
• Liderança transformacional eleva o moral dos seguidores
• O líder faz a coisa certa pelo motivo certo, trata as pessoas com cuidado e compaixão
• Encorajamento aos seguidores para serem mais criativos e inovadores
• Inspiram outros com sua visão
• O líder transformacional nutre um conjunto profundo de valores e ideias. Isso leva os seguidores a sustentar o bem comum, em vez de seus próprios interesses.
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Liderança transformacional - ressalvas
• Ainda que seja entendido como o líder ideal, um líder transformacional pode fracassar sem as habilidades administrativas tradicionais.
• As qualidades transacionais e transformacionais devem estar presentes em graus variados na mesma pessoa, sob pena de queda no desempenho e na efetividade das ações.
• Deve haver espaço para liderança por meio do exemplo e de outras formas de liderança discreta.
• Líderes transformacionais precisam tomar cuidado para não confundirem verdade e realidade com paixão e confiança.
Teoria da liderança em âmbito geral
• Início do século XXI
• Surgiu da ideia de que o contexto é um importante mediador da liderança transformacional.
• Antonakis, Avolio e Sivasubramaniam (2003)
• Nove fatores que afetam o estilo de liderança e o impacto sobre os seguidores
• Cinco transformacionais
• Três transacionais
Um alheio à liderança ou do tipo Laissez-faire
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Nove fatores da teoria da liderança em âmbito geral
Fator 1
• Motivação inspiracional
• articulação do líder e representação da sua visão
• transformacional
Fator 2
• Influência idealizada (atribuída)
• Baseia‐se no carisma do líder para criar vínculos emocionais com os seguidores, aumentando a confiança e a lealdade
• transformacional
Fator 3
• Influência idealizada (comportamento)
• O líder cria uma noção coletiva de missão e de valores, estimulando os seguidores a agirem conforme esses valores
• Transformacional
Nove fatores da teoria da liderança em âmbito geral
Fator 4
• Estímulo intelectual
• Líderes desafiam as pressuposições das crenças dos seguidores, além de analisarem os problemas dos subordinados e as possíveis soluções.
• Transformacional
Fator 5
• Consideração individualizada
• Ocorre quando o líder é capaz de individualizar seus seguidores, prestando reconhecimento e apreciação pelas suas necessidades, pontos fortes e desafios específicos.
• Transformacional
Fator 6
• Recompensa contingente
• O líder é voltado para a conclusão de tarefas, usando esse critério para conferir recompensas significativas
• Transacional 25
Nove fatores da teoria da liderança em âmbito geral
Fator 7
• Administração ativa por exceção
• O líder observa e procura ativamente qualquer coisa que fuja às regras e padrões, tomando medidas corretivas quando necessário
• transforsacional
Fator 8
• Administração passiva por exceção
• O líder só intervém depois que erros são detectados e padrões violados
• transacional
Fator 9
• Alheio à liderança
• Laissez‐faire
Integração entre liderança e administração
• Gardner (1990) – líderes-administradores integrados apresentam seis características distintas:
• Raciocinam a longo prazo. São visionários e futuristas. Analisam o efeito de suas decisões ao longo dos anos, bem como as
consequências imediatas
• Enxergam além, na direção da organização como um todo. Não estreitam o foco. Conseguem entender como sua unidade ou departamento se encaixa no quadro organizacional todo
• Influenciam outros além do seu próprio grupo. Vão além dos limites burocráticos da organização.
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Integração entre liderança e administração
• Enfatizam a visão, os valores e a motivação. Compreendem de forma intuitiva os aspectos inconscientes, e muitas vezes irracionais, nas interações com os outros. São sensíveis aos demais e às diferenças em cada situação.
• São politicamente astutos. Conseguem enfrentar exigências conflitantes e expectativas dos seus apoiadores.
• Pensam em termos de mudança e renovação. Quer atualizar a organização para que se adapte ao mundo em mudança
Ano: 2017 Banca: INSTITUTO AOCP
O papel que um elemento assume no grupo é determinado pelas necessidades do próprio grupo, pelas características próprias de cada um dos elementos desse grupo e pela forma como essas características são percebidas pelos demais elementos. O enunciado refere-se ao estilo de liderança
a) democrática.
b) situacional.
c) permissiva.
d) autocrática e) laissez-faire.
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Ano: 2017 Banca: CESPE
Julgue o próximo item, relativos ao trabalho em equipe na saúde e na educação. A coesão organizacional é favorecida quando os profissionais de uma equipe estão estimulados e envolvidos no processo de planejamento e de tomada de decisões, de modo a estabelecerem relações de cooperação e reciprocidade que os façam se sentir responsáveis pelo desempenho da equipe.
CERTO ERRADO
Ano: 2016 Banca: IBFC
O Enfermeiro chefe da Unidade de Oncologia possui um estilo de liderança que se caracteriza pelo trabalho com excesso de
liberdade permitida aos subordinados, possibilitando uma situação em que os trabalhadores não conhecem os objetivos e
consequentemente acabam não desempenhando suas tarefas.
Essa liderança é chamada de:
a) Autocrática b) Democrática c) Coercitiva d) Controladora
e) Laissez-faire (Liberal)
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Ano: 2014 Banca: UFBA
A liderança é uma característica considerada como inerente ao trabalho de enfermagem e de grande influência no seu processo gerencial, devendo ser exercida com firmeza para que o
Enfermeiro possa ser respeitado no que se refere à hierarquia dentro da equipe.
Certo Errado
Ano: 2013 Banca: FUNCAB
Na administração, uma liderança sem direção pode causar frustração e apatia do grupo. Porém, se todos os membros do grupo são altamente motivados e autodirecionados esse estilo de liderança pode resultar em muita criatividade e produtividade. A liderança caracterizada por pouca orientação, tomada de decisão dispersa e ênfase no grupo é chamada:
a) democrática.
b) laissez-faire.
c) autocrática.
d) decisória.
e) autoritária.
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liderança autoritária
• Forte controle sobre o grupo de trabalho
• motivação pela coerção
• direcionamento por meio de comandos
• comunicação ocorre de cima para baixo
• tomada de decisao não envolve os demais
• Ênfase na diferença de status (eu e você)
• Crítica serve para punir.
liderança democrática
• manutenção de menos controle
• motivação por prêmios econômicos e pessoais
• direcionamento por meio de orientações e
sugestões
• comunicação se dá para cima e para baixo
• tomada de decisao envolve os demais
• Maior ênfase é dada no
"nós" que no "eu e você"
• Crítica construtiva
liderança laissez‐faire
• Permissividade, pouco ou nenhum controle
• motivação por meio de apoio, se solicitado
• pouco ou nenhuma orientação
• comunicação de cima para baixo ou de baixo para cima entre os membros do grupo
• tomada de decisão dispersa
• ênfase no grupo.
• Ausência de críticas.
Fonte: Marquis e Huston, 2015.
Evolução até a Liderança no século XXI
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Contexto atual
Mudanças na dinâmica das organizações Avanços tecnológicos
Alteração das expectativas dos pacientes (qualidade e segurança) Atendimento de saúde como negócio
Envolvimento dos administradores no aspecto financeiro e marketing.
Necessidade de desenvolver equipes e tratar com a rotatividade e escassez de profissionais
Liderança baseada em pontos fortes
• Cresceu a partir do movimento da psicologia positiva (final dos anos 90).
• Wong (2012) – desenvolvimento e delegação de poder aos pontos fortes dos trabalhadores, ao invés de identificar problemas, melhorar pontos fracos e obstáculos.
• Prestar atenção a múltiplos pontos de vista, tentar encontrar um terreno comum, priorizar o aprendizado contínuo no local de trabalho e promover relações colaborativas.
• Liderança baseada em pontos fortes faz parte do desenvolvimento de conhecimento acadêmico organizacional positivo,
• Concentração no desempenho bem-sucedido, superação da norma, orientação para os pontos fortes e desenvolvimento da eficácia coletiva nas organizações.
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Princípios da liderança baseada em pontos fortes
• Gottlieb, Gottlieb e Shamian (2012): oito princípios da liderança baseada em pontos fortes que criam mudanças sustentáveis necessárias no atendimento de saúde.
• Uso consistentes desses princípios permitem o avanço dos enfermeiros para criação de um sistema de atendimento mais holístico, humanista, integrado e baseado em saúde no século XXI.
• Centrar no que há de melhor, no que funciona e naquilo que tem potencial.
Princípios da liderança baseada em pontos fortes
Funciona com o todo, ao mesmo tempo em que reconhece as inter‐relações entre as partes
Reconhece a singularidade do quadro de funcionários, dos enfermeiros‐líderes e da organização
Cria ambientes de trabalho que promovem a saúde dos enfermeiros e que facilitam o seu desenvolvimento
Compreende a importância da realidade subjetiva e da criação de significado
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Princípios da liderança baseada em pontos fortes
Valoriza a autodeterminação
Reconhece que a pessoa e o ambiente são integrais e que os enfermeiros atuam melhor em ambientes onde há uma “qualidade de adaptação” que tira proveito dos seus pontos fortes Cria ambientes que promovem o aprendizado e reconhece a importância da prontidão e da sincronicidade
Investe em parcerias colaborativas
Liderança de nível 5
• Jim Collins (2005) –From Good to Great
• O que separa as empresas boas das ótimas?
• Cinco níveis de liderança podem estar presentes em uma organização.
• Organizações consideradas ótimas costumam contar com líderes que possuem as qualidades encontradas em todos os cinco
níveis.
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Liderança de nível 5
Nível 1: indivíduo altamente capaz
• O líder faz contribuições de alta qualidade ao trabalho da equipe; possui níveis úteis de conhecimento e tem talento e habilidades para fazer um bom trabalho
Nível 2: membro colaborador em equipe
• O líder usa o conhecimento e as habilidades para ajudar no sucesso de sua
equipe; trabalha com eficiência, produtividade e com sucesso com outras pessoas em seu grupo
Nível 3: administrador competente
• O líder é capaz de organizar um grupo de maneira eficiente para alcançar metas e objetivos específicos
Liderança de nível 5
Nível 4: líder efetivo
• O líder é capaz de contaminar com seu entusiasmo todo um
departamento ou uma organização para cumprir com objetivos de desempenho e colocar em prática uma visão
Nível 5: ótimo líder
• O líder tem todas as competências necessárias aos outro quatro níveis, além de uma mescla singular de humildade e disposição que é necessária para a verdadeira grandeza.
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Liderança servil
• Greenleaf (1977).
• A maior parte dos líderes de sucesso liderava de maneiras diferentes dos administradores tradicionais.
• Líderes servidores tinham como prioridade maior colocar-se a serviço dos outros, inclusive empregados, clientes e comunidade.
• Líderes servis estimulam uma propensão a servir dentro dos outros, o que promove a colaboração, o trabalho em equipe e o ativismo coletivo
• Sutton (2009) observa que alguns indivíduos alçados a condições de autoridade passam a se importar menos com os sentimentos e necessidades dos outros. Resultando em funcionários que se sentem desvalorizados e excessivamente controlados.
• Bons líderes, segundo Sutton (2009) encontram maneiras de passar aos funcionários mais previsibilidade, compreensão, controle e compaixão.
Recompensa é a fidelidade a longo prazo por parte dos funcionários.
Qualidades dos líderes servidores
Capacidade de escutar com atenção e realmente compreender
Capacidade de manter a mente aberta e escutar sem julgar
Capacidade de lidar com ambiguidade, paradoxos e questões complexas
Crença de que o compartilhamento real de desafios importantes com todos os envolvidos, bem como solicitar sua contribuição, é mais importante que oferecer soluções pessoais.
Clareza quanto a metas e habilidade em apontar a direção para que sejam cumpridas sem dar ordens
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Qualidades dos líderes servidores
Capacidade de ser, em primeiro lugar, alguém que serve, auxilia e ensina para, então, liderar.
Sempre pensa antes de agir
Escolhe as palavras com cautela para que não causem dano aos liderados Capacidade de usar a habilidade de prever e intuir
Analisar as situações em seu todo, percebendo suas relações e conexões
Teoria do chefe-agente
Os aspectos positivos dos efeitos dos liderados sobre o líder foram discutidos na liderança transformacional (líder e liderado podem se alçar respectivamente a níveis mais elevados)
A teoria do chefe‐agentes sugere que nem todos os liderados (agentes) estão motivados de forma inerente a agir pelo melhor interesse do chefe (líder ou empregador)
Liderados podem ter alguma vantagem de informação, conhecimento ou experiência sobre o chefe, além de preferências possivelmente divergentes. Isso pode levar a discrepância nas metas
Cabe ao líder criar incentivos para que os liderados ajam no melhor interesse da organização
Exemplo: horas extras ao final do turno de trabalho.
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Teoria do capital humano e social
Capital humano: Atributos de uma pessoa que são produtivos em algum contexto econômico
• Termo usado muitas vezes ao se examinar o grau de escolaridade, com a implicação de que a educação é uma forma de investimento e que retorna ao indivíduo em salários, honorários e outras formas de compensação
Capital social: conhecimentos, habilidade e capacidades coletivos de um grupo
• Organizações e indivíduos investem em educação quando acreditam que isso trará retorno no futuro
Exemplo: investimento em formação do corpo de enfermeiros retorna para a
instituição em redução da mortalidade cirúrgica.
Inteligência emocional
Capacidade que cada um tem de perceber, compreender e controlar suas próprias emoções e também a dos outros
Mayer (1990) e Salovey (1997) sugeriram que a inteligência emocional (IE) se desenvolve em três processos mentais:
• Avaliação e expressão das emoções em si mesmo e nos outros
• Regulação das emoções em si mesmo e nos outros
• Uso das emoções de forma adaptativa
Quatro capacidades mentais:
• Percepção/identificação das emoções
• Integração das emoções em processos de pensamento,
• Compreensão das emoções e
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Inteligência emocional
• Goleman (1998) –Inteligência Emocional
• Cinco componentes da IE
• Meta é alfabetização emocional, que significa ter a percepção das próprias emoções e saber reconhecer coo elas influenciam as ações subsequentes.
• Inteligência emocional pode ser até mais crucial para o sucesso da liderança do que ter inteligência intelectual (QI)
Cinco componentes da inteligência emocional
• Capacidade de reconhecer e compreender seus humores, emoções e impulsos, bem como seus efeitos sobre os outros
Autopercepção:
• capacidade de controlar ou redirecionar impulsos de ruptura ou estados de humor, bem como a propensão de suspender julgamentos
Autorregulação:
• Paixão pelo trabalho ou razões que ultrapassem dinheiro ou posição;
propensão para seguir metas com energia e comprometimento
Motivação:
• Capacidade de compreender e aceitar a estrutura emocional das outras pessoas
Empatia:
• Proficiência em lidar com as relações e construir redes; capacidade de
Habilidades sociais:
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Liderança autêntica
• Também conhecida como liderança congruente
• Sugere que, para liderar, os líderes têm que ser honestos consigo mesmos e com seus valores, agindo de acordo com eles.
• Diverge das teorias transformacionais, que sugerem que a visão ou as metas do líder são influenciadas por forças externas que deve haver, no mínimo, a aceitação dessa visão por parte dos seguidores
• Na liderança autêntica, o que inspira os liderados são os princípios do líder e sua convicção de agir em conformidade com eles.
• Liderança autêntica não é fácil. Demanda coragem para ser sincero com as próprias convicções frente a pressão dos colegas ou outras forças externas
• Não se deve pressupor que todos os bons líderes sejam boas pessoas é temerário. Nem todos lutam para serem líderes autênticos.
Características do líder autêntico
• Propósito: líderes autênticos compreendem as próprias finalidades e paixões como consequência de autorreflexão e autopercepção contínuas
• Valores: conectam propósito e paixão por meio de coerência entre crenças e ações
• Coração: preocupam-se com eles mesmos e com os liderados, sendo autêntico esse sentimento
• Relacionamentos: valorizam o estabelecimento de relaç~eos e conexões com os outros, o não recebimento de recompensas, valorizando o fortalecimento da conexão entre as pessoas
• Autodisciplina: lideres autênticos praticam autodisciplina, incorporando equilíbrio as suas vidas pessoais e profissionais
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Liderança de ideias
• Indivíduo reconhecido entre seus iguais por suas ideias inovadoras e que demonstra confiança para promovê-las
• Acontece quando uma pessoa convence outra a considerar uma ideia, novo produto ou nova forma de encarar as situações
• Líderes de ideias desafiam o status quo por assumirem o risco de serem inovadores. As ideias costumam ser voltadas para o futuro e ter um impacto considerável.
• Necessária para aumento de qualidade e segurança e gestão de risco
Liderança quântica
• Teoria relativamente nova. Surgiu na década de 1990.
• Baseia-se na liderança transformacional e sugere que os líderes devem trabalhar com os subordinados para a identificação de metas comuns, exploração de oportunidades e o fortalecimento do corpo funcional, de modo que sejam tomadas decisões que gerem produtividade na organização
• Sugere que o ambiente e o contexto em que as pessoas trabalham são complexos e dinâmicos, causando impacto direto na produtividade da organização.
• Local de trabalho como um ambiente altamente fluido, flexível e móvel, o que requer um conjunto altamente inovador de interações e relações além da liderança necessária para sua criação (Porter-O’Grady e Malloch, 2011)
• Capacidade de reagir às dinâmicas de crise e mudança é fundamental e não deve ser inerente apenas à liderança, mas inculcada no próprio tecido da organização e sua operação.
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Ano: 2015 Banca: INSTITUTO AOCP
No dia a dia de trabalho da enfermagem, destacamos alguns tipos de liderança assumidos pelos mais variados tipos de
personalidades, cada profissional assumindo seu perfil. É/são tipos de liderança de enfermagem:
A liderança democrática, autocrática e laissez-faire (liberal).
B liderança desconfiada, autoritária e descontraída.
C liderança autoritária, democrática e descontraída.
D liderança laissez-faire (liberal).
E liderança oportunista, democrática e autoritária.
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Ano: 2017 Banca: Quadrix
Acerca da administração e organização dos serviços e do processo de recrutamento e seleção de recursos humanos em enfermagem, julgue o item subsecutivo.
O enfermeiro desempenha um papel de liderança quando estabelece o perfil profissional, os critérios e as técnicas de seleção dos candidatos que serão admitidos.
Certo Errado
Ano: 2013 Banca: CESGRANRIO
Cada vez mais se fala da importância da liderança autêntica nas organizações como modelo de liderança eficaz. Para exercer uma liderança autêntica os líderes devem
A enaltecer a virtude moral, comunicar suas altas expectativas e transmitir valores centrados em si mesmos para alcançar seus objetivos.
B exibir comportamentos não convencionais e utilizar o carisma para aumentar seu poder sobre os liderados.
C divulgar a visão organizacional e conduzir seus seguidores em direção às metas estabelecidas, reconhecendo as suas conquistas.
D enfatizar as relações interpessoais e demonstrar interesse pelas necessidades da organização e de seus seguidores.
E ser considerados pessoas éticas e agir, conforme seus valores e crenças, de forma aberta e honesta.
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Ano: 2015 Banca: INSTITUTO AOCP
Assinale a alternativa que apresenta o estilo de liderança que, a longo prazo, é mais eficaz, porque favorece a maior motivação, a qualidade de decisão e a moral da equipe.
A Estilo de liderança contingencial.
B Estilo de liderança laissez-faire.
C Estilo de liderança democrático.
D Estilo de liderança compreensivo.
E Estilo de liderança autocrático.
Ano: 2019 Banca: FCC
Entre as abordagens correntes sobre o fenômeno da liderança emerge o conceito de “liderança transacional”, no qual a atuação do líder
A não é determinante, eis que o envolvimento dos liderados no
atingimento dos objetivos estratégicos decorre do denominado ajuste espontâneo.
B inspira os trabalhadores a aceitar mudanças, promovendo a cultura da responsabilidade, propriedade e autonomia no local de trabalho.
C é fundada no carisma e em suas habilidades inatas para conduzir os liderados, promovendo o engajamento aos objetivos propostos.
D é pautada principalmente pela obediência às regras e cumprimento das metas estabelecidas, além de seguir a ideia de recompensa
proporcional ao desempenho.
E depende da conjugação adequada do estilo adotado - diretivo ou apoiador - ao grau de maturidade dos liderados para se mostrar eficaz.
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