UNIVERSIDADE FEDERAL DO PIAUI
UFPI
APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO I
Prof. William Morán
Problema 1: O gráfico PERT foi preparado no início de um pequeno projeto de construção. A duração, em dias, segue a letra de cada atividade.
a) Que atividades podem ser monitoradas mais de perto.
b) No final da primeira semana de construção, observou-se que a atividade A foi concluída em 2,5 dias, mas a atividade B requer 4,5 dias. Que impacto isso tem no projeto. Estas atividades são críticas.
c) Calcule as primeiras datas de início e de término e os tempos de folga para cada atividade.
Calcule também os tempos de folga para cada caminho.
d) Suponha que a duração das atividades A e D possa ser reduzida a 1 dia a um custo de 15 reais por dia de redução. Suponha também que as atividades E, G e H possam ser reduzidas em um dia na sua duração a um custo de 25 reais por dia de redução. Qual é a abordagem mais barata de encurtar o tempo?. Qual é a menor duração, o novo Caminho crítico e o custo?
F (1) B (3)
A (4) D (5)
C (1)
G (3) L (2)
E (4) H (5)
J (1)
Problema 2: Considere as seguintes estimações de tempo PERT:
Atividade Predecessores to tm tp
A --- 2 5 9
B A 1 6 8
C A 3 5 12
D B 2 4 12
E B, C 4 6 8
F B 6 7 8
G D, E 1 2 6
H F, G 4 6 16
a) Desenhe a rede do projeto (diagrama de precedências)
b) Determine o caminho crítico baseado nos tempos mais prováveis.
c) Supondo o caminho crítico que você identificou na questão “a”, qual seria a probabilidade de que o projeto fosse terminado antes de 28 semanas?
d) Supondo o caminho crítico que você identificou na questão “a”, qual seria a probabilidade de que o projeto fosse terminado antes de 32 semanas?
e) Quantas semanas se requerem para terminar o projeto com uma probabilidade de 0,95?
Problema 3: Uma empresa de consultoria em computação está querendo realizar um projeto que visa desenvolver um software comercial para computadores pessoais. Sua fonte de financiamento requer que o projeto esteja terminado em 25 semanas. Para determinar se aquilo é factível, os programadores dividiram o projeto nas seguintes tarefas:
Descrição Tarefa Tempo (semanas) Predecessores
Realizar a pesquisa de mercado A 3 ---
Esboçar os ícones gráficos B 4 A
Desenvolver o diagrama de fluxo C 2 A
Desenhar as telas de entrada/saída D 6 B, C
Codificar o módulo 1 E 5 C
Codificar o módulo 2 F 3 C
Codificar o módulo 3 G 7 E
Codificar o módulo 4 H 5 E, F
Fusionar os módulos e telas, montar e testar o software
I 8 D, G, H
A empresa conseguirá terminar o software em 25 semanas?
Problema 3: Considere os dados do problema 3, mas considerando agora a incerteza, obtendo-se a seguinte tabela:
Tarefa Tempo (semanas) Predecessores to tm tp
A 3 --- 2 3 4
B 4 A 2 4 10
C 2 A 2 2 2
D 6 B, C 4 6 12
E 5 C 2 5 8
F 3 C 2 3 8
G 7 E 3 7 10
H 5 E, F 3 5 9
I 8 D, G, H 5 8 18
a) Qual é a probabilidade de que o projeto possa ser terminado em menos de 22 semanas?
b) Qual é a probabilidade de que o projeto possa ser terminado em mais de 28 semanas?
c) Encontre o número de semanas que se requerem para terminar o projeto com probabilidade de 0,90.
LOCALIZAÇÃO DE INSTALAÇÕES
A resposta à pergunta “onde produzir os produtos ou serviços” é dada por um mecanismo de aproximações sucessivas. De forma resumida podemos responder àquela pergunta mediante cinco etapas distintas e sucessivas, a saber:
A macro-localização: Nesta primeira etapa, a resposta à pergunta “onde produzir” está dada pela indicação da região ou cidade onde se deve localizar a instalação.
A micro-localização: Nesta etapa é escolhida em que lugar da cidade se vai a comprar o terreno e construir a instalação.
O projeto da instalação: Nesta etapa são determinadas as diversas áreas ou departamentos que terá a instalação, incluindo aquelas destinadas especificamente à produção do produto ou serviço (onde se alocarão os equipamentos).
A alocação dos equipamentos: Nesta quarta etapa é fixada a posição exata dos equipamentos dentro de cada departamento ou área, chegando-se ao detalhe da posição dos equipamentos, inclusive em relação à entrada da matéria prima, a saída e as estações de trabalho, etc.
A disposição do local de trabalho: Finalmente, na última etapa é estabelecida a localização das áreas administrativas e de serviços, além da alocação de cada equipamento para os serviços.
Os fatores principais que devemos considerar ao momento de fazer a localização, são:
A mão de obra,
O fornecimento de água, O fornecimento de energia, Os serviços de transporte,
As regulamentações fiscais e legais,
Os serviços de construção, montagem e manutenção, A qualidade de vida,
A eliminação de rejeitos, e O clima.
Razões para decisões de localização:
Há duas categorias de estímulos que influenciam as decisões de localização das organizações:
alterações na demanda de bens e serviços;
alterações na oferta de insumos para a operação.
As decisões de localização em virtude de alterações na demanda em geral são devidas a aumentos ou reduções no volume agregado de demanda. Aumentos na demanda podem exigir uma expansão no próprio local, a mudança para um local maior ou a criação de uma nova unidade produtiva, que em alguns casos favorece o surgimento de franquias.
Da mesma forma, uma alteração no custo, ou disponibilidade, do suprimento de insumos para a operação é a outra razão para tomar a decisão de localização.
Objetivos da decisão de localização:
O objetivo global da decisão de localização é atingir um equilíbrio adequado entre três subobjetivos relacionados:
custos especialmente variáveis da operação;
serviço que a operação é capaz de prestar;
receita potencial da organização.
A decisão de localização para qualquer operação é determinada pela influência relativa dos fatores do lado da oferta e dos da demanda.
Influências do lado da oferta (dos fornecedores)
Custos da mão-de-obra;
Custos da terra;
Custos de energia;
Custos de transporte (custos desde o fornecedor x até o cliente);
Fatores sociais, econômicos e políticos.
Influências do lado da demanda
Habilidade da mão-de-obra;
Adequação do local em si;
Imagem do local (locais em moda);
Conveniência para os clientes (rapidez e confiabilidade).
CASO: Disneylândia
Unlucky or unwise? Financial Times, 13 Nov. 1993; LOVEMAM, G.
Euro Disney: the first 100 days. Harvard Business School Case Study. 5-093-013.
Do ponto de vista da Walt Disney Corporation, a decisão de investir no projeto Disneylândia Paris foi uma das decisões de localização mais importantes que já fizeram. A decisão foi tomada em duas partes. Primeiro, deveria a Disney abrir um de seus famosos parques temáticos na Europa?
Segundo, se sim, onde na Europa deveria ser localizado?
A decisão da Disney de localizar-se na Europa foi influenciada parcialmente por suas experiências no Japão. A Disneylândia de Tóquio, aberta oficialmente em 1983, teve enorme sucesso desde a abertura. Na Europa, entretanto, já havia um mercado bem estabelecido para férias na Flórida, que dizia respeito tanto à Disney como a outros parques temáticos. Para os turistas do Reino Unido, especialmente a Flórida era somente um pouco mais cara do que viajar para o que, mais tarde, ficou conhecido como a Euro Disney, como o benefício de melhor clima. Havia também uma diferença entre a visão japonesa dos temas da Disney e os da Europa. Muitas histórias da Disney são baseadas em lendas européias: “Por que”, disseram alguns críticos, “construir um castelo falso em continente cheio de castelos reais? Por que construir um parque temático em um continente que em si mesmo já é um parque temático?”
Se algumas dúvidas perturbaram a Disney, elas foram vencidas. Em seguida, decidiu onde na Europa ia construir o parque. Pelo menos dois lugares foram considerados – um na Espanha e outro na França. A vantagem da França é que estava numa localização mais central. A demografia da Europa significa que, localizando seu parque temático 30 quilômetros a leste de Paris, ele estaria a uma distância de viagem relativamente fácil de literalmente milhões de clientes potenciais.
Geograficamente, a Espanha era menos conveniente. Havia também, nessa parte da França, uma infra- estrutura de transporte já boa, que foi ainda melhorada pelo governo francês como um fator indutor.
O governo francês ainda ofereceu à Disney numerosos outros fatores financeiros indutores.
A Espanha, geograficamente mais isolada e provavelmente incapaz de oferecer atratividade semelhante aos fatores indutores do governo francês, tinha, entretanto, a vantagem crítica de clima melhor e mais previsível. O que talvez não tenha sido previsto na época foi a hostilidade dos meios de comunicação franceses ao que alguns viam como o imperialismo cultural. O projeto foi chamado de
“Chernobyl cultural” e descrito por um crítico francês como “um horror feito de papelão, plástico e cores apavorantes; uma construção de goma de mascar endurecida e folclore idiota extraído de livros cômicos escritos para americanos obesos”. Inicialmente, também houve algumas questões culturais relatadas no recrutamento e treinamento do pessoal (ou “elenco”, como a Disney os chama). Nem todos os europeus (especialmente franceses) foram tão receptivos aos códigos de comportamento e vestuário como seus equivalentes nos empreendimentos Disney nos Estados Unidos.
Questões:
1. Resuma as principais questões que influenciaram a decisão da Walt Disney Co. de localizar a Euro Disney perto de Paris.
2. Quais as dificuldades que a Disney Co. enfrentou nos primeiros dias de funcionamento da Disneylândia Paris?
3. Quando da transferência de uma operação de serviço como esta, entre culturas regionais ou nacionais, quais mudanças são necessárias ao projeto de operação?
TÉCNICAS PARA SE DEFINIR A MELHOR LOCALIZAÇÃO
a) Análise do Ponto de Equilíbrio
Tanto empresas lucrativas como as sem fins lucrativos trabalham com restrições orçamentárias. Os locais em potencial podem ser comparados em uma base econômica, calculando-se os custos variáveis e fixos e depois variando-los em função de diferentes volumes em cada local. Se existem ganhos iguais, é possível encontrar um ponto de equilíbrio.
O Método para análise do ponto de equilíbrio (PE) para esses casos consiste de:
1. Determinar os custos fixos (CF) e custos variáveis (CV) importantes que variam com os locais;
2. Classificar os custos para cada local em CF anuais e CV por unidade;
3. Plotar os custos ligados a cada local em um único gráfico de custos anuais versus volume anual;
4. Escolher o local com o custo total (CT) mais baixo em um volume esperado de produção (V).
Se os ganhos por unidade variarem de um local para outro, os valores do ganho precisarão também ser incluídos e devem ser feitas comparações na base de Ganhos Totais (GT) menos Custos Totais (CT) para cada local.
Exercício: Locais em potencial em 3 cidades têm as estruturas de custos mostradas abaixo, para um produto que se espera vender por R$ 130,00 a unidade. Dados levantados indicam:
Cidade CF/ano CV/ano
Turvolândia 150.000 75,00 São Gonçalo do Sapucaí 200.000 50,00
Campanha 400.000 25,00
a) Encontrar o local mais econômico para um volume esperado de 6.000 unidades/ano.
b) Qual o lucro esperado se o local econômico escolhido anteriormente for usado?
c) Para que limite de produção é melhor cada um desses 3 locais?
Solução:
Sendo CT = CF + ( CV * V ), temos que:
CT Turvolândia = 150.000 + (75,00 * 6.000) = 600.000 CT SGSapucaí = 200.000 + (50,00 * 6.000) = 500.000 CT Campanha = 400.000 + (25,00 * 6.000) = 550.000
a) Portanto, o ponto mais econômico é em São Gonçalo do Sapucaí.
b) Lucro esperado em SGS:
Lucro = GT – CT = (130,00 * 6.000) – 500.000 = $ 280.000/ano
c) Através do gráfico, é possível identificar que Turvolândia é viável para volumes até 3.000/ano, São Gonçalo para volumes de 3.000 até 8.000 unidades e Campanha para volumes maiores que 8.000 unidades/ano.
A análise do ponto de equilíbrio para determinar a localização, se aplica a situações de produto único (ou linha de produto), de modo que se forem incluídos muitos produtos, seu respectivo efeito de custo e volume precisará ser medido de modo adequado. Ela admite também que os custos fixos mantenham-se constantes e que os custos variáveis permaneçam lineares. Se o volume esperado estiver muito próximo do ponto de cruzamento entre dois locais, outros fatores poderão ser mais influentes que os custos.
b) Pontuação Ponderada
O procedimento envolve, em primeiro lugar, a identificação de critérios que podem ser usados para avaliar diversas localizações. Em segundo lugar, envolve a definição da importância relativa de cada critério e a atribuição de fatores de ponderação (“pesos”) para cada um deles. O terceiro passo é avaliar cada localização segundo cada critério. A escala de pontuação é arbitrária.
Usaremos de 0 a 100, como exemplo, onde o 0 representa a pior pontuação possível e 100, a melhor.
Exercício: Uma empresa irlandesa que imprime e faz materiais de embalagem especiais para a indústria farmacêutica, decidiu construir uma nova fábrica em algum lugar dos Países Baixos, para oferecer um serviço rápido a seus clientes na Europa continental. Para escolher o local, decidiu avaliar todas as alternativas em relação a diversos critérios, como os que seguem:
- O custo do local;
- Os impostos locais sobre propriedades;
- A disponibilidade de mão-de-obra com capacitação adequada;
- O acesso do local à rede de rodovias;
- O acesso do local ao aeroporto;
- O potencial do local para expansões futuras.
Após consulta a seus agentes imobiliários, a empresa identificou três locais que pareciam bem aceitáveis, os locais A, B e C. A empresa também analisou cada local e elaborou a tabela com pontuação ponderada mostrada, conforme tabela. É importante lembrar que as pontuações são as que o gerente forneceu como uma indicação de como cada local atende às necessidades específicas da empresa. Nada está sendo concluído com relação ao valor intrínseco das localizações. Portanto, a pontuação ponderada (ou pesos) é um indicador da importância que a empresa atribui a cada critério nas circunstâncias em que se encontra. O “valor” de um local segundo cada critério é então calculando multiplicando sua pontuação pelo peso de cada critério.
Critérios Ponderação
da importância
Pontuação Locais
A B C
Custo do local 4 80 65 60
Impostos locais 2 20 50 80
Disponibilidade de mão-de-obra capacitada 1 80 60 40
Acesso a auto-estradas 1 50 60 40
Acesso a aeroporto 1 20 60 70
Potencial para expansão 1 75 40 55
Total 585 480 605
Para o local A, sua pontuação ou nota segundo o critério “custo do local” é 80 e o peso desse critério é 4; logo, seu valor é de 80 * 4 = 320. Todos esses valores são somados para cada local para obter sua pontuação ponderada total. O melhor local é o local C que tem a pontuação ponderada total mais alta e por isso seria a escolha preferida. É importante salientar que o mesmo local C tem
a menor nota do critério que é mais importante para a empresa – custo do local. Sua alta pontuação nos outros critérios compensa essa deficiência. Se, na análise dessa tabela, uma empresa não aceitar o que lhe parece ser uma inconsistência, então os pesos atribuídos a cada critério ou as notas dadas não refletem as preferências da empresa e devem ser refeitos.
c) O método do Centro de Gravidade:
Este método é utilizado na macro e na micro-localização de instalações, e busca encontrar uma localização para um armazém único (origem) que dá serviço a um determinado número de lojas atacadistas, ou quando temos um número determinado de fornecedores e queremos armazenar os produtos que compramos num único lugar (destino). Mediante o conceito de momentos, minimizamos as distâncias a percorrer em função do volume de produtos que devem ser entregues aos mercados. O método supõe:
Ter um mapa à escala num papel milimetrado.
Determinar os eixos das abscissas e das ordenadas, numa mesma escala.
Medir as abscissas e ordenadas de cada lugar.
Registrar o volume a trasladar para cada lugar e expressar-lho em porcentagem.
Encontrar os momentos de cada lugar multiplicando cada valor “X” ou “Y” pelo % de volume.
Os somatórios dos momentos X ou Y determinam a abscissa ou ordenada respectivamente, do lugar com localização ótima.
As coordenadas (X, Y) do lugar com menor custo estão dadas por (Mx, My):
i i i y i
i i
x v
v M y
v v M x
Onde:
Mx é coordenada X do lugar com menor custo, My é a coordenada Y do lugar com menor custo, Xi é a abscissa do origem ou destino “i”,
Yi é a ordenada do origem ou destino “i”,
Vi é o volume ou quantidade de produto da origem ao destino “i”.
Exercício:
Está-se buscando determinar a localização de una empresa que tem como mercados objetivos às cidades de: Cidade 1, Cidade 2, Cidade 3, Cidade 4 e Cidade 5. Queremos determinar uma cidade que nos permita percorrer as menores distâncias em função do volume de comercialização. Os volumes projetados de comercialização com cada cidade são:
Coordenadas
Cidade Vol. (TM) % Vol (TM) X Y Mx My Cidade 1 25.000 26,6 2,2 8,0 0,5852 2,1280 Cidade 2 16.000 17,0 0,7 10,4 0,1190 1,7680 Cidade 3 18.000 19,1 4,2 6,7 0,8022 1,2797 Cidade 4 20.000 21,3 4,6 3,6 0,9798 0,7668 Cidade 5 15.000 16,0 7,5 4,0 1,2000 0,6400
Total 94.000 100,0 3,6862 6,5825
Aprox. 3,7 6,6
O lugar para a localização pode ser a Cidade X localizada próxima das coordenas (3,7; 6,6) do mapa.
Exercícios:
1) Calcular o ponto de equilíbrio localizacional para instalar um fabricante de brinquedos, que se espera venda seus produtos por R$ 40,00.
a) Encontrar o local mais econômico para um volume esperado de 300 unidades/ano.
b) Qual o lucro esperado se o local econômico escolhido anteriormente for usado?
c) Para que limite de produção é melhor cada um desses 4 locais?
Cidade CF/ano CV/ano
Três Corações 20.000 10,00
Varginha 25.000 6,00
Pouso Alegre 30.000 4,00
2) Criar um exemplo de uma empresa que necessite de uma nova instalação usando o processo da pontuação ponderada.
3) Um fornecedor da indústria de serviços de energia elétrica tem um produto pesado e os custos de transporte são altos. Uma área do mercado inclui a parte mais baixa da região dos Grandes Lagos e a porção superior da região sudeste. Mais de 600 mil toneladas devem ser transportadas para oito localizações principais de clientes como mostrado na tabela abaixo:
Cidade Toneladas transportadas (X, Y) Cidade 1 5.000 (7, 13)
Cidade 2 92.000 (8, 12)
Cidade 3 70.000 (11, 10)
Cidade 4 35.000 (11, 7)
Cidade 5 9.000 (12, 4)
Cidade 6 227.000 (13, 11)
Cidade 7 16.000 (14, 10)
Cidade 8 153.000 (15, 5)
Calcule o centro de gravidade, arredondando as coordenadas para o décimo mais próximo.
