Projetos (Cópia em conflito de Ricardo Domingos 2014-02-14)

Planejamento, Programação e

Controle de Projetos

Universidade de S.Paulo

Universidade de S.Paulo

Escola Politécnica da Universidade de São Paulo

Escola Politécnica da Universidade de São Paulo

Departamento de Eng. Naval

Departamento de Eng. Naval

Prof. Nilton Nunes de Toledo

Prof. Nilton Nunes de Toledo

Month D J F M A M J Contract Schedule 5 8 15 20 30 52 80 Actual Deliver y 0 5 7 11 14

U

Fabricate ballistics shell

1 6 Procure rocket engine Fabricate fins 4 7 Assemble air vehicle body 8 9 Final assembly Test 12 Government acceptance 10 11 2 3 26 25 24 23 22 21 19 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 Work-Days Prior to Shipment - 22 Work-Days per Month.

5 Assemble guidance section

Assemble gyro Assemble G&C components

- 2

custos nos Projetos (1994 vs. 1998)

Tamanho da

empresa

Taxa de

sucesso

1994

Taxa

sucesso

1998

Custo

Projeto 1994

Custo real

1998

Delta

Grande

9%

24%

$2.3M

$1.2M

-65%

Média

16%

28%

$1.3M

$1.1M

-41%

Pequena

28%

32%

$.4M

$.6M

-4%

- 4

Falhas dos Projetos

Fatores críticos de insucesso em Projetos de TI;

1. Falta de inputs do usuário;

2. Requisitos e Especificações incompletas;

3. Mudanças nos Requisitos e Especificações;

4. Falta de apoio da alta gerência;

5. Incompetência tecnológica;

6. Falta de recursos;

7. Expectativas não realísticas;

8. Objetivos não claros;

9. Projeções de tempo não realísticas;

10. Novas tecnologias.

O que é um Projeto?

• Um projeto é um empreendimento temporário

empreendido para alcançar um único conjunto de

objetivos;

• Atributos do projeto:

– Propósitos únicos;

– Temporário (começo, meio e fim);

– Requer recursos, muitas vezes desde várias áreas

– Deve ter um patrocinador e cliente principal;

– Envolve incertezas;

- 6

Posicionamento Estratégico dos

Projetos

 Projetos são os edificadores da gestão estratégica das

organizações, que quando concebidos, estruturados,

produzidos e colocados na organização, facilitam o seu

crescimento e sobrevivência.

 Exemplos

:

– Um oleoduto para transportar óleo que abastece uma

refinaria

– Um novo viaduto na cidade, melhorando o trânsito

– Uma nova fábrica aumentando a capacidade da empresa

Contínuas) x Gestão de

Projetos(Atividades Focadas)

Administrar significa planejar, organizar,

motivar, dirigir e controlar recursos para

atingir um objetivo.

Gestão de projetos é o planejamento,

organização, direção e controle de recursos

para atingir um objetivo, com início e fim

determinados.

- 8

Principais Fatores Críticos de

Sucesso de um Projeto

Qualidade

Pr

az

o

C

us

_to

EFICÁCIA NA

UTILIZAÇÃO

DOS RECURSOS

O Tripé das Restrições

• Cada projeto é restringido através de diferentes

formas pelos seguintes vetores:

– Metas do escopo: O que o projeto está tentando

entregar?

– Metas do tempo: Quanto tempo será necessário para

completá-lo?

– Metas de custo: Quanto iremos gastar?

• É dever do gerente do projeto equilibrar estas três

metas que freqüentemente estão competindo entre

si.

- 10

9 Áreas de Conhecimento do PM

• As áreas de conhecimento descrevem as competências chaves que os

gerentes do projeto devem desenvolver

– 4 áreas centrais do conhecimento guiam para os objetivos

específicos do projeto (escopo, tempo, custo e qualidade);

– 4 áreas de facilidades do conhecimento são os meios através dos

quais os objetivos do projetos são alcançados (recursos humanos,

comunicação, riscos e gerenciamento da aquisição);

– 1 área de integração do conhecimento (gerenciamento da

integração do projeto) afeta e é afetada por todas as outras áreas de

conhecimento.

Gestão de

Gestão de

Projetos

Projetos

Integração

Integração

Escopo

Escopo

Prazo

Prazo

Desenvolvimento

Início

Definição

Execução

Planejamento

Seqüência

Controle

Definição

Desenvolvimento

Controle

Controle

Custo

Custo

Qualidade

Qualidade

R.Humanos

R.Humanos

Planejamento

Planejamento

Planejamento

Estimativa

Garantia

Aquisição

Orçamento

Controle

Desenv. Equipe

Controle

Comunicação

Comunicação

Risco

Risco

Procurement

Procurement

Planejamento

Identificação

Plan/Plan Solicitação

Distribuição

Quantificação

Seleção

Relatório

Avaliação

Contrato

Fechamento

Controle

Fechamento

Fonte:

PMI, 2000

As áreas de conhecimento

As áreas de conhecimento

Management Body of

Knowlodgement 2.000

- 12

Ferramentas e Técnicas do PM

• As ferramentas e técnicas de PM ajudam aos

gerentes do projeto e suas equipes em vários

aspectos de PM:

• Algumas específicas incluem

– Project Charter e WBS (escopo)

– Gráfico de Gantt, Gráfico PERT, Análise do Caminho

Crítico (tempo)

– Estimativas de Custo e Earned Value Analysis (baseline

e orçamento)

System

Sub-system

Mod.

Mod.

Mod.

Sub-system

Mod.

Mod.

Mod.

Sub-system

- 14

- 16

Exemplo de um Gráfico PERT

Cada caixa é uma tarefa do projeto obtida desde a WBS. As setas mostram

as dependências entre as tarefas. As tarefas sublinhadas estão no caminho

crítico. Se alguma tarefa do caminho crítico é executada em maior tempo do

que o planejado, todo o projeto será atrasado, a menos que seja feita

- 18

Mintzberg propõe 8 habilidades a serem

desenvolvidas pelos gerentes

Relacionamento

com colegas

Relacionamento

com colegas

Liderança

Liderança

Resolução de

_conflitos

Resolução de

conflitos

Processamento de

_{informações}

Processamento de

informações

Tomar decisões

em condições de

ambigüidade

Tomar decisões

em condições de

ambigüidade

Alocação de

recursos

Alocação de

recursos

Empreendedo-

_rismo

Empreendedo-rismo

Introspecção

Introspecção

• Network

• Comunicação

• Negociação

• Política (fortalecimento

dentro da estrutura de

poder do meio no qual

está inserido)

• Orientação

• Treinamento

• Motivação

• Uso da autoridade

• Acredita que a liderança

está ligada com a

personalidade inata

• Habilidade de intervir em

conflitos e resolvê-los

• Essa habilidade pode criar

tensões o que leva a

necessidade de

desenvolver certa

tolerância (à elas)

• Desenvolver habilidades

de comunicações para

expressar idéias de forma

eficaz e ter desenvoltura

para falar como

representante de uma

organização

• Habilidade de tomar

decisões em diversas

situações nas quais a

informação é escassa

• Habilidade de alocação de

recursos limitados

alinhados com uma ordem

de prioridade

• Interesse na busca de

problemas e

oportunidades

• Capacidade de reflexão e

auto-análise

• O gerente deve ser capaz

de entender seu papel e

impacto na organização

Características de um PM

• Liderança

• Visão

• Competência técnica

• Decisivo

• Bom comunicador

• Bom motivador

• Força para gerenciar

• Apoio aos membros da

equipe

• Incentiva novas idéias

• Conjunto de exemplos

ruins

• Falta de segurança

• Falta de habilidades

técnicas

• Pobre comunicador

• Pobre motivador

- 20

–

Influências Organizacionais

• Sistemas organizacionais

– Projetizadas

• Ofertam projetos

• São operadas por projetos: management by projects

– Não-projetizadas

• Culturas e estilos organizacionais

– Valores, normas, crenças, expectativas

• Estrutura organizacional

– Funcional, matricial, projetizada

• Escritório de projetos

– Suporte ao gerente de projetos, provendo treinamentos, softwares, templates

ou até mesmo se responsabilizando por resultados

Um gerente de projetos deve ter habilidades em

– Liderança

• Dar direcionamento, alinhar, motivar e inspirar pessoas

– Comunicação

• Escrita ou oral

• Interna ou externa

• Formal, informal, vertical e horizontal

• Estilo e técnica

– Negociação

• Obter acordos positivos

– Resolução de problemas

• Identificar problemas e tomar decisões acertadas

– Influenciar a organização

- 22

O Contexto do

O Contexto do

Gerenciamento de Projetos

Gerenciamento de Projetos

Organização Funcional

Gerenciamento de Projetos

Gerenciamento de Projetos

- 24

O Contexto do

O Contexto do

Gerenciamento de Projetos

Gerenciamento de Projetos

Influências da Estrutura Organizacional nos Projetos

Influências da Estrutura Organizacional nos Projetos

Staff Administrativo

de Gerenciamento

Nomes comuns

p/ a função de Gerente

de Projeto

Função de Gerente

de Projeto

Autoridade do

Gerente de Projeto

Características

no Projeto

Tipo de

Organização

Porcentagem da empresa

dedicada full-time

a projetos

Funcional

Tempo

Parcial

Tempo

Parcial

Tempo

Parcial

Tempo

Integral

Tempo

Integral

Coordenador do

Projeto/Líder

do projeto

Coordenador do

Projeto/Líder

do projeto

Gerente de

Projeto

de Projeto

Gerente

de Projeto

Gerente

Tempo

Parcial

Tempo

_Parcial

Tempo

Integral

Tempo

Integral

Tempo

Integral

Quase

Nenhuma

0-25%

15-60%

50-95%

85-100%

Pouca ou

Quase

Nenhuma

Limitada

_Moderada

Baixa a

Moderada a

Alta

Alta a

Total

Matricial

Matriz Fraca

_Balanceada

Matriz

Matriz Forte

Projetizada

Gerenciamento de Projetos

- 26

O PMI- Project Management Institute

O PMI- Project Management Institute

Estabelecido em 1969 e sediado na Filadélfia, Pensilvânia EUA, o

PMI - Project Management Institute

®

®

é a principal associação mundial

sem fins lucrativos em Gerenciamento de Projetos.

Números do PMI:

- 90.000 membros inscritos

- 45.000 PMP’s

- 42 SIG´s - Grupos de Interesse Específico + 8 potenciais

- 180 Chapters + 53 potenciais em 45 países

- site: www.pmi.org

O PMI estabelece normas, realiza seminários, programas educacionais

e certificação profissional (PMP

).

Gerenciamento de Projetos

Gerenciamento de Projetos



Ciclo de vida de projetos



Stakeholders



Influências Organizacionais



Habilidades Gerenciais

- 28

Ciclo de Vida Genérico

Início

Tempo

Fim

Nível de

custo e

suporte

Fases

Intermediárias

(uma ou mais)

Fase

Inicial

Fase

_Final

O Contexto do

O Contexto do

Gerenciamento de Projetos

Os “Stakeholders” do Projeto



Campeões ou patrocinadores



Investidores, diretores, supervisores de alta gerência, clientes

(externos e internos) etc



Externos



Ambientalistas, líderes de comunidade, mídia, grupos

comunitários, sindicatos, associações, familiares dos integrantes

do projeto



Participantes



Gerente e equipe do projeto, fornecedores,empreiteiros, terceiros,

especialistas, agências reguladoras

Gerenciamento de Projetos

- 30

O Contexto do

O Contexto do

Gerenciamento de Projetos

Gerenciamento de Projetos

Fases e Ciclo de Vida do Projeto em acordo com o PMI

O Ciclo de Vida de um Projeto serve para definir o início e o fim de um

projeto.

Cada fase do projeto é marcada pela finalização de um ou mais produtos

(deliverables).

As entregas do projeto

Uma entrega pode ser um produto, um serviço ou um

plano.

As entregas podem ser:

•Parciais : ex: uma planta, um protótipo, uma versão de

programa para teste.

•Finais : o cumprimento do objetivo final do projeto. Ex:

um prédio, a versão final do sistema, o produto pronto para

produção.

- 32

O ciclo de vida

Fases :

1- Concepção

2- Estruturação

3- Implementação

4- Conclusão

I

II

III

IV

_TEMPO

R

E

C

U

R

S

O

S

Atividades típicas - fase conceitual

Identificação de necessidades

Estabelecimento de objetivos

Definição do problema

Definir metas e escopo

Análise de ambiente

Análise de potencialidades e recursos disponíveis

Viabilidade dos objetivos

Estimação de recursos necessários

Elaboração de proposta

Apresentação da proposta

Avaliação/seleção da proposta

Decisão de execução

- 34

Atividades típicas - fase

estrutural

Detalhamento de metas e objetivos

Programação de atividades

Determinação de pontos de controle

Programação de recursos

Delegação de autoridade

Estruturação formal

Atividades típicas - fase de

implantação

Executar as etapas previstas

Utilizar os recursos dentro do programado

Considerar planos e programas como

trilhas e não como leis

Ativar a comunicação entre os membros

do projeto

- 36

Atividades típicas - fase

conclusiva

Realocação de recursos para outras atividades

Elaboração da memória do projeto

Transferência dos resultados finais

Informações sobre o desempenho

Acompanhamento ex-post

O que é um processo ?



“Uma série de ações que tragam um

resultado” - PMBOK

Processo

- 38

Os conflitos de interesses

Num projeto de um novo sistema de informações :

O gerente do departamento quer baixo custo

O analista de sistema quer excelência técnica

A consultoria contratada quer maximizar os lucros

Num projeto de construção imobiliária :

O proprietário está focado no cumprimento do prazo

A Prefeitura pode estar interessada no aumento da arrecadação

Um grupo ambientalista pode querer preservar o meio-ambiente

Os residentes do local podem querer realocar o projeto

15 Funções do Profissional PM

• Definir o escopo do projeto

• Identificar os stakeholders, os

tomadores de decisão,e os

procedimentos de escalação

• Desenvolver a lista das tarefas

detalhadas (work breakdown

structures)

• Estimar os requisitos de tempo

• Desenvolver o diagrama de

fluxo do gerenciamento inicial

do projeto

• Identificar os recursos

requeridos e o orçamento

• Avaliar os requisitos do projeto

• Identificar e avaliar os riscos

• Preparara o plano de

contingências

• Identificar as interdependências

• Identificar os milestones e o

caminho crítico

• Participar da fase de revisão do

projeto

• Garantir os recursos necessários

• Gerenciar as mudanças dos

processos de controle

• Informar sobre o andamento do

projeto

- 40

O processo de inicialização

É o processo de reconhecimento formal da

existência de um novo projeto ou da

continuidade ou não de um projeto existente

ao se mudar de uma fase para outra do ciclo

de vida do projeto.

O Project Charter

Documento que reconhece formalmente a

necessidade de um projeto e suas

- 42

Project Charter deve conter :

1. Objetivo/escopo e prioridade do projeto

2. Identificação, necessidades e requisitos do cliente

3. Metas da organização proprietária quanto ao

projeto

4. A definição do gerente de projeto e suas

responsabilidades

5. Eventuais ligações com outros projetos

6. Aprovações

Project Charter

As aprovações

Pegar as aprovações necessárias ao projeto,

principalmente do sponsor ou padrinho.

- 44

Iniciação

Encerramento

Controle

Planejamento

Execução

Interação entre os grupos de processos

Interação entre os grupos de processos

Processo

Definição

escopo

Definição

atividades

Planejam.

recursos

Sequencia

atividades

Estimativa

duração

Estimativa

custo

Desenvolvimento

da programação

Orçamentação

Desenvolvimento

do Plano

Planejam.

escopo

Inicialização

O processo de planejamento do

escopo do projeto

- 46

A conceituação do escopo do

projeto

O trabalho que deve ser feito para entregar um

produto/serviço dentro das características e funções

especificadas.

O processo de planejamento do

escopo do projeto

É o processo de desenvolvimento de uma

Project Charter deve conter :

1. Objetivos, escopo e prioridade do projeto

2. Identificação, necessidades e requisitos do cliente

3. Metas da organização proprietária quanto ao projeto

4. As fases/estágios do ciclo de vida com datas-marco mostrando as

entregas intermediárias e final e estimativas de prazo.

5. Critérios de aceitação das entregas

6. Estimativas custo

7. Os principais interessados

8. A definição do gerente de projeto e suas responsabilidades

9. Riscos do projeto

10.Eventuais ligações com outros projetos

11.Aprovações

- 48

Project Charter

Os riscos

Listar os riscos associados com as entregas parciais e finais

do projeto. Por exemplo:

Na entrega do sistema para testes

•Risco associado: O cliente pedir muitas alterações

•Escala do risco : alto

•Contingência : Detalhar a fase de necessidades e

comprometer o usuário no prazo combinado

documentando as solicitações do usuário

.

Definição

escopo

Definição

atividades

Planejam.

recursos

Sequencia

atividades

Estimativa

duração

Estimativa

custo

Desenvolvimento

da programação

Orçamentação

Desenvolvimento

do Plano

Planejam.

escopo

O processo de definição do

escopo do projeto

- 50

As entradas e saídas do processo

de definição do escopo

WBS - Estrutura

Analítica do

Projeto

•Project Charter

•Histórico

ENTRADAS

SAÍDAS

O WBS - Work Breakdown

Structure é ....

Um procedimento sistematizado que

configura o projeto como um todo,

caracterizando a interrelação entre os

elementos que o compõe.

Constitui uma representação gráfica do

projeto que evidencia seus componentes e

as atividades necessárias à sua conclusão.

- 52

O WBS permite :

Atribuir tarefas e responsabilidades

Identificar interfaces e eventos

Programar e controlar o projeto

Orientar o fluxo de informações

Apresentar o projeto

Exemplo de WBS -1

N e c e s s i d a d e s d o p r o d u t o

D e s e n h o d e t a l h a d o

C o n s t r u ç ã o

I m p l e m e n t a ç ã o e t e s t e

D e s e n v o l v i m e n t o d e s o f t w a r e

SOFTWARE

DOCUMENTAÇÃO

MATERIAL TREIN.

SOFTWARE

DOCUMENTAÇÃO

MATERIAL TREIN.

SOFTWARE

DOCUMENTAÇÃO

MATERIAL TREIN.

SOFTWARE

DOCUMENTAÇÃO

MATERIAL TREIN.

- 54

Definição de Marketing Necessidades do Mercado

Pesquisa de Mercado

Avaliação Produto/Venda

Análise de Lançamento

Pré-cálculo

Sistema Hermético

Cálculo de volume

Projeto técnico

Gabinete

Base

Corpo

Caixa Interna

Espaço/isolação

Porta superior/inferior

Painel externo/interno

Gaveta

Espaço/isolação

Molduras

Sistema hermético

Condensador

Evaporador

Compressor

Linha de sucção

Capilar

Prateleiras

Recipiente avulso

Painel elétrico

Sistema elétrico

Esquema elétrico

Dispositivos p/ligação

Protótipo

Montagem estrutural

Montagem dos gabinetes

Montagem das portas

Montagem funcional

Compra de elementos externos

Pré-montagem linha de sucção

Testes de laboratório

Teste de temperatura

Teste de sistema

Teste desempenho

Teste consumo

Resistência mecânica

Teste eficiência térmica

Posicionamento do bulbo

Faixa de atuação

Teste de sudação

Definição design

Design interno

Formas

Acessórios

Cores

Grafismos

L

an

ça

m

en

to

d

e

no

vo

r

ef

ri

ge

ra

do

r

Depois do WBS...

WBS

Pacotes de serviço

Lista de atividades

Relação de precedência

Rede de atividades

- 56

Definição

escopo

Definição

atividades

Planejam.

recursos

Sequencia

atividades

Estimativa

duração

Estimativa

custo

Desenvolvimento

da programação

Orçamentação

Desenvolvimento

do Plano

Planejam.

escopo

O processo de definição das

atividades do projeto

O processo de definição das

atividades do projeto

É o processo de identificação e documentação das

atividades específicas que devem ser executadas

para produzir as entregas identificadas na estrutura

analítica do projeto - WBS

- 58

Definição

escopo

Definição

atividades

Planejam.

recursos

Sequencia

atividades

Estimativa

duração

Estimativa

custo

Desenvolvimento

da programação

Orçamentação

Desenvolvimento

do Plano

Planejam.

escopo

O processo de planejamento de

recursos

O processo de planejamento de

recursos

É o processo que envolve a determinação dos

recursos físicos (pessoas, equipamentos e materiais)

e suas respectivas quantidades necessárias para

- 60

Os recursos no projeto

Recursos no projeto :

Humanos……….. Hh

Materiais……….. m

3

, m

2

, m, un, Kg, etc

Equipamentos…………hora-máquina, mês, semana

Financeiro……….. $

WBS e os recursos

Identificaç ã o de necessidades E struturaç ã o do banco de dados

C odificaç ã o

Im plantaç ã o

N ovo softw are

Equipe

interna

Consultoria

Equipe interna

Consultoria

Equipe interna

Consultoria

- 62

Definição

escopo

Definição

atividades

Planejam.

recursos

Sequencia

atividades

Estimativa

duração

Estimativa

custo

Desenvolvimento

da programação

Orçamentação

Desnvolvimento

do Plano

Planejam.

escopo

O processo de sequenciação das

atividades do projeto

atividades do projeto

É o processo de identificação de interdependências

necessárias e ou desejáveis para a execução de cada uma

das atividades do projeto.

Rede de atividades

Rede é uma representação gráfica

do desenvolvimento lógico de um

projeto

1

3

4

5

7

8

9

I

F

- 64

Definição

escopo

Definição

atividades

Planejam.

recursos

Sequencia

atividades

Estimativa

duração

Estimativa

custo

Desenvolvimento

da prgramação

Orçamentação

Desenvolvimento

do Plano

Planejam.

escopo

O processo de estimativas de

duração das atividades

Como estimar ?

Estimativas por analogia

Comparação com atividade similar já realizada

Simulação

Método Monte Carlo

Consulta a publicações especializadas

- 66

Definição

escopo

Definição

atividades

Planejam.

recursos

Sequencia

atividades

Estimativa

duração

Estimativa

custo

Desenvolvimento

da programação

Orçamentação

Desnvolvimento

do Plano

Planejam.

escopo

O processo de estimativas de

custo dos recursos

Estimativa de custo

Bottom-up

Estimativa de custo dos pacotes de

serviço (último nível do WBS) e

sumarização dos níveis acima até chegar

ao custo total do projeto.

- 68

O bottom-up

Nível 0

Nível 1

Nível 2

Nível 3

Estimativas

Estimativa bottom-up

Atividade

Un

Quantidade

Custo total

atividade

Alvenaria de 1 tijolo maciço

m2

100

1.417,60

Recursos

Un

Produção

Total

Preço Unitário

Custo total

Pedreiro

h

2 h/m2

200 h

4,00

800,00

Ajudante

h

3 h/m2

300 h

2,00

600,00

Cimento

Kg

0,025 Kg/m2

2,5 Kg

0,40

1,00

- 70

Estimativa de Custo

Por analogia

Estimativa de custo baseado em

projetos similares já executados.

Usado normalmente para estimar o

custo total do projeto.

Possui baixa precisão em função do

nível de detalhe disponível, no início do

projeto.

Estimativa de custo

Modelos parametrizados

Modelos Simples :

Custo do m2 de uma residência padrão

alto é estimado em 400 R$/m2

Modelos Complexos :

Uso de diversas características do

projeto (parâmetros) com entrada num

modelo.

- 72

Definição

escopo

Definição

atividades

Planejam.

recursos

Sequencia

atividades

Estimativa

duração

Estimativa

custo

Programação

Orçamentação

Desenvolv

do Plano

Planejam.

escopo

O processo de desenvolvimento

da programação

O processo de desenvolvimento

da programação

É o processo de determinação das datas de início e

fim das atividades do projeto

Os caminhos nas redes

Quando inserimos durações nas atividades da rede, é

possível calcular as datas de início e fim e as respectivas

folgas das atividades e determinar o tempo total dos

diversos caminhos possíveis da rede entre o início e o fim

do projeto. O caminho mais longo da rede é conhecido

- 74

As entradas e saídas do processo

de desenvolvimento da

programação

Programação

do projeto

•Diagrama de rede

•Estimativas de

duração

•Necessidades de

recursos

•O pool de recursos

•Calendários

Os caminhos nas redes

Quando inserimos durações nas atividades da rede, é

possível calcular as datas de início e fim e as respectivas

folgas das atividades e determinar o tempo total dos

diversos caminhos possíveis da rede entre o início e o fim

do projeto. O caminho mais longo da rede é conhecido

- 76

Rede/Caminho crítico

proporcionam...

1. Visão de conjunto e análise detalhada

2. Flexibilidade para replanejamento

3. Fixação das responsabilidades de projeto

4. Facilidade de comunicação entre os

diversos grupos de execução, auxiliando a

coordenação

5. Facilidade para avaliar alternativas e tomar

decisões

PERT

Program Evaluation and Review Technique é uma técnica

de análise que usa redes e estimativas probabilísticas de

durações.

estimativas

de duração :

•mais provável : tm

•otimista : to

•pessimista: tp

te = to + 4tm + tp

6

- 78

CPM

Critical Path Method é uma técnica de associação de

duração com o custo da atividade.

Tempo de execução x custo

Custo

Representação adotada

Atividade

Duração

PDI

UDI PDT UDT

Primeira

data de

início

Última

data de

início

Primeira

data de

término

Última

data de

término

- 80

Sequência de cálculo

Ativid1 5d

0

5

Ativid2 10d

5

15

Ativid3 20d

5

25

Ativid4 10d

25

35

Primeiras datas

Últimas datas

35

25

25

25

15

5

5

0

Fluxo

Rede de atividades

Primeiras datas

Últimas datas

Folgas

Caminho crítico

- 82

Parâmetros na programação

1. Ligações entre as atividades

FS - Finish-Start

FF - Finish-Finish

SS - Start-Start

2. Relacionado à rapidez na execução

ASAP - As Soon As Possible

ALAP - As Late As Possible

3. Sobre a dispersão da atividade no tempo

MUST - realização de primeira prioridade

SPAN - prioridade na distribuição ao longo do

tempo disponível para a atividade

Cronograma

A partir do cálculo da rede, representando cada

atividade como uma barra de tempo, temos :

Atividade X

1

a

_{chance de}

execução

Última chance

de execução

PDI

PDT

UDI

UDT

Mês 1

Mês 2

Mês 3

FOLGA TOTAL

- 84

As ligações na rede

A

B

A

B

A

B

A

B

Start to start

lag

Finish to start

Finish to finish

Start to finish

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- 86

O cronograma...

Deve ser sustentado por uma rede de

precedências, para permitir simulações