DISTRIBUIÇÃO DE UCI NO TERRITÓRIO NACIONAL:

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ESCOLA SUPERIOR DE GUERRA

MARCOS ANTONIO LOPES MENDES

DISTRIBUIÇÃO DE UCI NO TERRITÓRIO NACIONAL:

Projeto Intendência Operacional

Rio de Janeiro 2012

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MARCOS ANTONIO LOPES MENDES

DISTRIBUIÇÃO DE UCI NO TERRITÓRIO NACIONAL:

Projeto Intendência Operacional

Trabalho de Conclusão de Curso - Monografia apresentada ao Departamento de Estudos da Escola Superior de Guerra como requisito à obtenção do diploma do Curso de Altos Estudos de Política e Estratégia.

Orientador: Cel Av R1 Carlos Frederico Affonso Sampaio.

Rio de Janeiro 2012

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C2012 ESG

Este trabalho, nos termos de legislação que resguarda os direitos autorais, é considerado propriedade da ESCOLA SUPERIOR DE GUERRA (ESG). É permitida a transcrição parcial de textos do trabalho, ou mencioná-los, para comentários e citações, desde que sem propósitos comerciais e que seja feita a referência bibliográfica completa.

Os conceitos expressos neste trabalho são de responsabilidade do autor e não expressam qualquer orientação institucional da ESG

Assinatura do autor

Biblioteca General Cordeiro de Farias

Mendes, Marcos Antonio Lopes

Distribuição de UCI no território nacional: o Projeto Intendência Operacional / Coronel Intendente Aer Marcos Antonio Lopes Mendes. – Rio de Janeiro: ESG, 2012.

47 f.: il.

Orientador: Cel Av R1 Carlos Frederico Affonso Sampaio.

Trabalho de Conclusão de Curso – Monografia apresentada ao Departamento de Estudos da Escola Superior de Guerra como requisito à obtenção do diploma do Curso de Altos Estudos de Política e Estratégia (CAEPE), 2012.

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AGRADECIMENTOS

Ao meu orientador Cel Av R1 Carlos Frederico Affonso Sampaio pelo apoio irrestrito durante esta pesquisa.

Aos estagiários da Turma CAEPE 2.2012 pela amizade e harmonioso convívio.

Ao efetivo da Divisão de Intendência Operacional da Subdiretoria de Encargos Especiais da Diretoria de Intendência pela contribuição na resposta aos questionamentos sobre este estudo e pelo intercâmbio de idéias tão inovadoras.

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RESUMO

Esta monografia avalia o impacto financeiro do contingenciamento sofrido, no triênio 2010, 2011 e 2012, no Projeto Estratégico Intendência Operacional do PEMAER, que tem por objetivo precípuo o de realizar o reaparelhamento e/ou criação de Unidades Celulares de Intendência (UCI), no território nacional, até 2031. Após a criação do Sistema de Intendência Operacional (SISIOP), em 2008, a Diretoria de Intendência tem por atribuições sistêmicas específicas, dentre outras, propor ao Estado-Maior da Aeronáutica (EMAER), via cadeia de comando, a criação ou a extinção de UCI, no âmbito do SISIOP, e promover ações gerenciais de exclusão, manutenção, substituição, renovação, inclusão, padronização, aquisição e priorização da distribuição dos materiais e equipamentos de campanha, destinados às UCI. Conforme preconiza o MMA 400-1/1994 (Apoio Logístico às Unidades Desdobradas), a UCI é um agrupamento constituído de pessoal, material e equipamentos, destinado a apoiar uma Força Militar até o nível de Esquadrão (250 militares), quando desdobrada. O presente estudo realizou o levantamento de informações técnicas dos relatórios e das fichas de acompanhamento do Projeto junto ao gerente e ao EMAER, verificando que, atualmente, as seguintes UCI encontram-se operantes: BABE (COMAR I); BARF (COMAR II); BAAF, BASC e DCI (COMAR III); AFA e BACG (COMAR IV); BACO (COMAR V) e BAMN (COMAR VII) e que os recursos orçamentários inicialmente planejados para o Projeto não estão sendo integralmente descentralizados. Entretanto, o COMGAR propôs o acréscimo ao planejamento original do PEMAER das UCI em BASM, BAPV e BABV, cuja análise de criação encontra-se no EMAER. Por intermédio de metodologia básica de Balanced Scorecard adaptada por Lobato et al. (2006), e em consonância com estudos de autores como Porter (1989) e Baye (2006) foram analisados os principais elementos de planejamento do SISIOP: missão, visão de futuro, valores, cenários, objetivos estratégicos, indicadores e metas. Após a utilização da metodologia proposta, os resultados mostraram que o crescente contingenciamento sofrido pelo Projeto Intendência Operacional ocasiona atualmente um déficit de R$ 15.842.573,38 para o recompletamento das UCI existentes no valor total da configuração básica e de R$ 33.368.672,73 no valor total da configuração completa. Palavras chave: UCI. Planejamento. Intendência Operacional.

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ABSTRACT

This monograph evaluates the financial impact suffered during 2010, 2011 and 2012, in the Strategic Project Operational Logistics from PEMAER, whose main objective is the modernization and / or creation of Operational Cellular Units (UCI), in the national territory until 2031. After creating the Operating Logistics System (SISIOP) in 2008, the Logistics Department has some specific assignments, amongst others: to propose to the General Staff of the Air Force (EMAER), via the chain of command, the creation or extinction of UCI, under SISIOP, and to promote managerial actions of exclusion, maintenance, replacement, renewal, inclusion, standardization, acquisition and distribution prioritization of campaign materials and equipment for the UCI. The MMA 400-1/1994 (Logistical Support to deployed units) explains that UCI is a group of personnel, material and equipment aimed at supporting a Military Force to the level of Squadron (250 military) when it is displaced. This study conducted a survey in the technical reports and the monitoring reports of EMAER Project Manager, noting that the following UCI are currently operating: BABE (COMAR I); BARF (COMAR II); BAAF, BASC and DCI (COMAR III); AFA and BACG (COMAR IV); BACO (COMAR V) and BAMN (COMAR VII) and that the budget funds originally planned for the project are not being fully decentralized. However, COMGAR proposed the addition of the UCI in BASM, and BAPV BABV to the original PEMAER planning, whose analysis of creation is still being studied in EMAER. Through basic methodology of Balanced Scorecard adapted by Lobato et al. (2006), and in line with studies by authors such as Porter (1989) and Baye (2006) the main elements of SISIOP planning were analyzed: mission, future vision, values, scenarios, strategic objectives, indicators and targets. After using the proposed methodology, the results showed that the increasing curtailment suffered by the Strategic Project Operational Logistics currently causes a deficit of R$ 15,842,573.38 for the replenishment of existing UCI totaling basic configuration and R$ 33,368,672.73 in total value of the complete configuration.

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LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1 Situação Atual das UCI (Localização)... 26

FIGURA 2 Metodologia de Planejamento Estratégico... 28

FIGURA 3 Recursos Orçamentários até 2014 - Projeto Int. Operacional. ... 29

FIGURA 4 Distribuição de UCI até 2014 - Projeto Intendência Operacional.... 30

FIGURA 5 Valores necessários para complementar as UCI... 31

FIGURA 6 Indicador Institucional do SISIOP... 31

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SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO... 9

2 UNIDADE CELULAR DE INTENDÊNCIA: HISTÓRICO... 14

2.1 BASE AÉREA PROJETÁVEL... 14

2.2 CONCEPÇÃO DE EMPREGO... 15

2.3 SISTEMA DE INTENDÊNCIA OPERACIONAL... 18

2.4 TIPOLOGIA... 18

2.4 GABINETE DE CRISE... 19

3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO... 21

3.1 CONCEITO... 21

3.2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO MILITAR... 22

3.3 PEMAER... 22

3.4 BALANCED SCORECARD... 23

4 SITUAÇÃO ATUAL DOS ACERVOS MATERIAIS DAS UCI... 26

4.1 LOCALIZAÇÃO NO TERRITÓRIO NACIONAL... 26

4.2 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS... 28

4.3 MISSÃO DO SISIOP... 28

4.4 VISÃO DE FUTURO DO SISIOP ... 29

4.5 RECURSOS ORÇAMENTÁRIOS ... 29

4.6 VALORES NECESSÁRIOS PARA COMPLEMENTAR AS UCI ... 30

4.7 METAS E INDICADORES INSTITUCIONAIS ... 31

5 CONCLUSÃO... 34

REFERÊNCIAS... 35

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1 INTRODUÇÃO

A Doutrina Básica da Força Aérea Brasileira (DCA 1-1/2012) define como missão-síntese da FAB a “manutenção da soberania do espaço aéreo nacional com vistas à defesa da Pátria” e, da mesma forma, abrange diversas atribuições subsidiárias em que a Força pode ser igualmente engajada no emprego de natureza não militar, relacionado à cooperação com o desenvolvimento nacional e com a defesa civil, como a participação em campanhas institucionais de utilidade pública ou de interesse social.

Na última década, à Força Aérea Brasileira têm sido atribuídas missões que ampliaram o seu domínio e aumentaram, extraordinariamente, a frequência com que é solicitada, para enfrentar situações que, muitas vezes, “não sendo para resolver militarmente, só os militares têm capacidade para fazê-lo” (ações humanitárias e assistenciais em situações de catástrofe e de calamidade). A criação do Gabinete de Crise, em 2010, como uma estrutura ad hoc de comando e controle, subordinada diretamente ao Comandante da Aeronáutica, é um exemplo recente de gerenciamento em tempos de crise.

Para tanto, o elevado grau de interoperabilidade da FAB, sua capacidade de desdobramento por “módulos de forças”, incluindo um sistema de comando e controle, adequado ao ambiente operacional e uma elevada capacidade de exploração do potencial combinatório, suscitam uma sustentação logística agilizada, tanto para a máquina quanto, principalmente, para o homem. Tal sustentação logística prestada ao homem, como contingente militar desdobrado, para atendimento às suas missões e atribuições é realizada por intermédio de Unidades Celulares (estruturas modulares móveis) deslocadas para a área de atuação (teatro de operações, local de catástrofes ou acidentes).

Considerando, no entanto, a necessidade de aprimoramento do apoio logístico ao combatente e, sobretudo, pautada nas diretrizes da Estratégia Nacional de Defesa, a Diretoria de Intendência providenciou ações no sentido de modernizar sua estrutura de apoio logístico ao combatente, principalmente após a Criação do Sistema de Intendência Operacional (SISIOP), em 2008, e a inscrição, no Plano Estratégico Militar da Aeronáutica (PEMAER), do Projeto Estratégico Intendência Operacional.

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O PEMAER congrega objetivos estratégicos em prol do cumprimento da missão síntese da Força Aérea Brasileira e, para alcançar excelência da capacidade operacional da FAB, prevê o Projeto Estratégico Intendência Operacional com o escopo precípuo de realizar o reaparelhamento e/ou criação de Unidades Celulares de Intendência, no território nacional, até 2031.

Portanto, foram analisados os resultados alcançados pela FAB com o Projeto Intendência Operacional, mediante o alcance das medidas estratégicas pré-estabelecidas e o estudo de indicadores de desempenho, além da avaliação do impacto financeiro do contigenciamento sofrido, no triênio 2010, 2011 e 2012, com reflexo no objetivo inscrito no PEMAER de “alcançar a excelência da capacidade operacional da FAB”.

Assim em virtude da inquietação suscitada, esta pesquisa buscou responder ao seguinte questionamento: Qual é o impacto, em termos financeiros e quantitativos, dos cortes orçamentários sofridos no Projeto Intendência Operacional do PEMAER, durante os anos de 2010, 2011 e 2012, para a operacionalidade da Força Aérea Brasileira?

Para realizar esta pesquisa, foram analisados os recursos orçamentários disponíveis no Projeto Intendência Operacional, no triênio 2010, 2011 e 2012, por meio de análise documental (SIAFI) e do levantamento de informações técnicas extraídas dos relatórios e das fichas de acompanhamento do Projeto junto ao gerente e ao Estado Maior da Aeronáutica, com vistas a avaliar a previsão de aquisição e distribuição de materiais e equipamentos para reaparelhamento e/ou criação de Unidades Celulares de Intendência.

Os dados da pesquisa produziram resultados predominantemente quantitativos, cuja confiabilidade é expressa em termos numéricos, mediante análise minuciosa dos recursos orçamentários do Projeto Intendência Operacional, durante o triênio proposto, e a possível influência dos cortes orçamentários na operacionalidade da Força Aérea Brasileira. Os resultados contemplaram os seguintes requisitos: fórmulas de cálculo expressas matematicamente, índices e/ou indicadores de gestão ou desempenho e fontes bibliográficas e de informação.

Feito o delineamento do problema central, definiu-se o desenvolvimento do estudo, mediante a elucidação das seguintes questões norteadoras:

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Intendência Operacional do PEMAER, no triênio 2010, 2011 e 2012, para a operacionalidade da Força Aérea Brasileira?

Quais são os possíveis indicadores de gestão/resultado do Projeto Intendência Operacional e como vem sendo utilizados para avaliar os resultados alcançados pelo Projeto bem como mensurar o seu avanço?

Portanto, foi objetivo geral deste trabalho verificar o impacto financeiro do contigenciamento orçamentário, durante o triênio 2010, 2011 e 2012, no Projeto Intendência Operacional do PEMAER, traduzido pelo número de Unidades Celulares de Intendência efetivamente distribuídas e atualmente operativas no território nacional.

E, com isso, para ensejar ações no sentido de atingir o objetivo geral e, consequentemente, endereçar as questões norteadoras foram postulados os seguintes objetivos específicos:

Verificar os recursos orçamentários disponíveis no Projeto Intendência Operacional, no triênio 2010, 2011 e 2012, e a consequente previsão de aquisição e distribuição de materiais e equipamentos de campanha das classes I e II;

Levantar o número de Unidades Celulares de Intendência distribuídas no triênio 2010, 2011 e 2012 e atualmente operativas;

Analisar os procedimentos de aquisição e distribuição de Unidades Celulares de Intendência pelo SISIOP (Sistema de Intendência Operacional);

Quantificar o contigenciamento sofrido pelo Projeto Intendência Operacional e o consequente impacto na operacionalidade da Força Aérea Brasileira, com a finalidade de fundamentar possíveis ações de assessoramento aos órgãos decisórios do Comando da Aeronáutica.

Para possibilitar a concretização deste estudo foram utilizados, como referencial teórico, os trabalhos de Kaplan e Norton (1997), Porter (1989) e Baye (2006) que versam sobre metodologias de planejamento estratégico. Tais metodologias denotam a importância do acompanhamento dos planejamentos estratégicos nas organizações para o direcionamento da melhoria de custos logísticos, em função da distribuição de equipamentos e produto, que finalmente refletem na condição de mobilidade e pronta-resposta dos sistemas militares da Força.

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Esta pesquisa limitou-se a estudos voltados à distribuição de materiais e equipamentos para reaparelhamento e/ou criação de UCI, no território nacional, decorrentes das informações referentes ao Projeto Intendência Operacional do PEMAER, nos anos de 2010, 2011 e 2012, e o consequente impacto do contingenciamento na operacionalidade do SISIOP, como sistema militar da FAB.

Não se pretende, com este trabalho, encontrar ou implementar a solução ótima para o problema de pesquisa apresentado, tão somente vincula-se a estruturar o problema existente, em face dos levantamentos bibliográficos referentes ao assunto, avaliando o andamento do Projeto para o alcance das medidas estratégicas de otimização de processos e atividades operacionais do SISIOP e de realização do aparelhamento operacional da FAB.

Para uma melhor compreensão do que foi pretendido neste estudo, este trabalho estruturou-se em cinco capítulos, além das referências bibliográficas.

O primeiro capítulo apresentou a introdução, na qual a motivação e a natureza da pesquisa foram apresentadas. Além disso, fez-se uma descrição do problema de estudo e sua contextualização, apresentando o objetivo, a delimitação do escopo e da estrutura do trabalho.

No segundo capítulo, formulou-se a base histórica e conceitual para a visualização situacional do problema, com uma apresentação sobre as Unidades Celulares de Intendência, o Sistema de Intendência Operacional e o Projeto Estratégico Intendência Operacional do PEMAER.

No terceiro capítulo, formulou-se um referencial teórico referente ao planejamento estratégico e à administração de projetos estratégicos, relacionando-se com a possível adequação do orçamento de Defesa Nacional, mais precisamente o impacto financeiro no orçamento destinado ao Projeto Intendência Operacional do PEMAER.

No quarto capítulo, foram analisados os resultados encontrados por meio de esquema metodológico que se constituiu de análise documental (SIAFI) e do levantamento de informações técnicas extraídas dos relatórios e das fichas de acompanhamento do Projeto junto ao gerente e ao Estado Maior da Aeronáutica com vistas a levantar a efetividade dos índices de desempenho ou gestão na previsão de aquisição e distribuição de materiais e equipamentos para as UCI.

Na conclusão, coube a discussão dos temas abordados e a quantificação do impacto financeiro do contigenciamento sofrido no Projeto Intendência Operacional

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do PEMAER no triênio 2010, 2011 e 2012. Foram avaliados os resultados obtidos com a pesquisa e, ainda, em até que ponto os indicadores de resultados e/ou tendência utilizados, no Projeto Intendência Operacional, permitem avaliar os resultados alcançados bem como mensurar o avanço do objetivo de alcançar excelência da capacidade operacional da FAB.

Desta forma, este projeto justifica-se pela importância estratégica, para o Ministério da Defesa e para o Comando da Aeronáutica, uma vez que permite um feedback do planejamento das ações estratégicas e orçamentárias da FAB. Para o Sistema de Intendência Operacional, auxilia na manutenção dos requisitos de controle e avaliação do status operacional das Unidades Celulares de Intendência. Em sentido amplo, este trabalho relaciona-se inteiramente à política inserida na Estratégia Nacional de Defesa que versa sobre desenvolver, lastreado na capacidade de monitorar/controlar, a capacidade de responder prontamente a qualquer ameaça ou agressão, sob circunstâncias nas quais se exija rápida mobilização de meios.

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2 UNIDADE CELULAR DE INTENDÊNCIA: HISTÓRICO 2.1 BASE AÉREA PROJETÁVEL

Na década de setenta, o Estado Maior da Aeronáutica (EMAER) estabeleceu uma política de emprego que visava capacitar a Aeronáutica da necessária mobilidade a fim de apoiar suas Unidades Militares, quando desdobradas, em locais desprovidos de infraestrutura básica – A Unidade Celular.

Os materiais previstos no projeto Base Aérea Projetável deveriam possuir características específicas, de modo a permitir um fácil manuseio, com embalagens compatíveis com o transporte em aeronaves do tipo C-130 ou menores. Os equipamentos deveriam ainda permitir condições de operabilidade que viabilizassem o conceito de acoplamento entre os diversos módulos, interligados por seus acessórios, facilitando a formação de estruturas racionalmente dimensionadas, com vista a um maior conforto dos usuários e a versatilidade de utilização em operações de menor envergadura.

Para tanto, os idealizadores do projeto reservaram especial atenção para o aspecto “padronização dos itens”. Ainda, o projeto BAP orientava-se a dois conceitos básicos: a credibilidade do inventário e o perfeito adestramento do efetivo orgânico da unidade, responsável pela manutenção, controle e operação dos equipamentos. Para tanto, deveria ser instituído um rigoroso sistema de conferência de carga, de modo a assegurar o perfeito controle do estoque, principalmente quando do regresso de operações fora de sede. Paralelamente, dever-se-ia investir substancialmente na formação e preparação dos recursos humanos, com vistas à preservação da capacidade operativa da unidade e à economia de recursos, passíveis de serem afetadas pelo eventual extravio/dano de equipamentos.

A importância do resgate das características de mobilidade e flexibilidade da Força para o competente apoio ao desdobramento de Unidades Aéreas e de Aeronáutica, de forma completamente independente de apoio local, pode ser verificada in verbis:

Durante a década de 1970, a Força Aérea Brasileira desenvolveu e maximizou o uso de Unidades Celulares (UC), componentes dos Escalões Móveis de Apoio (EMA).

Essa iniciativa dotou-a de recursos materiais necessários ao exercício da mobilidade exigida para operar, entre outras situações, no combate à guerrilha. Daquela época até os dias atuais, houve uma melhora considerável no que diz respeito à qualidade das pistas de pouso, porém a infraestrutura necessária para fazer operar uma Unidade Aérea desdobrada por período prolongado, ainda é precária.

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A extinção de movimentos guerrilheiros nacionais e a tendência de não se desdobrar Unidades Aéreas dotadas de aeronaves sofisticadas para lugares onde a infraestrutura não fosse capaz de prover o apoio às suas operações fez com que, aos poucos, a Força Aérea fosse abandonando aquela filosofia de emprego que favorecia as importantes características de mobilidade e de flexibilidade.

Com o incremento de tráfegos ilícitos nas regiões de fronteira, principalmente amazônicas, voltou crescer a necessidade de tais meios para agilizar as ações de presença nessas áreas.

Mesmo aqueles aeródromos próximos às cidades que possam prover algum tipo de apoio, a experiência adquirida nas operações realizadas em 1996 e 1997 demonstrou que, por medidas de segurança e sigilo, será de extrema importância que a Força Aérea seja capaz de operar autonomamente, não importando aonde desdobre as suas Unidades.

A implantação do projeto SIVAM/SIPAM, juntamente com a entrada em serviço das aeronaves AT-29 – destinadas a equipar as unidades aéreas, que certamente serão engajadas em operações de combate ao tráfego ilícito – evidencia a necessidade de resgatar a doutrina desenvolvida nos anos 70 e adquirir os meios que possibilitem as operações aéreas a partir de qualquer aeródromo, de forma completamente independente de apoio local.

(Fonte: EMAER, 2001).

2.2 CONCEPÇÃO DE EMPREGO

O texto, em seu primeiro parágrafo, faz referência ao emprego de Unidades Celulares. A Unidade Celular é um agrupamento, constituído de pessoal, material e equipamentos, destinado a apoiar uma Força Militar, até o nível de Esquadrão, abrangendo as seguintes áreas:

a. Apoio ao Homem:

Unidade Celular de Intendência – UCI; e Unidade Celular de Saúde – UCS.

b. Apoio às Instalações:

Unidade Celular de Engenharia – UCE; e

Unidade Celular de Defesa e Segurança – UCD. c. Apoio Especializado:

Unidade Celular de Suprimento e Manutenção – UCM; Unidade Celular de Material Bélico – UCB; e

Unidade Celular de Processamento e Interpretação-Foto - UCF

A reunião das Unidades Celulares forma o EMA (Escalão Móvel de Apoio). Como estrutura básica de apoio necessária ao início de qualquer desdobramento da FAB, vislumbra-se ser inaceitável a inexistência de, pelo menos, as seguintes Unidades Celulares: Intendência, Saúde e Defesa e Segurança.

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Neste contexto, coube à Intendência da Aeronáutica, por intermédio das Unidades Celulares de Intendência, a missão de prestar apoio logístico ao homem, nos serviços específicos e materiais de classes que lhe estão afetos, sendo a mesma responsável, também, por todo o material de uso comum pelas demais Unidades Celulares.

O seguinte relato, prestado na ocasião de apoio às vítimas das inundações ocorridas no Estado de Santa Catarina, em 2008, corrobora com a assertiva acima e ilustra a vital importância da Unidade Celular de Intendência no cumprimento da missão:

O sucesso da missão no atendimento à população de Santa Catarina deu-se graças à mobilização de aproximadamente duzentos militares de várias Unidades e Especialidades. A cada missão operacional, os integrantes da Unidade Celular de Intendência marcam um novo recorde. Em Santa Catarina, a UCI levou apenas dez horas para colocar de pé o Escalão Móvel de Apoio. Para que a equipe de saúde trabalhasse com tranqüilidade e conforto, outros doze militares cuidavam de cada detalhe. Da alimentação ao alojamento climatizado, passando pela lavanderia e transporte, tudo foi providenciado pela UCI que tem como missão principal garantir o bem-estar da tropa. Pequenos gestos que fizeram a diferença na jornada de mais de dez horas de trabalho: “chocolate quente nas tardes frias e chuvosas, rodízio de massas no almoço e bolo para os aniversariantes do mês são exemplos de cuidados que tornaram o nosso dia-a-dia mais agradável”, afirma o Coordenador do Hospital de Campanha, Tenente-Coronel-Médico Eduardo Serra Negra Camerine.

(Fonte: DIRINT, 2009)

Em consonância com o MMA 400-1/1994 (Apoio Logístico às Unidades Desdobradas), a Unidade Celular de Intendência (UCI) é um agrupamento, constituído de pessoal, material e equipamentos, destinado a apoiar uma Força Militar até o nível de Esquadrão (250 militares), quando desdobrada. O apoio logístico prestado pela UCI abrange as seguintes atividades de campanha: Administrativas, Infraestrutura, Suprimento, Transporte e Serviços Especiais e podem ser empregadas conforme o seguinte:

a. Apoio logístico ao combatente nas Operações Aéreas ou de Aeronáutica em emprego real ou de adestramento;

b. Interoperabilidade com outras FA; c. Missões de misericórdia;

d. Missões humanitárias;

e. Operações de treinamento e adestramento do PARA-SAR; f. Apoio às Missões de ACISO do Hospital de Campanha (DIRSA);

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h. Operações de treinamento de seu efetivo orgânico;

i. Na ampliação da capacidade de uma Base Aérea ou Destacamento de Aeronáutica em situação de prontidão (emprego real ou de adestramento); e

j. Adestramento de alunos e cadetes das Instituições de Ensino da Aeronáutica.

O apoio logístico prestado pela UCI abrange, doutrinariamente, as seguintes Atividades:

1. Finanças;

2. Suprimento CL-I, II/IV (Int) ― III (Int) e VI; 3. Fornecimento de Itens Reembolsáveis; 4. Transporte de Superfície;

5. Serviço de Lavagem de Roupa; 6. Fornecimento de Mão de obra;

7. Montagem, Manutenção e Desmontagem de Acampamento; 8. Fornecimento de Alimentação;

9. Exploração de Recursos Locais; 10. Controle do Material Excedente;

11. Coleta de Material Capturado ao Inimigo;

12. Reparo e Manutenção do Material de Intendência; 13. Embarque e Desembarque de Material;

14. Limpeza e Preparação do Terreno;

15. Coleta, Reunião e Evacuação de Salvados; 16. Sepultamento e Espólio;

17. Caixa Postal;

18. Facilidades Recreativas;

19. Banho, Desinfecção, Sanitários e Barbearia; 20. Suprimento de Água;

21. Tratamento de Água; e

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2.3 SISTEMA DE INTENDÊNCIA OPERACIONAL (SISIOP)

A Diretoria de Intendência é o órgão responsável pelos assuntos afetos à Intendência da Aeronáutica e, como tal, tornou-se responsável pela gerência e controle dos diversos Sistemas criados para administrar e apoiar os recursos humanos empregados na FAB, a saber:

a. Sistema de Fardamento Reembolsável; b. Sistema de Inativos e Pensionistas; c. Sistema de Pagamento de Pessoal; d. Sistema de Assistência Social; e. Sistema de Subsistência; e f. Sistema de Provisões.

Desde sua criação, a Intendência ressentia-se, entretanto, da existência de um Sistema que tratasse exclusivamente dos assuntos afetos ao apoio logístico ao homem quando deslocado de seu efetivo para atender determinada missão, seja de treinamento ou emprego real. Assim sendo, criou-se, em 2008, o SISIOP (Sistema de Intendência Operacional) com a finalidade precípua de orientar ações relacionadas à Intendência em Campanha, modernamente denominada Intendência Operacional. Finalmente, a inclusão do Projeto Intendência Operacional, no Planejamento Estratégico Militar da Aeronáutica, em 2010, significou um avanço em termos de Logística de Recursos Humanos para a Força Aérea Brasileira.

2.4 TIPOLOGIA

Como visto anteriormente, as UCI são sediadas nas Organizações Militares designadas pelo Estado-Maior da Aeronáutica (EMAER), podendo ser utilizados, sempre que necessário, os meios existentes nas demais Organizações Militares localizadas na área de jurisdição de cada Comando Aéreo Regional ou qualquer Organização existente na FAB, de acordo com orientação técnica da Diretoria de Intendência.

Após a efetivação do SISIOP e a criação do Projeto Intendência Operacional, a DIRINT, como órgão central do Sistema, passou a atuar como normatizadora do

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Sistema, dentre outras atribuições. A seguir, apresenta-se a tipologia das UCI adotada atualmente:

Função Principal

UCI/OP UCI/INST UCI/PE UCI/TEC

Apoio logístico a efetivos de UAe e UAer desdobradas Apoio logístico aos efetivos envolvidos em exercícios de campanha das Escolas de formação Apoio logístico a efetivos de UAe e UAer desdobradas (asas rotativas e unidades de forças especiais) Teste e avaliação de materiais e equipamentos de campanha Apoio logístico ao Gabinete de Crise (GABCRISE)

Sede Bases Aéreas Escolas de

Formação Bases Aéreas que sediam UAe (FAE II) Depósito Central de Intendência Subordinação Operacional Comandos Aéreos Regionais Escolas de Formação Comandos Aéreos Regionais Diretoria de Intendência Efetivo apoiado Efetivo de até 250 militares Efetivos de cadetes ou alunos Efetivo de até 16 militares Efetivo de até 250 homens Tabela 01 – Tipologia das UCI

2.5 GABINETE DE CRISE

O Gabinete de Crise foi instituído, em 2010, como uma estrutura ad hoc de comando e controle, subordinada diretamente ao Comandante da Aeronáutica, que tem por objetivo “gerenciar e coordenar as ações necessárias, a fim de extinguir, neutralizar ou minimizar os efeitos adversos resultantes de uma crise”, conforme DCA 600-2/2010.

Com a criação dessa nova estrutura, o SISIOP buscou estabelecer rotinas e protocolos especiais de preparação, coordenação e execução de ações para viabilizar o emprego imediato de módulos da Unidade Celular de Intendência, em

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especial a UCI/TEC, localizada no DCI, no prazo máximo de 24 (vinte e quatro) horas, a partir do acionamento pelo Gabinete de Crise.

Para tanto, excepcionalmente, a UCI/TEC foi subordinada operacionalmente ao órgão central do SISIOP, a DIRINT, a fim de viabilizar a manutenção da disponibilidade de recursos e meios sistêmicos necessários ao seu pronto-emprego, mesmo em circunstâncias de contingenciamento extremo de recursos.

Por fim, desde o conceito de Base Aérea Projetável, na década de setenta, até os dias atuais, persiste a preocupação, por parte do Comando da Aeronáutica, com a condição dos estoques de materiais e equipamentos constitutivos dos acervos das Unidades Celulares de Intendência, bem como as eventuais lacunas operacionais que impeçam a mobilização rápida e eficaz de seus meios períodos de paz, crise ou guerra.

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3. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 3.1 CONCEITO

O presente referencial teórico tem por finalidade apresentar estudos já realizados por outros autores sobre o tema ou, mais especificamente, sobre o problema de pesquisa no intuito de homogeneizar os conceitos que serão a base para a compreensão do presente trabalho, além de transmitir elementos suficientes para a análise da pertinência do problema e da metodologia adotada.

Na literatura, atualmente, há muitos autores que conceituam o termo planejamento estratégico como uma metodologia gerencial que permite, dentre outros objetivos, estabelecer a direção a ser seguida pela organização. Para muitos, trata-se de um processo contínuo durante o qual são definidos e revisados a missão da organização, a visão de futuro, os objetivos e os projetos de gestão que visam à mudança ou ao objetivo desejado.

Oliveira (1998) define o planejamento estratégico como um processo que daria um rumo a ser seguido pela empresa. Já para Pagnoncelli e Vasconcellos (1992), ele seria um processo mobilizador e aglutinador para que uma determinada empresa atinja o sucesso.

3.2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO MILITAR

Na FAB, conforme preceitua a DCA 1-1/2012, o Planejamento Estratégico Militar tem o propósito de definir e de organizar as atividades relacionadas com o preparo e o emprego do Poder Militar para atender às demandas de defesa do País. Abrange três níveis: o nacional, formado pelas mais altas autoridades do País; o setorial, constituído pelo MD e demais órgãos com responsabilidades diretas com a defesa; e o subsetorial, composto pelas FA.

O “Planejamento do Preparo” é a fase do Planejamento Estratégico Militar na qual são construídas as capacidades do Poder Militar Nacional para compor o esforço principal da Defesa Nacional. Já o “Planejamento do Emprego” é o estágio no qual as estruturas operativas são organizadas e formuladas as concepções operacionais para a aplicação do Poder Militar nas situações legais previstas.

(22)

O Planejamento Estratégico Militar é condicionado pela Política Nacional de Defesa (PND), Estratégia Nacional de Defesa (END), Política Militar de Defesa (PMD) e pela Estratégia Militar de Defesa (EMiD). Na FAB, o Planejamento Estratégico Militar formaliza-se em políticas, estratégias e planos estratégicos decorrentes, cujos cumprimentos resultam na capacitação da FAB para fazer face às diversas Hipóteses de Emprego (HE).

3.3 PEMAER

Conforme preceitua o Plano Estratégico Militar da Aeronáutica 2010-2031 (2010), um dos atributos básicos da gestão é a mensuração de resultados alcançados. Desta forma, para cada objetivo estratégico definido devem ser apontados indicadores que têm por finalidade traduzir o alcance desses objetivos. Além disso, para cada indicador são fixadas metas que refletirão os desejos do Comandante da Aeronáutica, a serem conquistados durante a gestão estratégica.

Conforme o documento em questão, indicadores são como sinalizadores que determinam progresso ou alcance de uma situação pretendida. São traduzidos em número, percentual, descrição de processos ou fatos que indiquem a mudança qualitativa e/ou quantitativa de uma condição específica. Uma estratégia sólida deve ser pautada por um conjunto de indicadores capazes e suficientes de conduzir a organização para a conquista de sua visão de futuro. Além disso, eles são importantes para:

a) comunicar os avanços da estratégia;

b) permitir o entendimento dos avanços para a consolidação da estratégia; e c) realizar avaliações e possibilitar o aprendizado estratégico.

Os denominados Indicadores de Resultados são utilizados para avaliar resultados alcançados pelos projetos estratégicos, portanto, refletem o sucesso das iniciativas do passado, e não as atividades e decisões atuais; e

O conceito de desempenho utilizado é a mensuração da execução de projetos e atividades numa relação obtida entre o desejável e o efetivamente executado.

Devem ser observados os seguintes requisitos:

(23)

b) mensurabilidade;

c) validade (pertinência e adequação); d) verificabilidade;

e) relevância; e

f) economicidade (quando couber).

O PEMAER prevê a efetivação de inúmeros projetos, dentre os quais está o Projeto Intendência Operacional, com o aporte de recursos orçamentários para a modernização de equipamentos e materiais e criação de UCI em todo o território nacional até 2013.

3.4 BALANCED SCORECARD

Dentro do conceito de planejamento, o Balanced Scorecard, segundo Kaplan e Norton (1997), foi estudado com a finalidade de desenvolver um novo grupo de medidas de desempenho, a partir da crença de que a gestão empresarial baseada somente nas medidas financeiras para avaliação de desempenho das empresas estava se tornando obsoleta e que a dependência destas medidas estaria prejudicando a capacidade da empresa de criar valor econômico futuro.

Como consequência desse estudo, autores como Porter (1989), Baye (2006) e Lobato (2006), elencaram os principais elementos que compõem um planejamento: missão, visão de futuro, valores, cenários, objetivos estratégicos, indicadores e metas.

A missão seria uma declaração sobre o que a organização é, sobre sua razão de ser, seus clientes e os serviços que oferece. A missão define o que é a organização hoje, seu propósito e como pretende atuar no seu dia-a-dia. A definição de missão serve de critério geral para orientar a tomada de decisões, para definir objetivos e auxiliar na escolha das decisões estratégicas.

A visão de futuro define o que a organização pretende em alguns anos. Ela representa as ambições da organização e descreve o quadro futuro que se pretende atingir dentro de um período mais longo de tempo. Sendo assim, a visão proporciona o grande delineamento do planejamento estratégico a ser desenvolvido e implementado pela organização.

(24)

Os valores são idéias fundamentais em torno das quais se constrói a organização. Representam as convicções dominantes, as crenças básicas, aquilo em que as pessoas da organização acreditam. Os valores descrevem como a organização pretende atuar no cotidiano enquanto busca realizar sua visão. Eles são elementos motivadores que direcionam as ações das pessoas na organização, contribuindo para a unidade e a coerência do trabalho. Pode-se dizer que os valores são fonte de orientação e inspiração no local de trabalho, mas para tanto, eles devem ser aceitos e internalizados por todos na organização.

Saaty (1991) define cenário como a representação de uma idéia particular de um assunto, sendo enfatizado como uma representação adequada de sua interação com fatores ambientais, sociais, políticos, tecnológicos e econômicos. Uma técnica comumente utilizada na avaliação de cenários é a análise SWOT (Streghts, Weaknesses, Opportunities and Threats), geralmente utilizada em processos de planejamento estratégico, na avaliação do posicionamento da organização e da capacidade competitiva.

Os objetivos estratégicos são áreas de atividades nas quais o alcance de resultados favoráveis é absolutamente necessário para o êxito no cumprimento da missão e no alcance da visão de futuro da organização. Os objetivos devem ser definidos por pessoas do nível estratégico da organização e determinam onde ela deve concentrar seus esforços. Deve-se escolher um número limitado de áreas, cujos resultados satisfatórios assegurarão um desempenho adequado para a organização. Os objetivos estratégicos são desafios que, se alcançados, são suficientes para a implementação da estratégia e a concretização da visão de futuro da organização.

Finalmente as metas e indicadores constituem formas de representação quantificáveis de características de produtos e processos, utilizadas para acompanhar e melhorar os resultados e o desempenho da organização ao longo do tempo. A partir dos indicadores são traçadas as metas, que representam os resultados a serem alcançados para atingir os objetivos propostos. Elas podem ser definidas, ainda, como o padrão ideal de desempenho a ser alcançado ou mantido. O estabelecimento de metas permite um melhor controle dos resultados, pois as mesmas devem ser observáveis, quantificadas por meio dos indicadores, conter prazos de execução e definição de responsabilidade. É importante frisar que a

(25)

definição das metas deve estar focada na análise das necessidades, expectativas e satisfação do cliente. Algumas características das metas são:

- desafiantes, para estimular os executores;

- significado particular à organização, gerando comprometimento e motivação; - relevantes, importantes para o alcance dos objetivos;

- claras, precisam evitar ambigüidades e todos devem entender;

- específicas, metas genéricas não geram resultados observáveis, claros; - mensuráveis, precisam ser quantificadas por meio dos indicadores; - temporais, com prazo bem definido, contendo dia, mês e ano; - viáveis, precisam ser alcançáveis.

(26)

4. SITUAÇÃO ATUAL DOS ACERVOS MATERIAIS DAS UCI

4.1 LOCALIZAÇÃO NO TERRITÓRIO NACIONAL

Atualmente, a situação das UCI encontra-se resumida no quadro a seguir:

COMAR _{OM sede} _Tipo _Situação

I BABE UCI/OP Configuração básica (150 homens) – distribuição parcial

II BARF UCI/OP Configuração básica (150 homens) – distribuição parcial

III

BAAF UCI/PE Distribuição de 03 UCI/PE – completas

BASC UCI/OP Configuração básica (150 homens) – distribuição parcial

DCI UCI/TEC

Distribuição parcial (GABCRISE – 250 homens + teste equipamentos)

EEAR UCI/INST Inexistente (sugestão do DEPENS e constante do PEMAER)

IV

AFA UCI/INST Distribuição parcial BACG UCI/OP Existente (inoperante)

EPCAR UCI/INST

Inexistente (sugestão do DEPENS – não constante do PEMAER)

V

BACO UCI/OP Configuração básica (150 homens) – distribuição parcial

BASM UCI/OP

Inexistente (sugestão do COMGAR – não previsto no PEMAER)

VI BAAN UCI/OP Inexistente (previsto no PEMAER)

VII

BAMN UCI/OP Configuração básica (150 homens) – distribuição parcial

BABV UCI/OP

BAPV UCI/OP

Figura 1 – Situação Atual das UCI (Localização)

Fonte: Estudo 001/SDEE/2012

O COMGAR, por intermédio de documento circunstanciado, propôs o acréscimo ao planejamento original do PEMAER das UCI em BASM, BAPV e BABV, cuja análise de criação encontra-se no EMAER. Ainda, assim destaca-se a ordem de prioridade para o recebimento das próximas UCI a partir do exercício de 2012: BARF, BABE, BACO, BASC, BASM, BAAN, BACG, BAPV e BABV.

(27)

Além do apoio logístico às UAe e UAer desdobradas, as UCI Operacionais (UCI/OP) vem apoiando também Unidades envolvidas em Operações Conjuntas, independentemente da Força Singular, como no caso das Operações Ágata. Nas recentes distribuições de componentes materiais (quantidade e qualidade) das UCI/OP para atender à modernização e o reequipamento das UCI adotou-se como referência uma “Configuração Básica” (acervo mínimo), dimensionada para prover apoio adequado para até 150 militares desdobrados. Tal estratégia deveu-se à necessidade de se manter a operacionalidade das Unidades envolvidas em manobras/exercícios militares em todos os COMAR, mesmo diante do atual contingenciamento de recursos.

Os acervos das UCI Instrucionais (UCI/INST), por sua singularidade, não obedecem à “Configuração Básica” das UCI/OP, requerendo um acervo diferenciado, tanto em termos quantitativos quanto qualitativos. Isso se deve a seu modus operandi particular no apoio logístico ao efetivo de cadetes/alunos e de instrutores, durante os exercícios de campanha (EXEC), na sua maioria, caracterizados por um grande efetivo, reduzido nível de conforto etc.

Os materiais e equipamentos referentes às 03 (três) UCI/PE encontram-se atualmente lotados na Base Aérea dos Afonsos (BAAF), aguardando definição do Estado-Maior quanto às suas destinações finais. Destaca-se que a Unidade Celular de Pronto Emprego (UCI/PE) é a UCI capaz de suportar uma operação em terreno acidentado, empregando aeronaves de asas rotativas (CH 34 – Aeronave Super-Puma ou CH 36 – Aeronave de Asas Rotativas) que possam fornecer o suporte a 16 combatentes, com todo aparato logístico para apoiar uma operação de resgate, proporcionando esteio à tarefa de alimentação, repouso e recuperação do moral, funções relativas à Intendência Operacional.

O efetivo apoiado pela UCI/TEC, quando do atendimento ao acionamento do GABCRISE – situações de calamidades, desastres naturais, acidentes aéreos – pode ser ampliado com o incremento em seu acervo material (barracas, camas de campanha, gerador, etc).

Verifica-se que a grande quantidade de manobras militares envolvendo desdobramento de Unidades ou frações de tropa, ocorrendo simultaneamente em uma mesma Região (COMAR), tem demandado, muitas vezes, um suporte logístico a efetivos superiores a 250 militares. Tal situação exigiria, então, a existência de

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mais de uma UCI por COMAR (itens 2.18 e 4.3.3, do MMA 400-1/1994) ou a ativação de UCI jurisdicionadas a outros COMAR (itens 4.2.3 e 4.2.11, do MMA 400-1/1994) para complementar o apoio requerido, entretanto tal situação ainda não foi levada a estudo.

Os materiais que compoem uma UCI completa (250 homens) encontra-se no Anexo A do presente estudo.

4.2 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

O presente estudo utilizou-se de metodologia básica adaptada de Lobato et al. (2006). A figura a seguir representa a metodologia utilizada:

Figura 2 – Metodologia de Planejamento Estratégico

Fonte: Adaptado de Lobato et al (2006)

4.3 MISSÃO DO SISIOP

Exercer as tarefas de apoio ao homem, em tempo de paz ou de guerra, nas áreas de Assistência Social, transporte de bagagem no âmbito nacional e

1.Definição das diretrizes estratégicas 5.Implantação do balanced scorecard 6.Formulação de metas e indicadores insitucionais 4.Desenvolvimento das estratégias empresariais 3. Análise da visão de futuro

2. Análise da missão sistêmica

(29)

internacional, treinamento e desenvolvimento de Recursos Humanos de Oficiais intendentes e graduados da especialidade administração, bem como planejar e coordenar as ações vinculadas ao Sistema de Intendência Operacional.

4.4 VISÃO DE FUTURO DO SISIOP

Ser reconhecido como um sistema capaz de proporcionar, sem afetar o meio ambiente e dentro de conceitos modernos, com alto grau de pronta resposta, o apoio integral ao homem em qualquer tipo de terreno e ambiente.

4.5 RECURSOS ORÇAMENTÁRIOS

Os recursos orçamentários previstos no Projeto Intendência Operacional para a modernização e criação de UCI, no triênio 2010, 2011 e 2012 são resumidos no quadro a seguir:

Figura 3 – Recursos Orçamentários até 2014 - Projeto Intendência Operacional

Fonte: Estudo 001/SDEE/2012 * (R$ 1,00 * 1.000.000,00)

A previsão do SISIOP é que os valores planejados no PEMAER e não descentralizados até 2014 sejam replanejados nos anos subsequentes até 2031.

Considerando o que foi estabelecido pelo EMAER o reaparelhamento previsto das UCI está descrito no quadro abaixo:

(30)

Figura 4 – Distribuição de UCI até 2014 - Projeto Intendência Operacional

4.6 VALORES NECESSÁRIOS PARA COMPLEMENTAR AS UCI

Com base no valor total da configuração básica (somente UCI/OP): R$ 2.294.499,60 (atualizado em dez/2011) e no valor total da configuração completa (somente UCI/OP): R$ 3.729.398,56 (atualizado em dez/2011), a figura abaixo consolida as necessidades de aporte de recursos para completamento das UCI. Considera-se, por definição, que as UCI/INST não possuem configuração básica:

COMAR OM Sede Valores Necessários para completar as UCI (R$) Configuração Básica Configuração Completa

I BABE 726.272,49 2.161.171,45

II BARF 111.825,68 1.546.724,64

III BASC 1.270.553,39 2.705.452,35

EPCAR não aplicável 2.009.317,71

IV

BACG 2.294.499,60 3.729.398,56

AFA não aplicável 932.709,68

EEAR não aplicável 2.143.372,36

V BACO 2.120.325,42 1.646.934,38 BASM 2.294.499,60 3.729.398,56 VI BAAN 2.294.499,60 3.729.398,56 VII BAMN 141.098,40 1.575.997,36 BAPV 2.294.499,60 3.729.398,56 BABV 2.294.499,60 3.729.398,56

(31)

Total 15.842.573,38 33.368.672,73

Figura 5 – Valores necessários para complementar as UCI (atualizados em julho de 2012)

Assim sendo, evidencia-se a necessidade de efetiva descentralização orçamentária dos recursos ainda não recebidos no Projeto Intendência Operacional pelo PEMAER (conforme a “diferença” constante na Figura 3), mesmo que a decisão pelo complemento das UCI seja pela opção de configuração básica.

4.7 METAS E INDICADORES INSTITUCIONAIS

As Metas estabelecidas para o triênio 2010, 2011 e 2012 se concentram em: 1. Capacitar, anualmente, planejadores e operadores logísticos de UCI, em COMAR distintos;

2. Reciclar, anualmente, planejadores e operadores logísticos de UCI, em COMAR distintos e

3. Reequipar um determinado número de UCI por ano.

As três figuras a seguir sintetizam os indicadores institucionais estabelecidos para o o triênio em estudo:

Percentual de planejadores e operadores logísticos de UCI capacitados no ano Objetivo da

Mensuração

Auxiliar na avaliação do incremento regional de capacidade de apoio logístico de UCI ocorrido no ano, em termos da disponibilidade de novos recursos humanos qualificados.

Identificação das

Variáveis

Quantidade de planejadores e operadores de UCI capacitados.

Origem dos dados

empregados na fórmula

Relação de planejadores e operadores capacitados no ano.

Fórmula do Indicador de Desempenho

x = (Quantidade de planejadores e operadores de

UCI capacitados) x 100%

Figura 6 – Indicador Institucional do SISIOP

(32)

Figura 7 – Indicador Institucional do SISIOP

Fonte: Autor (2012)

Percentual de UCI reequipadas no ano

Objetivo da Mensuração

Auxiliar na avaliação do incremento de capacidade de apoio logístico de UCI ocorrido no ano, em termos de unidades prontas para emprego.

Identificação das Variáveis Quantidade UCI reequipadas. Origem dos dados empregados na

fórmula

Relação das UCI reequipadas no ano.

Fórmula do Indicador de

Desempenho

u = (Quantidade de UCI reequipadas) x 100%

3 Periodicidade e Responsável pela

Medição

Periodicidade: anual.

Responsável: Chefe da Divisão de Intendência Operacional.

Figura 8– Indicador Institucional do SISIOP

Fonte: Autor (2012)

Para fins de análise, as metas institucionais para o ano de 2011 foram assim estabelecidas e mensuradas:

Meta 01

Capacitar, no ano, um total de 100 planejadores e operadores logísticos de UCI, em dois COMAR distintos.

Data e Valor da Última Medição Data: 31/12/2011.

Valor da Medição: 34 (trinta e quatro). Avaliação do Controle Interno da

SDEE sobre o desempenho da Organização

34% (ruim). Objetivo da Mensuração

Auxiliar na avaliação do incremento regional de capacidade de apoio logístico de UCI ocorrido no ano, em termos de atualização técnica dos recursos humanos.

Identificação das Variáveis Quantidade de planejadores e operadores de UCI reciclados.

Origem dos dados

empregados na fórmula Relação de planejadores e operadores reciclados no ano. Fórmula do Indicador de

Desempenho

r = (Quantidade de planejadores e operadores reciclados) x

100% 50 Periodicidade e Responsável

pela Medição

Periodicidade: anual.

(33)

Meta 02

Reciclar, no ano, um total de 50 planejadores e operadores logísticos de UCI, em dois COMAR distintos.

Valor da Medição: 0 (zero). Avaliação do Controle Interno da

00% (péssimo).

Meta 03 Reequipar 03 UCI no ano.

Valor da Medição: 02 (duas). Avaliação do Controle Interno da

66,67% (regular).

Figura 9– Indicador Institucional do SISIOP - 2011

Fonte: Autor (2012)

Verifica-se que somente 34% da meta 1 foi atingida, pois não fora realizado, no período em questão, o Estágio de Intendência Operacional (EIOP) – Módulo I (operadores logísticos de UCI), destinado a graduados e praças do Comando da Aeronáutica. Desta forma, nenhuma capacitação nessa esfera de atuação fora registrada. Ainda, somente os Aspirantes-a-Oficial Intendente, à época, 34 (trinta e quatro) militares, foram capacitados por meio do EIOP – Módulo II, contabilizando 100% dos planejadores logísticos de UCI no ano.

Quando à meta 2, constata-se que não houve reciclagem de operadores no triênio em estudo e em relação à meta 3, somente 02 (duas) UCI foram reequipadas em 2011 devido à indisponibilidade de aeronave para remessa dos itens de campanha para a UCI sediada na Base Aérea de Belém (BABE), apesar de os mesmos já se encontrarem disponíveis para distribuição no Depósito Central de Intendência (DCI).

(34)

5 CONCLUSÃO

Este estudo iniciou com a intenção de avaliar o impacto financeiro do contigenciamento sofrido, no triênio 2010, 2011 e 2012, com reflexo no objetivo inscrito no PEMAER de “alcançar a excelência da capacidade operacional da FAB”.

Para tanto, efetuou-se uma avaliação da estrutura de apoio ao homem na FAB, legada à Intendência, especificamente à Diretoria de Intendência, como Órgão Central do Sistema de Intendência Operacional, bem como uma análise histórica, à luz da doutrina militar vigente, da Unidade Celular de Intendência.

O estudo acerca das Unidades Celulares de Intendência teve por objetivo principal contextualizar o tema, conduzindo-o ao entendimento sobre as peculiaridades das atividades logísticas desenvolvidas em ambiente de campanha, bem como sobre a condução de outras missões reais em que a FAB, por força constitucional e doutrinária, é chamada com o objetivo de prover o apoio necessário ao deslocamento de Unidades Aéreas da Aeronáutica.

Por se tratar de um problema de planejamento estratégico e adequação do orçamento de Defesa, houve a necessidade de promover em estudo da literatura sobre planejamento, sugerindo finalmente a adoção de um modelo metodológico de planejamento estratégico permitindo ampla aceitação como solução empresarial, governamental e educacional, de interface bastante amigável, possibilitando a análise das metas e indicadores institucionais do SISIOP no triênio 2010-2012.

Após a utilização da metodologia para o estudo, os resultados mostraram que o crescente contingenciamento sofrido pelo Projeto Intendência Operacional ocasiona atualmente um déficit de R$ 15.842.573,38 para o recompletamento das UCI existentes no valor total da configuração básica e de R$ 33.368.672,73 no valor total da configuração completa. Assim sendo, é premente a necessidade de efetiva descentralização dos recursos orçamentários inicialmente planejados para o Projeto. Ao longo do trabalho, identificou-se a necessidade de alinhar-se às modernas e recentes contribuições da Estratégia Nacional de Defesa que tem por objetivo principal a modernização da estrutura nacional de defesa, enfatizando ações básicas a serem perquiridas pelas Forças, em especial, pela Força Aérea Brasileira, para adequarem-se aos novos tempos.

(35)

REFERÊNCIAS

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BRASIL. Comando da Aeronáutica. Estado-Maior da Aeronáutica. Doutrina Básica

da Força Aérea Brasileira: DCA 1-1. Brasília, DF, 2012.

______. Diretoria de Intendência. Norma do Sistema de Intendência Operacional: NSCA 400-2. Rio de Janeiro, RJ, 2008.

______. Diretoria de Intendência. Regulamento da Diretoria de Intendência: ROCA 21-26. Rio de Janeiro, RJ, 2005.

______. Diretoria de Intendência. Regulamento do Depósito Central de

Intendência: ROCA 21-27. Rio de Janeiro, RJ, 2008.

______. Estado-Maior da Aeronáutica. Apoio Logístico às Unidades Desdobradas: MMA 400-1. Brasília, DF, 1994.

______. Estado-Maior da Aeronáutica. Doutrina de Logística da Aeronáutica: DCA 2-1. Brasília, DF, 2003.

______. Estado-Maior da Aeronáutica. Glossário da Aeronáutica: MCA 10-4. Brasília, DF, 2001.

______. Estado-Maior da Aeronáutica. Manual de Unidade Celular de Intendência: MMA 400-3. Brasília, DF, 1976.

______. Estratégia Nacional de Defesa. Brasília, 2008B. Disponível em: <http://www.defesa.gov.br>. Acesso em: 11 mar 2012.

______. Ministério da Defesa. Secretaria de Logística e Mobilização. Doutrina de

Logística Militar: MD42-M-02. Brasília, DF, 2002.

KAPLAN, Robert. NORTON, David. A Estratégia em Ação: balanced scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

LOBATO, David Menezes; FILHO, Jamil Moysés; TORRES, Maria Cândida; RODIGUES, Murilo Alambert. Estratégias de Empresas. Rio de Janeiro: FGV, 2006.

OLIVEIRA, Djalma P. R. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologia e

práticas. São Paulo: Atlas, 1998.

PAGNONCELLI, Dernizo; VASCONCELOS, Paulo. Sucesso Empresarial

(36)

PORTER, Michael E. Vantagem Competitiva: criando e sustentando um

desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 1989.

SAATY, Thomas L. Método de Análise Hierárquica. São Paulo: McGraw-Hill, Makron Books, 1991.

(37)

ANEXO A - NECESSIDADES UCI/OP COMPLETAS (250 HOMENS)

Barracas, Encerados e Revestimentos

# Descrição Un. Quant.

01 Barraca Modular de Campanha (BMC). un. 45

02 Conjunto elétrico para BMC. un. 45

03 Sombrite un. 01

04 Rede de camuflagem para barracas de campanha. un. 45

Quantificação das Barracas Modulares de Campanha

Barraca Função Quant

Alojamento Repouso e recuperação da tropa 33

Refeitório Alimentação 04

Almoxarifado Estoque de consumíveis classe II 02

Despensa (rancho) Estoque de consumíveis classe I 02

Material Armazenagem de ferramentas, equipamentos, sobressalentes 01

Atividades recreativas Sala de TV e jogos 02

Administração Chefia da UCI 01

Total 45

Materiais e Jogos para Recreação

1 Jogo de xadrez (peças e tabuleiro). un. 03

2 Jogo de gamão (peças e tabuleiro). un. 03

3 Jogo de damas (peças e tabuleiro). un. 03

4 Bola de futebol de campo em poliuretano; peso aprox.: 420g. un. 02

5 Bomba para encher (mangueira de ar em borracha, e agulha em liga de zinco). un. 01

6 Jogo de dominó. un. 05

(38)

Equipamentos Eletrônicos

1 Televisão em cores, formato 16:9; dimensão: 46 polegadas; fonte de alimentação bivolt;

transmissão/recepção: NTSC, PAL M, PAL N; controle remoto (case incluso). un. 03 2 Notebook para uso militar, com proteção de choque – MIL-STD-810F e IP65 Certification-1. un. 01 3 Multifuncional (impressora, scanner e copiadora); impressão colorida e preto e branco; scanner

de mesa.

un. ₀₁

4 Rádio portátil bivolt, c/ CD/AM/FM; com alça para transporte; peso aprox.: 1,8kg; saída para fone de ouvido.

un. ₀₂

5

Aparelho de DVD,; bivolt, menu multilinguas, seleção de legendas, menu em português, controle remoto display digital, entrada USB; saída de áudio digital coaxial, saída de áudio e vídeo composto; decodificador de áudio digital (AC3); proteção de tela.

un. ₀₁

6 Rádio comunicador; 14 canais e 38 códigos; faixa de frequência UHF; bateria recarregável de NiMH; alcance; 3km em campo aberto; incluídos: 02 baterias recarregáveis, 01 carregador duplo

un. ₀₂1

7 Ferro de passar roupa à vapor; voltagem 110V ou 220V; seletor de temperatura; luz indicativa de funcionamento; cordão elétrico gira-tório; desligamento automático;

un. ₀₅

Mobiliário

1

Distribuição: Chefe da UCI (01) e Encarregado-geral da UCI (01). 2

Item destinado à guarda e à proteção de consumíveis de expediente e documentos expedidos ou recebidos pela UCI durante a manobra.

3

Distribuição: Administração (03); Almoxarifado (01). 4

Distribuição: Refeitório (30); Extras - apoio no serviço de alimentação (10).

1 Cama de campanha dobrável. un. 250

2 Armário multiuso desmontável com 03 (três) prateleiras2. un. 03

3 Mesa dobrável para escritório (incluso no conjunto de cases) un. 043

4 Mesa dobrável para refeitório. un. 404

5 Cadeira dobrável para refeitório e administração un. 130

6 Tábua de passar roupa. un. 04

7 Mastro desmontável. un. 01

8 Quadro para mapa/gráficos. un. 01

(39)

Rouparia, Tecidos e Aviamentos

1 Cobertor azul. un. 5005

2 Colcha branca de algodão. un. 500

3 Lençol branco de algodão. un. 500

4 Fronha branca de algodão. un. 500

5 Travesseiro de espuma. un. 250

6 Toalha de banho branca de algodão. un. 500

7 Toalha de mesa de plástico. un. 706

8 Avental de plástico para cozinha. un. 06

9 Jogo americano com timbre da Intendência Operacional. un. 120

10 Abrigo de chuva impermeável (diversos números) un. 257

11 Galocha (diversos números) un. 25

12 Bandeira do Brasil, tamanho no 02 un. 01

13 Insígnia de Tenente-Brigadeiro do Ar un. 01

14 Insígnia de Major-Brigadeiro do Ar un. 01

15 Insígnia de Brigadeiro do Ar un. 01

16 Insígnia de Major-Brigadeiro Intendente un. 01

17 Insígnia de Brigadeiro Intendente un. 01

18 Insígnia de Major-Brigadeiro Engenheiro un. 01

19 Insígnia de Brigadeiro Engenheiro un. 01

20 Insígnia de Major-Brigadeiro Médico un. 01

21 Insígnia de Brigadeiro Médico un. 01

22 Insígnia de Brigadeiro de Infantaria un. 01

23 Insígnia de Coronel Aviador un. 01

24 Insígnia de Coronel Intendente un. 01

5

Quantidade correspondente a 02 (dois) conjuntos, visando reposição durante a lavagem.

6_{Distribuição: Refeitório (30), tendo mais 30 para troca (lavagem). As demais, 10 no total, serão usadas no apoio ao} RODOMAPRE.

(40)

25 Insígnia de Coronel de Infantaria un. 01

26 Insígnia de Coronel Engenheiro un. 01

27 Insígnia de Coronel Médico un. 01

28 Insígnia de Tenente-Coronel Aviador un. 01

29 Insígnia de Tenente-Coronel Intendente un. 01

30 Insígnia de Tenente-Coronel de Infantaria un. 01

21 Insígnia de Tenente-Coronel Engenheiro un. 01

22 Insígnia de Tenente-Coronel Médico un. 01

23 Insígnia de Major Aviador un. 01

24 Insígnia de Major Intendente un. 01

25 Insígnia de Major de Infantaria un. 01

26 Insígnia de Major Engenheiro un. 01

27 Insígnia de Major Médico un. 01

28 Insígnia de Capitão Aviador un. 01

29 Insígnia de Capitão Intendente un. 01

30 Insígnia de Capitão de Infantaria un. 01

31 Insígnia de Capitão Engenheiro un. 01

32 Insígnia de Capitão Médico un. 01

Refrigeração e Calefação

1

Climatizador de ar (quente/frio) para BMC, 36.000 BTU de capacidade do tipo unidade acoplada ROOF-TOP, instalado em carro móvel para deslocamento e guarda de acessórios, dutos, fiação, mangueiras

un. 258

Preparação e Fornecimento de Alimentação

1 Módulo Automotivo de Alimentação a Pontos Remotos (RODOMAPRE)9. un. 01

8_{Distribuição: Administração (01); Sala de Estar (01); Almoxarifado (01); Despensa (01); Refeitório (02); Alojamento (17).} Não estão sendo considerados equipamentos de reserva.

(41)

2 Pia inox para lavagem de louças e higienização de hortaliças. un. 02

3 Mesa de inox 304 med. 3,0 x 1,0 metros para pré-preparo de alimentos e apoio no deposito de secos.

un. ₀₃

4 Aparador térmico com capacidade para 6 GN´s de 20 litros. un. 02

5 Freezer horizontal 519 litros. un. 02

6 Conjunto de talheres (garfo, colher e faca de mesa e de sobremesa e colher para café). dz. 28

7 Conjunto de utensílios para preparar e servir alimentos (concha, escumadeira, colher de arroz, garfo, faca de açougueiro, pegador de massas, pegador de saladas).

un. ₀₆

8 Copo de 300ml para água e sucos dz. 28

9 Xícara e pires com 180ml para café da manhã. dz. 05

10 Jarras para suco. un. 30

11 Ração Operacional R4-B un. 6010

12 Recipiente Gastronorm, cap. 20 litros un. 12

15 Caixa Isotérmica un. 4

16 Garrafa Térmica, capacidade: 10 litros un. 4

17 Bandeja para garçon un. 4

18 Tábua de polietileno un. 4

19 Cortador de frios, 220V un. 1

20 Processador de alimentos, 220V un. 1

21 Bebedouro elétrico para galão de 20 litros un. 3

Geração e Fornecimento de Energia

1 Gerador de Energia Elétrica à diesel, 150kVA un. 02

2 Gerador de Energia Elétrica à diesel, 50kVA un. 02

100L, máquina de gelo, cafeteira, máquina de lavar louças, câmara fria de congelados e resfriados, fritadeira basculante, pia, bancadas, de acordo com especificações da SDAB.

10_{Quantidade destinada ao suporte inicial de alimentação, em operação, quando da montagem/desmontagem de} acampamento na ausência de apoio local. Esta quantidade poderá sofrer alterações em função do histórico de localidades que as UCI desdobram.