0302Custos projetos definitivo

(1)

FGV

Gerenciamento de Custos

em Projetos

Prof. Murilo Alambert

(2)

• Introdução ao Gerenciamento de Custos em

Projetos

• Gestão de Custos

 Conceitos Fundamentais

 Classificação dos custos: Custo Direto/Indireto e Fixo/Variável;  Composição dos custos unitários.

• Estimativa de Recursos e Orçamento

• Controle dos Custos;

• Análise de Valor Agregado

(3)

Bibliografia Recomendada

• Um guia do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos (guia

PMBOK®) Terceira edição 2004 Project Management Institute, Four

Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 EUA.

• VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos: estabelecendo

diferenciais competitivos.5ª edição. Brasport. Rio de Janeiro, 2003.

• MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Administração de projetos: como

transformar idéias em resultados. 2ª edição. Atlas, São Paulo – SP. 2006.

• MARTINS, Eliseu. Contabilidade de custos : inclui o ABC. Edição 7ed. Atlas. São Paulo, 2000

• NAKAGAWA, Masayuki - Gestão estratégica de custos: conceitos, sistemas

e implementação. Editora Atlas, São Paulo, 1991.

(4)

Gerenciamento de Custos

em Projetos:

A Visão do PMBok

(5)

Definições...

Gerenciamento de Custos do Projeto

“O gerenciamento de custos do projeto inclui os processos envolvidos em planejamento, estimativa, orçamentação e

controle de custos, de modo que seja possível terminar o projeto dentro do orçamento aprovado.”

PMBOK® Guide 2004, pág.: 157 Estimativa de Custos:

“Envolve o desenvolvimento de uma aproximação dos custos dos recursos necessários para terminar cada atividade do

cronograma.”

(6)

Gerenciamento de Custos

• Objetivo: Garantir que o capital disponível será suficiente

para obter todos os recursos necessários para o projeto.

• Processos envolvidos no planejamento e gerenciamento de custos:

Etapas fundamentais para conseguir terminar o projeto dentro do orçamento aprovado.

(7)

J F M A M J J A Engenheiros (h) 57 34 56 23 11 12 10 3 Técnicos (h) 23 24 21 26 24 21 26 27 Gerente de Projeto (h) 10 11 13 10 12 12 12 14 Computadores (h) 98 96 78 87 98 98 78 65 Plotters (h) 7 8 6 7 8 9 9 9 Tonner (und) 3 5 4 2 3 4 5 3 Papel (500 fls) 6 7 5 6 8 7 6 7 Serviços de Terceiros ($) 34 32 34 32 34 32 34 32 Necessidades de Recursos N ú m e ro d e h o ra s J F M A M J J A

ESTIMATIVA DE CUSTOS X PLANEJAMENTO DE RECURSOS

(8)

Responsabilidade do

Gerenciamento de Projeto

• “Conseguir a conclusão do trabalho dentro de um

cronograma

e

orçamento

definidos e de acordo com

as

especificações determinadas

”.

(9)

• Este trinômio foi evoluindo, à medida que a

responsabilidade do gerenciamento de projeto foi

se estendendo.

Responsabilidade do

(10)

• Identificação das necessidades;

• Estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis;

• Balanceamento das demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e Custo;

• Não esquecer dos Riscos;

• Adaptação das especificações e planos às preocupações e expectativas das partes interessadas.

Responsabilidade do

(11)

Gestão de Custos

(12)

Custo é o valor em dinheiro, ou

equivalente em dinheiro, sacrificado para

produtos e serviços que se esperam que

tragam um benefício atual ou futuro para

(13)

Conceitos Gerais sobre Custos

GASTO: Qualquer evento econômico ou financeiro que a entidade arca para obtenção de bens ou serviços quaisquer.

 _{DESEMBOLSO: Saída monetária referente a um gasto.}

 _{INVESTIMENTO: Gasto relativos a bens ou serviços que}

proporcionarão benefícios ou expectativa de benefícios futuros, e por isso são “ativados”.

 _{DESPESA: Gasto relativo a bem ou serviço consumido}

direta ou indiretamente para obtenção de receitas. Podem ser Administrativas, de Vendas ou comerciais e Financeiras.

 _{CUSTO: Gasto relativo a bem ou serviço utilizado na}

produção de outros bens e serviços

 _{PERDA: Bem ou serviço consumidos de forma anormal e}

(14)

Gasto

Gasto::

Gasto com compra de Matéria-prima; Gasto com mão-de-obra;

Gasto com compra de um imobilizado..

Custo: Custo: Matéria-prima; Energia Elétrica; Mão-de-obra. Despesa: Despesa: Comissão do vendedor; Juros

Salários da administração da empresa.

Investimento:

Gastos com um projeto

Aquisição de móveis, imóveis, Equipamentos Desembolso: Desembolso: Saída de Dinheiro Perda: Perda: Projetos Fracassados Perdas com incêndio;

quebras, refugos e defeitos

(15)

Objetos de Custos...

... Um objeto de custo é um item, como

produtos, clientes, departamentos,

processos, atividades, etc... para os quais

custos são medidos e atribuídos.

(16)

Objetos de Custos

• Custo para desenvolver um produto: objeto de custo

é o projeto de desenvolvimento;

• Custo para operar o depto. de manutenção: objeto

de custo é o departamento de manutenção;

• Qual é o objeto de custo relevante para analisar a

operação da rota (aérea, marítima ou terrestre)

Belém – São Paulo?

• Quais são os recursos consumidos por um objeto

de custo?

(17)

Atividades

• Atividades são os objetos de custos considerados

mais relevantes nos últimos anos!

• Atividade é uma unidade básica de trabalho

dentro de uma organização.

• Exemplos: preparar o equipamento para produção,

pagar faturas, comprar peças, faturar clientes,

expedir produtos, entregar produtos, etc...

(18)

Atribuições dos Custos aos

Objetos de Custo

Custos dos Recursos

Atividades

Objetos de Custo

Rastreamento Direto Direcionadores de Recursos Direcionadores de Atividades

(19)

1° Quanto à Alocação ao Produto

2° Quanto ao Volume

(20)

Custos Diretos

:

São os custos que

podem ser diretamente

apropriados aos

produtos fabricados.

Ex.: Matéria Prima;

Mão-de-obra Direta; Mão-de-obra Direta;

(21)

Custos Indiretos

:

São os custos que beneficiam

toda a produção, mas não

são identificados com cada

produto ou serviço específico.

Ex.: Podem ser todos os custos de

produção exceto MP, MOD:

Depreciação, Aluguéis, Supervisão, Energia elétrica, etc.

(22)

Métodos de Atribuição de Custos

Custos dos Recursos

Objetos de Custo

Observação física Rastreamento Rastreamento Direto

Direto AlocaçãoAlocação

Rastreamento Rastreamento por Direcionador por Direcionador Direcionador de Atividades Ligação presumida Direcionador de Recursos

(23)

Custos e Despesas Fixas

:

São aqueles que independem do volume de atividade do

projeto, produção ou vendas.

Ex.: Aluguel, supervisão, segurança.

Custo Fixo 0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 1100 0 10 20 30 40 50 60 70 80 Quantidades V a lo re s

Classificação: Volume

(24)

Custos e Despesas Variáveis:

São aqueles que são relacionados (variam) diretamente com o volume de produção e vendas.

Ex.: Mat. Diretos, M.O.Direta, Comissão Vendedores.

Custo Variável 0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 1100 0 10 20 30 40 50 60 70 80 Quantidades V a lo re s

Classificação: Volume

(25)

Custo Total

:

Representa a somatória dos custos Fixos e

Variáveis

Graficamente, temos o custo total:

Custos em R$

Custo Total (Fixo + Variável)

Participação do custo variável

Participação do custo fixo

0

Quantidades Produzidas

(26)

CUSTOS

CUSTO TOTAL

CUSTO UNITÁRIO

VERSUS

(27)

Taxa padrão de cada tipo de recurso utilizado para a execução do trabalho do projeto (atividades)

CUSTO UNITÁRIO

CÁLCULO DE CUSTO DE UMA ATIVIDADE

Recurso _unitárioCusto _necessárioTempo _atividadeCusto da

Analista de Sistemas _40,00/horaR$ 80 horas R$ 3.200,00 Operador _20,00/horaR$ 40 horas R$ 800,00 Compra do Servidor R$ 4.000,00 - R$ 4.000,00

(28)

CUSTO UNITÁRIO - MATERIAIS

COLETA DE PREÇOS DE MATERIAIS

Projeto: Fornecedor:

Telefone:

Cliente: Vendedor:

Descrição Unidade Quantidade Preço Base Unitário Total

Endereço de Entrega: Impostos (%): Frete:

Embalagem: Desconto (%):

Observações: Preço Total: Prazo Entrega:

Condições de Pagamento:

(29)

EXEMPLO - CUSTO UNITÁRIO - SERVIÇOS

SERVIÇOS

Comp/Alt Descrição Unidade Qtde Planilha Preço Unitário Total

11101/01 Forn. e inst. de armadura p/ concreto T 37.270,00 1.717,64 64.016.442,80

11105/01 Preparo e lançamento de concreto M3 384.600,00 117,22 45.082.812,00

11007/01 Escavação em rocha M3 2.367.800,00 8,55 20.244.690,00

11008/01 Linha de Transmissão KM 135,00 86.700,00 11.704.500,00

11304/01 Montagem / Desmontagem Equipamentos G 1,00 6.737.455,00 6.737.455,00

- - - - - - -- - - - - - - - - 11039/01 Proteção talude M3 1,00 0,97 0,97 11006/01 Remoção de ensecadeira M3 0,01 7,00 0,07 11403/01 Juntas M2 39.400,00 0,00 0,00 Total:

(30)

EXEMPLO - CUSTO UNITÁRIO - INSUMOS

INSUMOS

Código Descrição Unidade Quantidade Custo

Unitário Custo Total Insumos

24249 Energia elétrica (canteiro) KVAXH 57.100,000000 160,00 9.136.000,00

--- --- --- --- ---

(31)

Estimativa de Recursos e

Orçamento

(32)

• Processos Envolvidos

Processos necessários para assegurar que o projeto termine

dentro do orçamento aprovado

Determinar quais recursos e que quantidades devem ser usadas para

executar as atividades do projeto.

Desenvolver estimativa dos custos dos recursos necessários à implementação

das atividades do projeto.

Alocar as estimativas dos custos do projeto aos itens individuais de trabalho.

Controlar as mudanças no orçamento do projeto.

(33)

• Estimativa – fica mais precisa no decorrer do

projeto.

(ocorre variação)

• Expressas em R$.

(horas, h/máquina, equipe/dia, etc)

• Custos das atividades do cronograma são

estimados para todos os recursos necessários.

Além de verbas para inflação, contingências,...

• Avaliadores de custos – próprios ou terceiros

Visão Geral dos Processos

Estimativa de Custos

(34)

PRECISÃO DAS ESTIMATIVAS

Porcentagem de informação para estimativa de custos

Fonte: International Cost Engineering Council (ICEC)

Pode ser utilizada para estimativas iniciais, onde só se quer ter uma idéia dos custos.

Pode ser utilizada para obter verba e

aprovação de projetos.

Utilizada para propostas, estimativas de contratação, alterações no contrato e trabalho adicional.

(35)

EAP E O PLANO DE CONTAS Nível 1 – Resultado Nível 2 – Sub-resultado Nível 3 – Sub-resultado Nível 4 – Sub-resultado Organização Funcional E m p re s a E m p re s a A u d it o ri a A u d it o ri a C o n st ru çã o C o n st ru çã o T es te T es te p ro je to p ro je to Depto. Depto. Mecânica Mecânica R ev is ão R ev is ão T é cn ic a; T é cn ic a; Depto de Depto de Engenharia Engenharia Módulo A Projeto de Engenharia Módulo C Módulo B Projeto Elétrico Projeto Aquisições Fábrica Depto. Depto. Elétrico Elétrico centro centro de de custos custos centro centro de de custos custos centro centro de de custos custos centro centro de de custos custos Pacotes de Trabalho Baseado em Project Management, A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling. por Harold Kerzner, pág.: 574 – 8ª edição

(36)

Visão Geral dos Processos

Estimativa de Custos

Entradas

 Fatores ambientais da empresa;

(Condições do mercado e banco de dados comerciais)

 Ativos de processos organizacionais; (políticas e

modelos de estimativas, informações históricas, lições aprendidas e equipe)

 Declaração do escopo do projeto; (Restrições, premissas e requesitos da lista de entregas)

 EAP e Dicionário da EAP;

 Planos de gerenciamento do projeto:

Plano de gerenciamento do cronograma; Plano de gerenciamento de pessoal;

(37)

Visão Geral dos Processos

Estimativa de Custos

Ferramentas Ferramentas Estimativa Análoga; Estimativa Top-Down

Estimativa por Ordem de Grandeza Estimativa Paramétrica;

Estimativa Bottom-up;

Análise de proposta de fornecedor; Análise das reservas;

(38)

Estimativa Análoga

• Enxerga o projeto ou grandes atividades como um todo

 Requer opinião especializada

 Amplamente usado, porém, com baixa precisão  Sem informações detalhadas sobre o projeto

atual e, por esse motivo, o suporte de opinião especializada é necessário.

 A exatidão aumenta quando:

• os projetos anteriores são realmente semelhantes; • os avaliadores que elaboram a estimativa são

experientes e possuem habilidade para realizar esta tarefa.

(39)

Tipos de Estimativas Top-Down

Partem do projeto como um todo para estimar produtos intermediários e pacotes de trabalho, calculando valores proporcionais ao valor total do projeto. São elas:

 Estimativa Análoga

 Estimativa Ordem de Grandeza

 Estimativa Paramétrica N ív el d e d et al h am en to d a in fo rm aç ão

Técnicas de Estimativas de Custo

Usadas no início do projeto ou para estudos de viabilidade!

(40)

Estimativa da Ordem de Grandeza

 Poucos dados disponíveis

 Mesmo assim somos obrigados a apresentar uma estimativa

 Utilizamos experiência e dados históricos, ajustando-os por indicadores paramétricos, fatores de escala, curvas de capacidade, etc.

(41)

Estimativa Paramétrica

 Modelo matemático para prever os custos do projeto  Mais confiável quando:

• Os projetos envolvidos são similares

• As informações históricas utilizadas no modelo são precisas

• O modelo é “escalável”; por exemplo, funciona tanto para os projetos pequenos como para os grandes  Exemplo: custo por linha de código, por metro quadrado

(42)

Tipos de Estimativas Bottom-up

 Inicia pelo nível mais baixo da EAP e continua até obter todas as estimativas do projeto

 Baseado nos pacotes de trabalho da EAP ou nas atividades individuais

 Método mais detalhado

 Atividades menores permitem:

• Estimativa de custos unitários • Precisão N ív el d e d et al h am en to d a in fo rm aç ão

Técnicas de Estimativas de Custo

Usadas quando já houve progresso no conhecimento do projeto!

(43)

Estimativa Top-down

Extremamente difícil para

projetos com elevado grau de incerteza

Custos gerais do projeto são cobertos

As expectativas da alta gerência podem ser irreais

Fornece ao GP uma idéia das expectativas da alta gerência

Requer uma considerável experiência para ser bem feita Custo menor

Estimativas são preparadas com poucas informações detalhadas Tarefas não precisam ser

identificadas

Menos precisa Rápida

Desvantagens Vantagens

(44)

Estimativa Bottom-up

Competição entre os membros da equipe para conseguir parte do trabalho maior/mais importante Fornece uma base de referência

(baseline) para monitoração e controle

Requer que todo o projeto seja definido e entendido

Baseado na análise detalhada do projeto

Tendência da equipe para superestimar

Obtém o comprometimento maior da equipe

Consome tempo e recursos para ser desenvolvido

Mais preciso

Desvantagens Vantagens

Normalmente baseado nos modelos de EAP já existentes na empresa

(45)

Software de gerenciamento de projetos

Software para estimativas de custos, planilhas computadorizadas e ferramentas estatísticas e de simulação.

Determinar os valores de custo de recursos

Determinar o custo unitário para cada recurso. Coleta de cotações é um método de obtenção de valores.

Análise de proposta de fornecedor

Análise de quanto o projeto deve custar a partir de proposta de fornecedores.

Análise das reservas

Muitos avaliadores de custos incluem as reservas, também denominadas provisões para contingências

Agregação de custos

As estimativas de custos da atividade do cronograma são agregadas por

pacotes de trabalho de acordo com a EAP nas contas de controle, e finalmente para todo o projeto.

A análise das reservas estabelece as reservas para contingências. O gerente de projetos deve obter aprovação antes de comprometer ou gastar essa reserva.

(46)

Visão Geral dos Processos

Estimativa de Custos

Saídas

Estimativas de custos da atividade;

Detalhes que dão suporte à estimativa de custos da atividade;(documentação e

premissas)

Mudanças solicitadas;

Plano de gerenciamento de custos - atualizações;

(47)

• “Envolve a agregação dos

custos estimados de

atividades do cronograma

individuais ou pacotes de

trabalho para estabelecer

uma linha de base dos

custos totais para a medição

do desempenho do projeto.”

• PMBOK® Guide 2004, pág.: 167

Visão Geral dos Processos

Orçamentação

(48)

Linha de base dos custos – Orçamento

 A Curva “S”:

• Utiliza a base de referência (“baseline” de custos) para comparar planejado e

realizado

• Indica o progresso real • Mede e prevê o

desempenho do projeto

(49)

AGREGAÇÃO DE CUSTOS

Orçamento de Custos

Reserva de Gerenciamento

Linha de Base de Custos

Reserva de Contingência Custo do Projeto Conta de Controle Pacote de Trabalho Atividades $1.423 +$68 $1.355 +$105 $1.250 $850 $100 $250 $500 $25 $25 $25 $25 $400 Orçamento de Custos Fonte: PMP® Exam Prep - Rita Malcuhy,PMP –

2005®

Alçada da Organização

(50)

Visão Geral dos Processos

Orçamentação

Entradas

Declaração do escopo do projeto; Estrutura analítica do projeto;

Dicionário da EAP;

Estimativas de custos das atividades;

Detalhes que dão suporte à estimativa de custos da atividade;

Cronograma do projeto; Calendário de recursos; Contrato;

(51)

Visão Geral dos Processos

Orçamentação

Ferramentas

Agregação de custos;

Análise das reservas;

Estimativa paramétrica;

(52)

Visão Geral dos Processos

Orçamentação

Saídas



Linha de Base dos custos;



Necessidade de financiamento do projeto;



Plano de gerenciamento de custos;

Atualizado



Atualizações e mudanças solicitadas –

implicações nos demais planos.

(53)

Agregação de custos

As estimativas de custos de cada atividade devem ser agregadas por pacotes de trabalho, de acordo com a EAP

São então, levadas para os níveis mais altos de

componentes da EAP, como contas de controle, e finalmente para todo o projeto.

A análise das reservas estabelece as reservas, que são provisões para mudanças não planejadas mas

potencialmente necessárias.

Essas mudanças podem resultar de riscos identificados no registro de riscos

(54)

Reserva de Contingência

 “Known unknowns” – situações que podem ser previstas apenas parcialmente ou para riscos que serão aceitos ativamente

 Exemplo: neve no Rio Grande do Sul

 Pode envolver custos e/ou cronograma

 Gerenciada dentro da alçada do projeto (não necessita aprovação adicional)

 É incluída na base de referência do projeto, mas deve ser discriminada como reserva  Não deve ser usada para:

• Alterações no escopo ou na qualidade

• Estimativas mal feitas, catástrofes ou inflação

(55)

Reserva de Gerenciamento

 “Unknown unknowns” – para situações impossíveis de prever

• Exemplo: neve em Pernambuco

 Para riscos que serão aceitos passivamente  Pode envolver custos e/ou cronograma

 Gerenciada fora da alçada do projeto (necessita aprovação de um “sponsor” ou da alta gerência)  Deve requisitar alteração na base de referência

(“baseline”) do projeto

 Não deve ser usada para:

• Alterações no escopo ou qualidade • Estimativas mal feitas

(56)

• Procurar as causas das variações positivas e

negativas.

• Inclui:

 Controlar fatores de mudanças na linha base;

 Garantir que houve acordo nas mudanças solicitadas;  Monitorar as mudanças;

 Monitorar desempenho e variações nos custos;  Registrar todas as mudanças;

 Agir para manter os estouros nos custos dentro dos limites aceitáveis;

Visão Geral dos Processos

Controle de Custos

(57)

Visão Geral dos Processos

Controle de Custos

EntradaEntrada

Linha de base dos custos;

Necessidade de financiamento do projeto; Relatórios de desempenho;

Informações sobre o desempenho do trabalho;

Solicitação de mudança aprovadas; Plano de gerenciamento do projeto.

(58)

Visão Geral dos Processos

Controle de Custos

Ferramentas

Sistema de controle de mudanças nos custos; Análise de medição de desempenho;

Previsão;

Análise de desempenho do projeto;

Software de gerenciamento de projetos; Gerenciamento das variações.

(59)

Saídas

Estimativas de custos - Atualizadas;

Linha de Base dos Custos – Atualizadas;

Medições de desempenho;

Previsão de término;

Mudanças solicitadas;

Ações corretivas recomendadas;

Ativos de processos organizacionais – atualizados Plano de gerenciamento do projeto - atualizado

Visão Geral dos Processos

Controle de Custos

(60)

• O esforço de planejamento da equipe de gerenciamento de projetos precede os três processos.

• O Plano de Gerenciamento do Projeto

– determinar o formato e estabelecer os critérios para planejar, estruturar, estimar, orçar e controlar os custos do projeto.

• Prevê o custo dos recursos necessários para terminar as atividades do cronograma.

• Considera o efeito das decisões do projeto. Revisões.

• Por exemplo, a limitação do número de revisões pode reduzir o custo causando um aumento nos custos operacionais do cliente depois do projeto.

Gerenciamento de Custo do Projeto

Plano de Custo do Projeto

(61)

O plano de gerenciamento de custos

deve estabelecer:

• Nivel de precisão. Arredondamentos. (por exemplo, $100, $1.000), e podem incluir uma quantia para contingências.

• Unidades de medida. Unidades usadas nas medições, como

equipe-horas, equipe dias, semanas, preço global, etc., para cada um dos recursos.

• Ligações entre procedimentos organizacionais. O componente

da EAP usado para a contabilidade de custos do projeto é denominado conta de controle ( CC ). Este é Informatizado e integrado com o sistema contábil da empresa.

• Limites de controle. Os limites de variação dos custos ou outros indicadores para indicar a quantidade definida de variação permitida.

(62)

• Regras do valor agregado. 1) fórmulas de cálculo do gerenciamento de valor agregado para a estimativa de termino. 2) Os critérios de

crédito de valor agregado. 3) Define o nível da EAP que será realizada a análise da técnica do valor agregado.

Plano de gerenciamento de custos

Formatos de relatório. São definidos os formatos dos

relatórios de custos.

Descrições de processos. Documentadas descrições dos três processos de gerenciamento de custos.

O planejamento do gerenciamento de custos ocorre no início do planejamento do projeto.

O plano de gerenciamento de custos pode ser formal ou informal, bem detalhado ou genérico.

(63)

• Sistema de controle de mudanças nos custos

É documentado no plano de gerenciamento de custos, define como

realizar mudanças na linha de base dos custos. Inclui os formulários, a documentação, etc..

• Análise de medição de desempenho

Técnica do valor agregado (TVA) - útil para controle de custos, gerenciamento de recursos e produção.

Custo Padrão - análise das variações, a extensão da variação e decidir se a variação exige ações corretivas.

» Previsão

Realizar estimativas ou prognósticos do futuro do

projeto com base nas informações e no conhecimento disponíveis no momento da previsão.

Ferramentas e Técnicas de Custos

Controle de Custos

(64)

• Análise de desempenho do projeto

Compara o desempenho de custos no tempo. Em reuniões avalia:

 Análise da variação;

 Análise das tendências.

• software de gerenciamento de projetos

Monitora o VP (valor planejado) em relação do CR (custo real) e para prever os efeitos de mudanças ou variações.

• Gerenciamento das variações

O plano de gerenciamento de custos descreve como as variações de custos serão gerenciadas.

Ferramentas e Técnicas de Custos

Controle de Custos

(65)

“O controle de custos inclui:

 Controlar os fatores que criam mudanças na linha de base dos custos

 Garantir que houve um acordo em relação às mudanças solicitadas

 Monitorar as mudanças reais quando e conforme ocorrem

 Garantir que os possíveis estouros nos custos não

ultrapassam o financiamento autorizado periodicamente e no total para o projeto.”

PMBOK® Guide 2004, pág.: 171

(66)

Passos do processo de Controle de custos: Registrar o desempenho atual Registrar o desempenho atual Estimar o desempenho futuro Estimar o desempenho futuro Calcular a variação ou desvio Calcular a variação ou desvio

Tomar uma ação (de acordo com o

tamanho e com a causa do desvio)

Tomar uma ação (de acordo com o

tamanho e com a causa do desvio)

(67)

O que fazer após calcular o desvio: Continue sem alterações Continue sem alterações Planeje a recuperação Planeje a recuperação Revise as estimativas Revise as estimativas Qual é o tamanho do desvio? Está de acordo com os indicadores de qualidade de custos? Qual é o tamanho do desvio? Está de acordo com os indicadores de qualidade de custos? Zero ou insignificante Significante mas recuperável Grande

(68)

Típica

Qual é a causa do desvio?

Continue com as mesmas estimativas Continue com as mesmas estimativas Revise as estimativas Revise as estimativas Qual é a causa do desvio? Qual é a causa do desvio? Atípica

(69)

Diagrama de Pareto

Princípio também conhecido como “poucos significativos e muitos insignificantes” À primeira vista, muitos itens devem ser controlados no projeto

(70)

Medição do trabalho realizado

 Regra 0/100 – uma tarefa não ganha créditos pela conclusão parcial, somente pela conclusão total

 Regra 20/80 – uma tarefa é considerada 20% concluída

quando começa e obtém os outros 80% somente quando for concluída

 Regra 50/50 – uma tarefa é considerada 50% concluída

quando começa e somente recebe os demais 50% quando for concluída

(71)

Análise do Valor Agregado em

Projetos

(72)

Motivação

D es p es as ( $ m il h ar es ) Tempo (trimestres) 1000 750 500 250 1 2 3 4 Orçamento Custo realizado: $ 230 Valor Agregado: $ 200 PV = $250

(73)

Introdução

• Valor Agregado:

– Medida de quanto do trabalho planejado foi alcançado até um determinado momento.

– Método para medir progresso, prever prazos e custos finais e indicar variações em relação ao que foi

planejado.

– Ferramenta gerencial que identifica antecipadamente desvios no projeto.

• Método para relato do status do projeto em termos de custo e tempo

(74)

• A Análise de Valor Agregado está

fundamentada em 3 elementos básicos:

– PV (Planned Value)

Valor Planejado

– EV (Earned Value)

Valor Agregado (Justo)

– AC (Actual Cost) Custo Autal

(75)

• PV

(Planned Value)

Valor Planejado

– Valor que indica a parcela do

orçamento que deveria ser gasta,

considerando o custo da baseline da

atividade, atribuição ou recurso

(76)

D es p es as ( $ m il h ar es ) Tempo (trimestres) 1000 750 500 250 1 2 3 4 PV

Elementos Básicos

(77)

Elementos Básicos

• EV

(Earned Value)

Valor Agregado

– Valor que indica a parcela do orçamento que

deveria ser gasta, considerando-se o

trabalho realizado

até o momento e o custo

da baseline para a atividade, atribuição ou

recurso

(78)

D es p es as ( $ m il h ar es ) Tempo (trimestres) 1000 750 500 250 1 2 3 4 PV EV = $200 PV = $250

Elementos Básicos

(79)

• AC

(Actual Cost)

Custo Atual

– Mostra os custos reais decorrentes do

trabalho já realizado por um recurso ou

atividade, até a data de status, ou data atual

do projeto, provenientes dos dados

financeiros.

– É quanto você já gastou!

(80)

D es p es as ( $ m ilh ar es ) Tempo (trimestres) 1000 750 500 250 1 2 3 4 PV AC = $230 EV = $200 PV = $250

Elementos Básicos

(81)

Variações

• Fornecem outras informações a

respeito do desempenho do projeto a partir dos

elementos básicos

• São derivadas a partir de 5 índices:

– CV (Cost Variance) Variação do Custo

– SV (Scheduled Variance) Variação do Plano – TV (Time Variance) Variação do Tempo

– SPI (Schedule Performance Index) Índice de Performace do Plano – CPI (Cost Performance Index) Índice de Performace do Custos

(82)

• CV (

Cost Variance

)

– Diferença entre o custo previsto para atingir

o nível atual de conclusão

(EV)

e o custo

real

(AC)

, até a data de status, ou a data

atual.

CV = EV - AC

Variações

(83)

D es p es as ( $ m il h ar es ) Tempo (trimestres) 1000 750 500 250 1 2 3 4 PV AC = $230 EV = $200 CV = ($ 30)

Tendência a estouro do orçamento!!!

CV (Cost Variance)

(84)

• SV (

Scheduled Variance

)

– Diferença, em termos de custo, entre o

Valor Agregado

(EV)

e o valor orçado

(PV)

SV = EV - PV

Variações

(85)

D es p es as ( $ m ilh ar es ) Tempo (trimestres) 1000 750 500 250 1 2 3 4 PV EV = $200 SV = ($ 50)

O projeto está atrasado!!!

PV = $250

SV (Scheduled Variance)

(86)

• TV (

Time Variance

)

– Diferença, em termos de tempo, entre o

previsto pelo projeto e o realizado

(87)

D es p es as ( $ m il h ar es ) Tempo (trimestres) 1000 750 500 250 1 2 3 4 PV AC em 20/02/2006 EV em 20/02/2006 TV = 18 dias

O projeto está atrasado!!!

PV em 02/02/2006

TV (Time Variance)

(88)

• SPI (

Schedule Performance Index

)

– Divisão entre o Valor Agregado

(EV)

e o

valor planejado

(PV)

– Mostra a taxa de conversão do valor

previsto em valor agregado

EV

PV

SPI =

(89)

D es p es as ( $ m il h ar es ) Tempo (trimestres) 1000 750 500 250 1 2 3 4 PV PV = $250 EV = $200 SPI = (200/250) = 0,8 Apenas 80% do tempo previsto no orçamento foi convertido em trabalho que gerou entregas “agregadas”. Houve uma perda de 20% do tempo!

(90)

• CPI (

Cost Performance Index

)

– Divisão entre o Valor Agregado

(EV)

e o

Custo Atual

(AC)

– Mostra a conversão entre os valores reais

consumidos pelo projeto e os valores

agregados no mesmo período

EV

AC

CPI =

(91)

D es p es as ( $ m il h ar es ) Tempo (trimestres) 1000 750 500 250 1 2 3 4 PV AC = $230 EV = $200 CPI = (200/230) = 0,87 Para cada $1 de capital realmente consumido, apenas $0,87 estão sendo convertidos fisicamente em produto. Há uma perda de $0,13 por $1 gasto!

Variações: CPI (Cost Performance

Index)

(92)

• O CPI e o SPI obedecem o gráfico abaixo:

(93)

• Qual será o custo final do projeto?

• Quando o projeto terminará?

É possível projetar os custos e

prazos finais para o projeto a partir

da performance obtida pelo projeto

até o momento!

(94)

• A previsibilidade ou forecasting de

projetos é baseada em mais 6 índices:

– ETC (Estimated to Complete)

– EAC (Estimated at Completion)

– VAC (Variation at Completion)

– PAC (Plan at Completion)

– TAC (Time at Completion)

– DAC (Delay at Completion)

(95)

• ETC (Estimated to Complete)

– Valor financeiro necessário para se completar o projeto. – Fórmula Genérica:

onde BAC é o orçamento final do projeto e

Índice é o índice de desempenho do projeto

BAC – Budget at completion

BAC - EV

índice

ETC =

(96)

• ETC

(Estimated to Complete)

através do índice

de desempenho constante

– Assume que o trabalho restante será em conformidade com o plano original

– Um desvio ocorrido não representa uma tendência de degeneração ou recuperação do orçamento

previsto (estimativa otimista)

• Índice = 1

ETC = BAC - EV

(97)

D es p es as ( $ m il h ar es ) Tempo (trimestres) 1000 750 500 250 1 2 3 4 BAC = $1000 EV = $200 ETC otimista = $800

ETC (Estimated to Complete)

(98)

• ETC através do índice de desempenho

de custos

– Assume que o trabalho restante a ser executado pelo projeto seguirá o mesmo desempenho

financeiro obtido até o momento através do índice de desempenho de custos (CPI)

– Uma tendência negativa ou positiva obtida até o momento em termos de CPI projetará a mesma tendência para os custos finais do projeto

(estimativa realista)

(99)

• ETC através do índice de desempenho

de custos

– Índice = CPI

BAC - EV

CPI

ETC =

(100)

D es p es as ( $ m ilh ar es ) Tempo (trimestres) 1000 750 500 250 1 2 3 4 BAC = $1000 AC = $230 EV = $200 CPI = (200/230) = 0,87 ETC Realista: ETC = (1000 – 200)/0,87 ETC = 800 / 0,87 ETC = $919,54

ETC pelo CPI

(101)

• ETC através do índice de desempenho de

prazos

– Assume que o trabalho restante seguirá o mesmo

desempenho de prazos obtido até o momento através do índice de desempenho de prazos (SPI)

– Uma tendência negativa ou positiva obtida até o momento em termos de SPI representará uma tendência idêntica para os custos finais do projeto

(102)

• ETC através do índice de desempenho

de prazos

– Índice = SPI

BAC - EV

SPI

ETC =

(103)

D es p es as ( $ m il h ar es ) Tempo (trimestres) 1000 750 500 250 1 2 3 4 BAC = $1000 AC = $230 EV = $200 SPI = (200/250) = 0,8

ETC via SPI:

ETC = (1000 – 200)/0,8 ETC = 800 / 0,8

ETC = $1000

ETC pelo SPI

(104)

• ETC através do índice de desempenho

de prazos

– Problemas:

• O SPI somente é aplicável em projetos nas fases iniciais

– Próximo à conclusão do projeto, o SPI se aproxima de 1 (EV=PV), se assemelhando ao índice de desempenho constante

• O SPI não leva em conta os recursos materiais utilizados no projeto pois estes não produzem adiantamentos ou atrasos, mas comprometem a projeção de custos finais

(105)

• ETC através do índice futuro de

prazo

e

custo

– Assume que o trabalho restante a ser executado pelo projeto seguirá tanto a projeção financeira

determinada pelo CPI quanto a projeção de prazos determinada pelo SPI, compondo o Scheduled

Cost Index (SCI)

– Visa captar uma tendência humana natural de

recuperar o atraso através de um maior consumo de recursos para realizar o mesmo trabalho

anteriormente planejado (Estimativa Pessimista)

(106)

• ETC através do índice futuro de prazo e

custo

– Índice = SCI = SPI x CPI

BAC - EV

SPI x CPI

ETC =

(107)

D es p es as ( $ m il h ar es ) Tempo (trimestres) 1000 750 500 250 1 2 3 4 BAC = $1000 AC = $230 EV = $200 SPI = (200/250) = 0,8 ETC pessimista: ETC = (1000 – 200) / (0,8 x 0,87) ETC = 800 / 0,696 ETC = $1.149,43 CPI = (200/230) = 0,87

ETC pelo Scheduled Cost Index (SCI)

Forecasting com o EVM

(108)

• EAC (Estimated at Completion)

– Valor financeiro que representa o custo final

do projeto quando concluído.

– Inclui os custos reais incorridos

(AC)

e os

valores restantes estimados.

–

_{EAC = AC + ETC}

(109)

D es p es as ( $ m il h ar es ) Tempo (trimestres) 1000 750 500 250 1 2 3 4 BAC = $1000 AC = $230 EV = $200 SPI = (200/250) = 0,8 EAC (estimativa pessimista): EAC = 230 + [ (1000 – 200) / (0,8 x 0,87) ] EAC = 230 + [ 800 / 0,696] EAC = 230 + 1.149,43 EAC = $1.379,43 CPI = (200/230) = 0,87 (Estimated at Completion)

(110)

• VAC (Variation at Completion)

– Diferença entre o custo orçado (BAC) e o

custo projetado final (EAC)

VAC = BAC - EAC

(111)

D es p es as ( $ m il h ar es ) Tempo (trimestres) 1000 750 500 250 1 2 3 4 BAC = $1000 AC = $230 EV = $200 SPI = (200/250) = 0,8 VAC (estimativa pessimista): VAC = 1000 - 1379,43 VAC = ($ 379,43) CPI = (200/230) = 0,87

VAC (Variation at Completion)

(112)

• PAC (Plan at Completion)

– Duração prevista para o projeto

(113)

D es p es as ( $ m ilh ar es ) Tempo (trimestres) 1000 750 500 250 1 2 3 4 BAC = $1000 AC = $230 EV = $200 SPI = (200/250) = 0,8 CPI = (200/230) = 0,87 PAC = 4 trimestres PAC = 4 trimestres

PAC (Plan at Completion)

(114)

• TAC (Time at Completion)

– Duração projetada para o projeto.

– Calculada como a razão entre a data

prevista (PAC) e o SPI

PAC

SPI

TAC =

(115)

D es p es as ( $ m il h ar es ) Tempo (trimestres) 1000 750 500 250 1 2 3 4 BAC = $1000 AC = $230 EV = $200 SPI = (200/250) = 0,8 CPI = (200/230) = 0,87 PAC = 4 trimestres TAC: TAC = 4 / 0,8 TAC = 5 trimestres

TAC (Time at Completion)

(116)

• DAC (Delay at Completion)

– Diferença entre a duração prevista (PAC) e

a duração projetada (TAC) para o projeto

DAC = PAC - TAC

(117)

D es p es as ( $ m il h ar es ) Tempo (trimestres) 1000 750 500 250 1 2 3 4 BAC = $1000 AC = $230 EV = $200 SPI = (200/250) = 0,8 CPI = (200/230) = 0,87 PAC = 4 trimestres DAC: DAC = 5 - 4 DAC = 1 trimestre

DAC (Delay at Completion)

(118)

EVM – Termos

Termo Descrição Interpretação

PV

Valor Planejado –

Planned Value Quanto trabalho DEVE ser feito.

EV

Valor Agregado – Earned

Value Quanto foi ORÇADO pelo trabalho realizado.

AC

Custo Realizado – Actual

Cost Quanto CUSTOU o trabalho realizado

BAC

Orçamento ao Término Quanto ORÇAMOS pelo TRABALHO TOTAL

EAC

Estimativa ao Término Com base no que já foi feito, quanto

ESTIMAMOS GASTAR ao final do trabalho total

ETC

Estimativa para terminar Daqui para frente, quanto ESPERAMOS GASTAR para CONCLUIR o trabalho

VAC

Variação ao término Quanto, ACIMA ou ABAIXO do ORÇADO, ficaremos ao final dos trabalhos

(119)

Relatório de Desempenho - Exemplo

PMBOK® Guide 2004, p. 234

(120)

Conclusão

• O GP deve monitorar a baseline de custos para identificar variações do planejamento original

• Medidas de performance devem ser utilizadas como auxílio na identificação dos desvios e no fornecimento de informações aos stakeholders

• É importante entender as causas das variações de custo e tomar as medidas corretivas

• O GP nunca deve esquecer de incluir as informações de variação de custo nas lições aprendidas do projeto