Logística e Cadeia de Abastecimento
Tópico 17 – Operadores Logísticos
Prof. JOSÉ ADRIANO JUNQUEIRAOPERADORES LOGÍSTICOS
OPERADORES LOGÍSTICOS
A utilização de operadores logísticos é, sem dúvida nenhuma, uma das mais
importantes tendências da logística empresarial moderna, tanto global, quanto
localmente.
O que é um operador logístico? “um for
necedor de serviços logísticos
integrados, capaz de atender a todas ou quase toda necessidades logísticas de
seus clientes, de forma personalizada”.
Sob o ponto de vista operacional, existem dois tipos básicos de
operadores logísticos: operadores baseados em ativos e operadores
baseados em informação e gestão. Os operadores baseados em ativos
caracterizam-se por possuírem investimentos próprios em transporte,
armazenagem etc. Os operadores baseados em gestão (informação) não
pos-suem ativos operacionais próprios. Vendem know-how de gerenciamento,
ba-seado em sistemas de informação e capacidade analítica, que lhes permite
iden-tificar e implementar as melhores soluções para cada cliente, com base na
utilização de ativos de terceiros. Sobre as vantagens de um tipo de operador sobre
o outro, os que defendem os operadores baseados em ativos argumentam que
eles são mais sólidos e comprometidos, devido aos investimentos especializados
que detêm, os defensores dos operadores baseados em informação afirmam que,
por não estarem comprometidos com ativos específicos, são mais flexíveis na
busca da melhor solução possível para atender determinado cliente.
Quanto à origem, são duas as principais fontes para o surgimento de
ope-radores logísticos: ampliação de serviços e diversificação de atividades. No
primeiro caso, as fontes são as empresas especializadas em transporte, ou
armazenagem, ou informação que, mediante parcerias ou aquisições, ampliam
sua atuação, para oferecer um serviço ampliado e integrado de logística para seus
clientes. No segundo caso, encontram-se empresas industriais ou comerciais, que,
por terem desenvolvido alta competência para o gerenciamento interno de suas
operações logísticas, decidem diversificar sua atividade por meio de criação de
empresa prestadora de serviços logísticos integrados para terceiros
A decisão de utilização ou não de um operador logístico pode ser qualificada
como verticalizar ou desverticalizar as operações.
O argumento de que é possível obter menores custos pela eliminação da
margem do fornecedor e dos custos de transação só é verdadeiro nos casos em
que a empresa tenha uma eficiência operacional semelhante à do operador
logístico. Na verdade, na maioria das vezes, tal fato não ocorre.
Por outro lado, o argumento de que numa operação interna é mais fácil
garantir controle sobre qualidade, prazos e disponibilidade não é também
necessariamente verdadeiro. E o principal motivo é que a execução interna dos
serviços tende a criara síndrome do monopólio. Ou seja, não sofrer concorrência
externa e não ter que atender a exigências crescentes do mercado tende a gerar
um processo de acomodação e resistência à mudanças que, muitas vezes, resulta
na deterioração dos serviços e da eficiência com o passar do tempo. Uma decisão
de entregar a um terceiro a execução de parte da operação pode resultar numa
combinação de menores custos e melhores serviços para o contratante.
São cinco os principais fatores que têm pressionado a logística no sentido de
maior complexidade, gerando a necessidade de contratação de operadores
logísticos:
1- O desenvolvimento tecnológico, assim como a difusão do conceito
de diferenciação, tem induzido as empresas a um processo contínuo
de lançamento de novos produtos, resultando daí numa proliferação
de produtos;
2- A globalização, que implica compra e venda de produtos em
qualquer local do planeta, resulta em maior número de clientes e
fornecedores, maior número de locais para suprimento e
distribuição, maiores distâncias a serem percorridas, maior
complexidade cultural e regulatória;
3- A política de segmentação de mercados implica necessidade de
utilização de variados canais de distribuição para o mesmo produto
e o estabelecimento de diferentes padrões de serviços para
diferentes segmentos;
4- As constantes inovações tecnológicas, combinadas com a política
de lançamentos freqüentes de novos produtos, têm como uma de
suas conseqüências a diminuição do ciclo de vida dos produtos;
5- A crescente exigência por melhores serviços por parte dos clientes
e consumidores é outro fator que tem contribuído para aumentar a
complexidade logística.
Objetivando gerenciar eficazmente essa crescente complexidade as
orga-nizações logísticas têm buscado maior sofisticação tecnológica. Exemplos mais
comuns das tecnologias hardware são códigos de barras, leitora óptica, radio
freqüência, EDI, enquanto das tecnologias software são os data warehouse,
roteirizadores sistemas ERP sistemas GIS, simuladores, e sistemas de
planeja-mentos de redes.
A combinação de crescente complexidade operacional e sofisticação
tecnológica tem contribuído de forma decisiva para aumentar a demanda por
operadores logísticos. Ao prestar serviços para substancial número de terceiros,
geram economias de escala, têm o potencial de operar com menores custos e
oferecer melhores serviços do que operações executadas Internamente.
Além das vantagens básicas têm o potencial de gerar vantagens
competitivas para seus contratantes em pelo menos três dimensões adicionais:
redução de investimentos em ativos, toco na atividade central do negócio e maior
flexibilidade operacional.
Ao contratar com terceiros a operação de suas atividades logísticas, a
empresa transforma custos fixos em variáveis, reduzindo substancialmente seu
ponto de equilíbrio, ganhando, por conseqüência, flexibilidade operacional.
Apesar do potencial de vantagens competitivas, a utilização de operadores
logísticos não está livre de problemas.
O primeiro deles é o risco de perder o acesso a informações-chaves do
mercado. O envolvimento no dia-a-dia com as operações de campo, incluindo o
contato direto com clientes e fornecedores, é um importante ingrediente para se
manter sintonizado com os problemas e oportunidades da operação e com as
mudanças no ambiente do negócio.
Um segundo problema potencial é o descompasso entre as percepções do
contratante e do operador contratado sobre o que sejam os objetivos competitivos
da empresa contratante. A falta de mecanismos adequados de comunicação entre
contratante e operador contratado tende a gerar um descompasso de percepções
sobre as reais prioridades competitivas, gerando como conseqüência
descompasso sobre objetivos operacionais.
Um terceiro problema potencial é a incapacidade do operador logístico de
cumprir as metas combinadas com o contratante. Muitas vezes, na ânsia de
conquistar o negocio. e com base apenas em previsões sobre o volume e
com-plexidade da operação sendo terceirizada, o operador promete mais do que e
possível alcançar.
Um quarto problema potencial é a criação de uma dependência excessiva da
empresa contratante ao operador logístico, gerando alto custo de mudança
A experiência acumulada por diversas empresas no processo de
terceirização com operadores logísticos aponta para as vantagens de um
procedimento estruturado na análise da decisão. Esse procedimento se
baseia na busca de respostas a quatro perguntas básicas:
1 - O que se deseja ganhar com a contratação?
2 - Que características deve ter o operador logístico
3 - Que instrumentos gerenciais devem ser estabelecidos?
Um passo fundamental no processo decisório é definir o mais claramente
possível quais os ganhos possíveis de ser alcançados com a contratação de um
terceiro. Existem pelo menos quatro dimensões de ganhos potenciais. (1) redução
de custos; (2) melhoria da qualidade dos serviços; (3) aumento da rentabilidade do
negócio; (4) crescimento do morket share.
A redução de custos pode dar-se pela diminuição das despesas
administra-tivas pela redução de estoques e pela diminuição dos custos de transporte,
ar-mazenagem e movimentação. A melhoria da qualidade dos serviços pode resultar
de maior disponibilidade de estoques, menores tempos de ciclo e maior
pontualidade nas entregas. O aumento da rentabilidade do negócio pode ser
obtido por menores investimentos em ativos, economias de escala, e maior
eficiência, devido ao maior foco na competência central do negócio. Os ganhos de
market share podem advir da entrada em novos segmentos do mercado, ou
expansão nos mercados explorados função da maior capacidade de distribuição
do operador logístico contratado.
Uma vez que tenham sido claramente identificados os ganhos potenciais da
terceirização, o próximo passo é identificar um operador logístico que tenha um
conjunto de características necessárias para garantir que os resultados almejados
sejam alcançados. O relacionamento entre o contratante e o operador externo
tende a caminhar na direção da parceria, o que exige o mínimo de compatibilidade
Essas características de compatibilidade podem ser agrupadas (1) atitudes
gerenciais; (2) padrões de convivência; (3) filosofia empresarial; (4)
estrutura/imagem.
As atitudes gerenciais dizem respeito à postura das empresas. Os padrões
de convivência envolvem a predisposição para fixação de objetivos comuns. A
filosofia empresarial refere-se a estratégias de crescimento. A estrutura e a
imagem referem-se ao tamanho relativo comparativamente ao do contratante, à
solidez financeira e à sofisticação gerencial e tecnológica.
Dada a complexidade do relacionamento e a dinâmica da operação, é de
fundamental importância a criação de instrumentos gerenciais de planejamento e
controle, para monitorar a operação terceirizada.
Formas de remuneração de Prestadores de Serviço Logístico -
das tabelas de preço ao compartilhamento de ganhos
As relações entre prestadores de serviços logísticos (PSLs) e embarcadores têm mudado. Elas vêm se tornando mais complexas, com os prestadores de serviço
envolvendo-se mais profundamente na operação e com maior responsabilidade sobre o seu desempenho.
As formas de remuneração destes prestadores de serviço também mudaram mas, atualmente, coexistem desde formas mais simples baseadas em taxas unitárias a partir de tabelas de preço, até formas mais complexas, próprias para operações customizadas, onde os custos e as margens de lucro dos prestadores de serviço são determinados em função de sua capacidade de aumentar a eficiência da operação. Qual a melhor forma de remuneração? Para responder a esta pergunta serão discutidos os vários modelos existentes, suas vantagens e desvantagens.
Formas usuais de remuneração
No que se refere às formas usuais de remuneração, três modalidades podem ser escolhidas: a baseada em taxas unitárias, a baseada no custo da operação mais uma margem e a baseada no custo da operação mais uma taxa de gerenciamento fixa (Figura 1). A seguir, serão discutidas as diferenças entre cada uma delas, suas vantagens e desvantagens.
A forma mais simples e de maior emprego tem sido a de taxas unitárias. Nessa modalidade o prestador de serviço pode cobrar por hora trabalhada, por tonelada movimentada, enfim, por qualquer medida unitária do serviço. Seu ponto forte é a simplicidade.
Embora a lógica da remuneração por taxa unitária seja simples, podem surgir algumas dificuldades. As taxas unitárias são resultantes, em última análise, da divisão dos custos totais de uma operação por um determinado volume esperado. Segundo nossos exemplos acima, poderiam ser total de horas a serem trabalhadas ou total de
toneladas a serem movimentadas.
Este cálculo é baseado em determinado nível de eficiência da operação: para movimentar x toneladas será necessário incorrer em determinados custos (ativos, mão-de-obra, etc.). Os problemas acontecem quando o volume da operação fica abaixo do esperado. O custo real tende a ser maior que o previsto, prejudicando assim as margens do prestador de serviço, sem que haja um mecanismo natural de correção.
Outra desvantagem das taxas unitárias decorre do fato delas não refletirem de forma automática os ganhos de eficiência da operação. Se ocorrem mudanças significativas que permitam ao prestador de serviço reduzir seus custos, ele terá todo o benefício para si, a não ser que as taxas unitárias sejam renegociadas. Isto pode se tornar um processo desgastante, se estas mudanças não estiverem formalmente definidas em um contrato ou acordo prévio.
Figura 1 - Pontos fortes e fracos da formas usuais de remuneração Fonte: Lynch, Clifford, Logistics Outsourcing, a Mangement Guide
Alternativa à taxa unitária, a modalidade de custo mais margem resolve alguns dos seus principais problemas. Nesta modalidade, o embarcador remunera o prestador de serviço de forma a cobrir todos os seus custos com a prestação de serviço adicionando uma margem, calculada sobre os custos da operação.
Algumas variações podem ocorrer com relação ao ressarcimento dos custos: esses podem ser baseados em um orçamento revisado periodicamente, ou nos custos realmente incorridos em determinado período.
Para o prestador de serviço, há grandes vantagens nesta forma de remuneração. Existe a garantia de que seus custos serão cobertos e de que haverá uma margem ao final de seu esforço. É claro que, no caso de custos baseados em orçamentos, se houver aumento no valor dos insumos necessários à prestação dos serviços e se não houver revisão do orçamento no tempo correto, a situação se complica.
A vantagem para o embarcador é uma clareza maior sobre as margens do prestador de serviço e sobre os custos da operação. Qualquer mudança no sistema que resulte em aumento de eficiência tem impacto direto na redução dos custos totais da operação e, portanto, na remuneração do prestador serviço.
A situação inversa também é comum. Se o embarcador não possui referências, benchmarks, de custo, pode haver desconfiança de que os custos incorridos na operação agreguem as ineficiências do prestador de serviço. Mesmo trabalhando em um sistema do tipo "planilha aberta", no extremo, pode haver desconfiança de que o prestador de serviço esteja majorando seus custos para aumentar sua margem da operação.
É fundamental, portanto, ter referências de custo precisas para que os reajustes de orçamento sejam feitos baseados em valores que representem práticas operacionais eficientes. Não é uma tarefa fácil. Alguns custos são mais claramente determinados (ex. consumo de combustível); outros, nem tanto (manutenção, overhead, sistemas de informação).
Existem variações sobre a forma de determinação da margem. Ela pode ser definida como uma taxa de remuneração do capital empregado pelo prestador de serviço. Esta é uma modalidade adequada quando há ativos dedicados. Sua determinação deve ser baseada no risco da operação: quanto menor o risco (por exemplo, se houver contratos de longo prazo com volumes mínimos garantidos), menor poderá ser a taxa de
remuneração do capital empregado.
Uma desvantagem dessa modalidade reside no fato de a margem ser proporcional ao custo/ativos dedicados à operação. Quanto maior o custo, portanto, maior o lucro do prestador de serviço. É claro que existem controles dos custos da operação. Mas, não há claramente nenhuma forma de incentivo direto para que os custos sejam reduzidos. Uma variação sobre a modalidade "custos mais margem" é a "custo mais taxa de gerenciamento fixa". Nela, há uma divisão clara entre os custos da operação e os de gerenciamento. Isto evita que as variações no volume ou nos preços dos insumos da operação sejam repassados ao custo de gerenciamento. Este é um arranjo natural no caso da contratação de prestadores de serviço logístico que não possuem ativos, mas que são responsáveis pelo gerenciamento da operação.
Nesta modalidade, embora o lucro do prestador de serviço não seja proporcional ao custo da operação e, portanto, se o custo aumentar sua remuneração não irá aumentar, também não há incentivos explícitos para aumento de eficiência.
Melhorias às formas usuais de remuneração
Como fazer, então, para que os contratos de trabalho reflitam objetivamente a
intenção de reduzir custos e melhorar o serviço ao cliente? Como gerar incentivo para que o prestador de serviço utilize sua expertise na melhoria do processo? Como tornar o contrato de trabalho, de fato, um instrumento de apoio ao relacionamento e não somente um dispositivo legal para salvaguardas jurídicas?
A chave da questão parece estar na definição de acordos operacionais nos quais exista uma relação direta entre a remuneração e o lucro do prestador de serviço e a
qualidade e eficiência de seu serviço. Nas seções seguintes discutiremos dois mecanismos que têm este objetivo: os contratos baseados em Service Level
Agreement (SLA) e os mecanismos de compartilhamento de ganhos (gainsharing). Service Level Agreement
A principal diferença entre os contratos do tipo SLA e as formas usuais de remuneração está na utilização de indicadores e metas de desempenho para o estímulo ao aumento da eficiência operacional e melhoria de nível de serviço. Este estímulo é concretizado sob a forma de prêmios, caso a meta seja atingida, ou multas, em caso contrário. Os SLAs definem padrões de desempenho que o prestador de serviço deve cumprir e definem mecanismos de medição para comparação entre estes padrões e o
desempenho real.
Pesquisas no Brasil revelam que 64% dos contratos dos operadores logísticos
contemplam algum tipo de indicador e meta de desempenho. Nos Estados Unidos, este número aumenta para 92%.
O que parece ser uma idéia simples, muitas vezes não é posto em prática
simplesmente porque o embarcador não dedicou tempo à definição de indicadores operacionais e metas de desempenho adequadas ao seu negócio e à sua estratégia de marketing. Outro motivo é a falta de processos e instrumentos básicos de medição. Se, muitas vezes, faltam indicadores de processos-chave da empresa, é mais provável ainda que faltem indicadores para regular contratos específicos.
As dimensões custo e nível de serviço são desdobradas em uma série de indicadores, dos quais os mais utilizados, segundo pesquisa, estão listados na tabela a seguir.
Tabela 1 - Indicadores mais utilizados nos contratos entre operadores logísticos e embarcadores
O desenvolvimento de indicadores de desempenho é uma tarefa mais complexa do que se imagina à primeira vista. A presença de algumas características, no entanto,
contribui para a geração de bons indicadores (Figura 2).
Compartilhamento de ganhos (gainsharing)
O compartilhamento de ganhos pode ser entendido como uma variação do SLA. Nesta modalidade, é proporcionado, também para o contratante, incentivo à colaboração para o aumento da eficiência da operação. É uma forma de promover ainda mais o bom desempenho.
Existem diversas formas de contratos de compartilhamento de ganhos. Em todos os casos, no entanto, é definida uma parcela fixa de remuneração como forma de garantir a rentabilidade mínima do contratado. As diferenças se concentram na forma como os indicadores de desempenho são utilizados.
A mais usual prevê a utilização de indicadores e metas de serviço e custos e, assim como no SLA, são estipuladas multas caso as metas não sejam atingidas.
A diferença entre o SLA e o compartilhamento de ganhos está na divisão dos
resultados conseguidos a mais, ou seja, além daqueles previamente definidos como meta. Desta forma, o contratante também é motivado a melhorar a eficiência da operação.
A grande dificuldade deste sistema está na sua operacionalização. A forma de
mensurar os ganhos incrementais e conseguir definir exatamente o que é resultado de uma ação do prestador de serviço nem sempre é tarefa simples.
Operações compartilhadas adicionam complexidade na implementação do gainsharing. Exemplo disso é quando o contratado é responsável pelas operações de transporte e armazenagem, mas todo o planejamento logístico é de responsabilidade do
contratante. Rastrear as ações que levaram à redução do custo de transporte ou de armazenagem pode ser uma tarefa complicada.
Os dados históricos da operação devem servir de base para o entendimento do impacto de cada ação no resultado final da operação e para comparações com
melhorias futuras. A confiabilidade e a abrangência dos sistemas de informação virão, desta forma, contribuir nesse sentido.
À medida que o contratado tem responsabilidade sobre um maior número de atividades, a implementação desta forma de remuneração também se torna mais complexa, por exigir um maior nível de controle. Por outro lado, também tem potencial de gerar maior retorno, uma vez que o prestador de serviço passará a se preocupar com o custo total da operação.
Mas, como gerenciar o compartilhamento de ganhos ao longo do tempo? Esta
modalidade de remuneração incentiva a melhoria constante. No entanto, é natural que as primeiras ações gerem resultados de maior impacto do que ações tomadas em dois ou três anos de operação.
Como garantir, então, que o operador seja bem recompensado por iniciativas no médio e longo prazos? Não existe resposta definitiva a esta pergunta. O que existe são
negociações diferentes. Alguns contratos prevêem que a remuneração pelos ganhos sejam vitalícias. Ou seja, digamos que o prestador de serviço tomou uma ação que resultou em uma redução de custo de R$ 1 milhão/ano (além da meta). Digamos, também, que sua participação no ganho seja de 10%. Todo ano, este PSL irá ser remunerado em R$ 100 mil.
Já outros contratos prevêem que o prestador seja remunerado somente sobre a redução inicial e, a partir daí, a meta é redefinida. Em contratos deste tipo, as
possibilidades de o impacto das melhorias de longo prazo serem mais baixas é maior, uma vez que o PSL não continua sendo remunerado pelas melhorias feitas
anteriormente. Neste caso, após determinado período de tempo, é necessária a renegociação do contrato para se redefinir a parcela de cada envolvido nos resultados obtidos.
As dificuldades de implementação, aliadas à necessidade de um excelente processo de comunicação entre os envolvidos e à existência de um clima de confiança e
comprometimento, faz com que essa modalidade de remuneração seja aplicada a situações específicas, como por exemplo quando:
O contratado possui ativos dedicados à operação do contratante;
O contratado possui alto grau de envolvimento na gestão da operação do contratante;
A operação terceirizada tem alta participação nos custos logísticos do contratante.
Estes pré-requisitos fazem com que este sistema de contratação não seja largamente utilizado. Nos Estados Unidos, apenas 5% dos contratos de operadores logísticos consideram somente o gainsharing como forma de remuneração. No Brasil, o grau de utilização é ainda menor.
Evidências no Brasil
No Brasil, a utilização de formas mais "sofisticadas" de remuneração ainda é pequena. Pesquisas mostram que 91% dos prestadores de serviços logísticos cobram baseados
Figura 3 - Grau de utilização das formas de remuneração
Figura 4 - Participação de cada forma de remuneração no faturamento do operador logístico
Outra forma de remuneração utilizada, a baseada em custos mais margem ou taxa fixa, é adotada por 38% dos operadores logísticos. Ela representa apenas 11% da sua receita.
A utilização de gainsharing é ainda mais incipiente. Somente 12% dos operadores afirmam utilizá-la e a participação de 2% no faturamento indica que, mesmo os que a utilizam, não o fazem em larga escala.
A utilização de formas mais sofisticadas de remuneração está associada ao tamanho do operador e à existência de relacionamento de parceria com seus clientes. As
dificuldades de mensuração dos ganhos operacionais trazidos pelo prestador de serviço estimulam a utilização do gainsharing em situações onde há confiança mútua entre as partes.
No entanto, apesar de 70% dos PSLs possuírem contratos com duração média acima de três anos, relacionamentos de parceria ainda são pouco comuns no Brasil. Resultados de pesquisa mostram que 77% dos prestadores de serviços logísticos apontam as dificuldades culturais entre contratante e contratado como uma das principais barreiras ao desenvolvimento da terceirização no Brasil.
Conclusão
As formas de remuneração mais simples não são as mais adequadas para tratar de relacionamentos mais complexos, onde o contratado é responsável por grande parte das operações logísticas do embarcador, ou quando as atividades pelas quais ele é responsável desempenham um papel importante no negócio do contratante (seja em custo ou em nível de serviço).
Para estes casos, existem formas mais apropriadas de remuneração que incentivam o bom desempenho do prestador de serviço. Foram analisadas duas destas modalidades: SLA (Service Level Agrement) e gainsharing (Compartilhamento de Ganhos).
Em ambos os casos, fica claro o estímulo ao cumprimento da meta determinada em conjunto ou, no caso do gainsharing, à superação das metas acordadas. Mas também fica evidente a complexidade de implementação dessas modalidades.
A utilização de sistemas sofisticados de monitoramento e controle e um ótimo
relacionamento entre os envolvidos neste tipo de contrato são requisitos fundamentais ao bom funcionamento do sistema.
Um reflexo das dificuldades de implementação pode ser observado no baixo grau de utilização destes sistemas de remuneração, particularmente no Brasil. No entanto, parece haver uma tendência ao aumento da sua utilização quando analisamos os Estados Unidos, onde o mercado de prestadores de serviços logísticos é mais maduro.
