ESTRAT 09 aula2 analiseestrat

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AULA 2

AULA 2 -

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ÁLISE ESTRAT

Á

LISE ESTRAT

LISE ESTRATÉ

LISE ESTRAT

É

ÉGICA

GICA

Prof. Edson Rezende - 2009

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AULA 2

Pontos-chave:

1- Intenção estratégica – Diretriz organizacional

◦ Visão, Missão, Valores e objetivos estratégicos

2 – Ferramentas para análise estratégica

◦ SWOT

◦ Matriz BCG

◦ Matriz de análise de atratividade e força

◦ Análise dos concorrentes – 5 forças de Porter

◦ Fatores Críticos de Sucesso

◦ Benchmark

2 2 2 2

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Visão Estrat

Visão Estraté

é

égica

é

gica

Primeiro passo no desenvolvimento do

processo de Administração Estratégica.

3 3 3 3

VISÃO:

“É um modelo mental

claro e ‘luminoso’ de um estado ou situação

altamente desejável!!!

De uma realidade futura – possível descrito de forma

simples, objetiva partilhada por todos os dirigentes

e colaboradores da empresa ou entidade”

4 4 4 4

FUTURO

PRESENTE

PASSADO

HOJE

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5 5 5 5

“

Se

n

ó

s

não

planejarmos,

outros

o farão para

n

ó

s, por n

ó

s...

Alerta Geral !!!

(...ou contra nós...)”

6 66 6

Encurtamento dos ciclos de vida

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Estagna

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Tempo

N

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Atividade

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7

explicita

o que a instituição

quer

ser

unifica

as expectativas

dá um sentido

de direção

facilita

a comunicação

ajuda

o envolvimento

favorece

o comprometimento

dá energia

às equipes de trabalho

inspira as grandes diretrizes da entidade

baliza

as estratégias e demais ações

7 77 7

qual é a necessidade básica que a

organização pretende suprir?

que diferença faz ela existir ou não?

para que serve?

para que existe?

qual é a sua ‘

razão de ser’?

qual a motivação básica que inspirou

seus fundadores?

Ao declarar sua missão, a empresa ajuda seus

colaboradores a entenderem o motivo de sua existência e o que ela deve oferecer ao cliente. Esta compreensão faz com que todos unam esforços para caminhar na mesma direção, com sinergia e foco.

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9 9 9 9

Visão:

Que objeto é

este?

“Este móvel é

uma cadeira”

Missão:

Para que serve

este objeto?

“Este móvel

serve para

descansar”

10 10 10 10

“É

aquilo do qual

não estamos

dispostos a arredar

p

é

, aconte

ç

a o que

acontecer

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Objetivos estratégicos

são alvos que uma empresa pretende atingir

em um período de longo prazo.

A função de se estabelecer objetivos é a de

converter a missão em :

◦

alvos de desempenho

◦

criar mecanismos para medir o desempenho

◦

estabelecer metas

◦

criar foco para as ações da empresa

11 11 11 11 12 Ambiente

(O que é possível fazer?)

Visão – Missão

Princípios e Valores

-(O que queremos ser?)

Visão – Missão

Princípios e Valores

-(O que queremos ser?)

Capacitação

(O que sabemos fazer?)

Estratégias

(O que vamos fazer?)

O FUTURO (Onde queremos chegar?) O FUTURO (Onde queremos chegar?)

As estrat

é

gias para construir o

futuro

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RECAPITULANDO: RECAPITULANDO:RECAPITULANDO: RECAPITULANDO:

Toda estratégia deve ser iniciada pela definição das intenções estratégicas que irão nortear todas as demais decisões. Visão:

Visão: Visão:

Visão: Quando definimos, por exemplo, que a visão da nossa empresa é ser a melhor na utilização de novidades tecnológicas na logística de produtos, eliminamos muitos tipos de negócios e

começamos a dar foco a nossas ações. Missão:

Missão: Missão:

Missão: Quando estabelecemos, por exemplo, que nossa missão é atender às necessidades de transporte de mercadorias por meio das novas tecnologias no setor, definimos a razão de ser da empresa e seu alvo, reduzindo ainda mais este foco.

Objetivos: Objetivos: Objetivos:

Objetivos: Quando determinamos, por exemplo, que nosso objetivo é aumentar em10% a receita por meio de novos produtos que implementem as mais recentes tecnologias de transporte de mercadorias, e que o retorno sobre o investimento deve ser superior a 10% ao ano, estabelecemos objetivo de inovação, rentabilidade e participação no resultado da empresa. Isso oferece diretrizes muito claras para as decisões estratégicas que serão tomadas.

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PROXIMO PASSO:

Iniciar a analise situacional onde é necessário

identificar fatores positivos e negativos para

que a empresa possa estabelecer as opções

de estratégias a serem implementadas.

Esta analise envolve os ambientes interno e

externo e para tanto, são usadas diversas

técnicas (ferramentas) de análise destes

fatores.

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PRINCIPAIS FERRAMENTAS DE ANALISE:

SWOT

BCG

Matriz de análise de atratividade e força

Análise da concorrência – 5 forças de Porter

Fatores críticos de sucesso

Análise da situação

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PRINCIPAIS FERRAMENTAS DE ANALISE:

SWOT

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Criada por Kenneth Andrews e Roland Christensen, dois professores da Harvard Business School, e posteriormente aplicada por numerosos acadêmicos a matriz SWOT estuda a competitividade de uma organização segundo quatro variáveis: strengths (forças), weaknesses (fraquezas), opportunities (oportunidades) e threats (ameaças). Através desta metodologia poderá fazer-se a inventariação das forças e fraquezas da empresa; das oportunidades e ameaças do meio envolvente; e do grau de adequação entre elas. Quando os pontos fortes de uma organização estão de acordo com os fatores críticos de sucesso para satisfazer as oportunidades de mercado a empresa será, por certo, competitiva no longo prazo.

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MERCADO

EMPRESA

A MATRIZ SWOT REPRESENTA UM PROCESSO DINÂMICO ONDE OS QUADRANTES PODEM SER MODIFICADOS POR AJUSTES INTERNOS NA EMPRESA e AÇÕES DAS FORÇAS DE MERCADO

SWOT

PRINCIPAIS FERRAMENTAS DE ANALISE:

Matriz BCG - Análise de atratividade

A matriz de BCG é um modelo mais simplificado, que baseia sua

análise em dois fatores básicos. A atratividade do mercado indica o potencial que o mercado possui, tornando-o mais ou menos atrativo para investimentos. A força do negócio indica qual o potencial que a empresa possui para atuar no mercado.

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BCG

19 19 19 19

PRINCIPAIS FERRAMENTAS DE ANALISE:

20 20 20 20

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PRINCIPAIS FERRAMENTAS DE ANALISE:

21 21 21 21

Expõem a diferença entre lucro e perda e sucesso e insucesso. Como o próprio nome indica, os FCS são aqueles fatores que identificamos como essenciais e sem os quais não há possibilidade de a empresa obter sucesso em seu mercado. Eles podem ser um talento ou recursos específicos, uma capacidade competitiva ou alguma coisa que a empresa pode fazer para satisfazer os clientes. Os FCS são bons limitadores da estratégia da empresa e por isso sua identificação é uma prioridade.

Obter vantagem competitiva significa sempre se tornar distintivamente melhor que os rivais em um ou mais FCS.

Os FCS consistem em três a cinco determinantes importantes no sucesso competitivo no mercado.

QUAIS SERIAM OS FCS de empresas como Coca-cola e Nestle ??

Fatores críticos de sucesso - FCS

PRINCIPAIS FERRAMENTAS DE ANALISE:

Benchmarking

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É uma técnica de avaliação comparativa que normalmente se baseia numa empresa do setor reconhecida como referência de excelência. É uma ferramenta excelente para determinar se os custos estão compatíveis com os dos concorrentes, quais processos precisam ser detalhados e melhorados e quais empresas têm melhor performance em determinada atividade.

As comparações fornecem evidências do custo competitivo da empresa e mostram até que ponto as atividades são bem executadas,

principalmente no que se refere à compra de materiais, pagamento de fornecedores, gerenciamento de recursos, treinamento dos funcionários, folha de pagamento, introdução de novos produtos, controle de qualidade e logística. O benchmarking aborda eticamente dados competitivos e sensatos. É preciso evitar pesquisas ostensivas sobre preço e custos mais delicados, não divulgar dados sem autorização, adotar uma posição imparcial e não prejudicar o fornecedor das informações em nenhuma hipótese.

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• WRIGHT, Peter PARNELL John. WRIGHT, Peter PARNELL John. WRIGHT, Peter PARNELL John. WRIGHT, Peter PARNELL John. --- Administração Estratégica: -conceitos. 4ª ed. Atlas, 2002.

• MINTZBERG, H e outros. MINTZBERG, H e outros. MINTZBERG, H e outros. MINTZBERG, H e outros. O processo da estratégia - conceitos, contextos e casos selecionados 4ª ed. Bookman, 2006.

• CERTO, SAMUEL CERTO, SAMUEL CERTO, SAMUEL CERTO, SAMUEL –––– Administração Estratégica – Planejamento, Implementação e Controle. São Paulo: Pearson, 2005.

• COSTA Eliezer A. COSTA Eliezer A. COSTA Eliezer A. COSTA Eliezer A. Gestão Estratégica. São Paulo: Saraiva 2002.

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