UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO
RIO GRANDE DO SUL
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTÁBEIS,
ECONÔMICAS E DA COMUNICAÇÃO
CURSO DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS
ELISANA COSTA VIEIRA
O USO DO ORÇAMENTO EMPRESARIAL COMO FERRAMENTA DE
APOIO À TOMADA DE DECISÃO E AO CONTROLE GERENCIAL
EM UMA INDÚSTRIA METALMECÂNICA
IJUÍ (RS)
2019
ELISANA COSTA VIEIRA
O USO DO ORÇAMENTO EMPRESARIAL COMO FERRAMENTA DE
APOIO À TOMADA DE DECISÃO E AO CONTROLE GERENCIAL
EM UMA INDÚSTRIA METALMECÂNICA
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado no DACEC - Curso de Ciências Contábeis da UNIJUÍ, como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Ciências Contábeis.
Profª Orientadora: Drª. MARIA MARGARETE BACCIN BRIZOLLA
Dedico esta conquista a Deus, minha família, amigos e professores. Em especial a Cristiano, pessoa com quem аmо partilhar а vida. Obrigada pelo carinho, а paciência е por sua capacidade de me trazer paz na correria de cada semestre.
AGRADECIMENTOS
Acima de tudo, agradeço a Deus por mais esta realização, por ter me conduzido nesta jornada tão importante da minha vida.
Aos meus pais, Ezequias e Elizabete, que me incentivam e ensinam a viver a vida com caráter, humildade, educação, compreensão e amor. A vocês presto a minha eterna gratidão.
Agradeço aos meus irmãos Eliel e Eliezer, que de forma especial е carinhosa sempre mе deram força е coragem, mе apoiando nos momentos de dificuldades, agradeço pela compreensão neste período de ausência. Quero agradecer também aos meus queridos sobrinhos, que embora não tivessem conhecimento disto, iluminaram dе maneira especial os meus pensamentos.
Aos meus amigos aos quais contribuíram cada um com seu jeito, na realização deste trabalho, a eles, presto meus agradecimentos pelos dias de alegria e por compartilharem também as angústias. Em especial, a minha amiga Andriara, que muito contribuiu com valiosas dicas, além dos constantes incentivos, agradeço a força e amizade.
E о que dizer а você Cristiano? Obrigada pеlа paciência, pelo incentivo, pela força е principalmente pelo carinho. Meu eterno agradecimento por compreender todos os meus momentos e dificuldades e por estar ao meu lado em todos eles. Te amo!!!
Um grande agradecimento à empresa objeto deste estudo, em especial, aos Senhores Cristian Noachong e João Pauletto, que me proporcionaram a possibilidade de realização desta pesquisa.
Agradeço também a todos os professores do Curso de Ciências Contábeis por todos esses anos de ensinamentos. Em especial, a minha prezada orientadora, Maria Margarete, pela paciência na orientação, е incentivo qυе tornaram possível а conclusão deste estudo.
RESUMO
O processo orçamentário é importante para a tomada de decisão das empresas, uma vez que permite aos gestores uma visão abrangente da situação da companhia, podendo prever receitas, custos e despesas, tornando-se uma ferramenta que pode auxiliar os gestores a manter seu objetivo. O presente trabalho tem como objetivo o estudo do uso do orçamento empresarial como ferramenta de apoio a tomada de decisão e controle gerencial em uma indústria metal mecânica, localizada no Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul. Como objetivos específicos, este estudo verifica se a empresa adota uma estrutura formal para o planejamento dos resultados em curto e longo prazo; averigua se o planejamento orçamentário utilizado atualmente é adequado às necessidades da empresa; e, por último, busca propor uma estrutura de orçamento empresarial adequada às necessidades da empresa. A revisão teórica apresenta a visão de renomados autores, contemplando os conceitos sobre a Contabilidade Gerencial, decisões gerenciais e o sistema de apoio à decisão; detalhando o Orçamento Empresarial por meio de conceitos, características, vantagens e limitações, destacando de modo geral seus principais processos; e abordando o Controle Gerencial. Quanto à metodologia, trata-se de um estudo de caso, com abordagem qualitativa, de caráter documental. Realizou-se a coleta de dados junto à organização em estudo por meio de entrevista semiestruturada, observação e análise documental. Na finalização do presente estudo, conclui-se que a utilização do orçamento empresarial auxilia a empresa estudada na tomada de decisão e controle gerencial, visto que é considerado instrumento estratégico de gestão focado em resultados e, sua elaboração é um grande desafio que deve ser encarado continuamente para que haja uma evolução constante do que existe atualmente.
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Modelo das peças orçamentárias de 2019 ... 49 Quadro 2 - Modelo de Cenários de Vendas ... 51 Quadro 3 - Modelo Relatório de Acompanhamento Orçado x Realizado ... 54 Quadro 4 - Modelo das peças orçamentárias por conta contábil, área, gerência e supervisão.58 Quadro 5 - Planilha responsável por formar as áreas presentes na peça orçamentária ... 59
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Desenho da pesquisa ... 45
Figura 2 - Sistema de Planejamento e Controle Orçamentário Atual ... 46
Figura 3 - Etapas da Gestão Orçamentária na Empresa ... 47
Figura 4 - Grupos de investimentos que dão origem ao orçamento global de investimentos . 50 Figura 5 - Painel de Indicadores Gerenciais ... 52
Figura 6 - Responsáveis pelas etapas do Orçamento Empresarial ... 53
Figura 7 - Relação dos Objetivos Estratégicos da Empresa ... 56
Figura 8 - Visão global das contas contábeis e seus respectivos valores históricos ... 59
Figura 9 - Visão das peças orçamentárias e níveis de responsabilidade ... 60
Figura 10 - Grupos para o Orçamento de Investimentos ... 62
Figura 11 - Ferramenta de Gestão Orçamentária integrada ... 63
Figura 12 - Visão da elaboração do Orçamento e dados históricos ... 64
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ... 8
1.1 DEFINIÇÃO DO TEMA EM ESTUDO ... 9
1.2 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO ... 10 1.3 PROBLEMATIZAÇÃO DO TEMA ... 11 1.4 OBJETIVOS ... 12 1.4.1 Objetivo geral ... 12 1.4.2 Objetivos específicos ... 12 1.5 JUSTIFICATIVA ... 12 2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ... 15 2.1 CONTABILIDADE GERENCIAL ... 15
2.2 SISTEMAS DE INFORMAÇÕES CONTÁBIL GERENCIAL ... 17
2.2.1 Decisões Gerenciais ... 21
2.2.2 Sistema de Apoio a Decisão Contábil Gerencial ... 23
2.3 ORÇAMENTO EMPRESARIAL ... 24
2.3.1 Princípios Gerais de Planejamento ... 26
2.3.2 A Organização do Orçamento ... 28
2.3.3 Etapas do Processo Orçamentário ... 32
2.3.4 Vantagens e Limitações do Orçamento ... 36
2.4 CONTROLE GERENCIAL ... 37
3 METODOLOGIA DO ESTUDO ... 39
3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA ... 39
3.1.1 Pesquisa quanto à natureza ... 39
3.1.2 Pesquisa quanto aos objetivos ... 39
3.1.3 Pesquisa quanto aos procedimentos técnicos ... 40
3.1.4 Pesquisa quanto à abordagem ... 40
3.2 COLETA DE DADOS ... 41
3.2.3 Instrumentos de coleta de dados ... 41
3.3 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS ... 43
4 ANÁLISE DOS RESULTADOS ... 46
4.1 ORGANIZAÇÃO ATUAL DO SISTEMA DE CONTROLE ORÇAMENTÁRIO ... 46
4.2 PROPOSTA DE ESTRUTURA DE ORÇAMENTO ... 57
CONCLUSÃO ... 66
1 INTRODUÇÃO
As mudanças ocorridas nas organizações aumentam as atividades e passam a exigir das empresas maior quantidade de informações para controlar seu processo produtivo e tomar decisões desde o nível estratégico até o operacional, tendo em vista a tomada de decisões rápidas e de melhor qualidade que lhe assegurem o atendimento de seus objetivos de continuidade, expansão e lucratividade (LUNKES, 2010).
Desta forma, a Contabilidade apresenta-se como instrumento de gestão, fornecendo as informações necessárias e auxiliando nos processos, se tornando assim indispensável para o sucesso das empresas. Conforme Iudícibus, Martins e Gelbcke (2006, p. 48) “a Contabilidade é, objetivamente, um sistema de informação e avaliação destinado a prover seus usuários com demonstrações e análises de natureza econômica, financeira, física e de produtividade, com relação à entidade objeto de contabilização”.
A Contabilidade Gerencial é a responsável por fornecer os instrumentos que contém as informações sobre a situação econômica e financeira das entidades, auxiliando os administradores em suas decisões. De acordo com Padoveze (2012, p. 9), “a contabilidade gerencial surgiu da necessidade do gerenciamento contábil interno em função das novas complexidades dos processos de produção, objetivando informações para tomada de decisão”.
Nas afirmações de Frezatti (2009) e Neto e Leitão (2019), o controle orçamentário é um instrumento da contabilidade gerencial que deve permitir à organização identificar quão próximo estão seus resultados em relação ao que planejou para dado período. Assim, o processo orçamentário também é extremamente importante para a tomada de decisão das empresas uma vez que permite que os gestores tenham uma visão abrangente da situação da companhia, podendo prever receitas, custos e despesas, tornando-se uma ferramenta de extrema importância para manter seu objetivo (PEREIRA, 2019; VILENA 2019).
Considerando estas afirmações, este trabalho apresenta um estudo de caso em uma indústria metal mecânica, situada na região Noroeste do Rio Grande do Sul, tendo como tema o uso do orçamento como ferramenta de apoio à tomada de decisão e ao controle gerencial.
O presente trabalho possui a seguinte estrutura: inicialmente, o primeiro capítulo apresenta a introdução, a definição do tema, a caracterização da organização, a problematização de pesquisa, os objetivos e a justificativa.
No segundo capítulo consta a fundamentação teórica, com os conceitos teóricos necessários para a realização deste estudo, através de pesquisa bibliográfica sobre a
Contabilidade Gerencial, as decisões gerenciais e o sistema de apoio à decisão; detalha-se o orçamento, por meio de conceitos, características, vantagens e limitações, destacando de modo geral seus principais processos; e, finalizando a revisão, aborda-se o Controle Gerencial.
O capítulo seguinte apresenta a descrição dos procedimentos metodológicos com a classificação da pesquisa, o plano de coleta, análise e interpretação dos dados.
No quarto capítulo consta a aplicação do estudo realizado na empresa, bem como a análise dos resultados obtidos através do relato da organização atual do sistema de controle orçamentário e da proposta de uma nova estrutura para o orçamento empresarial da organização. Por fim, são apresentadas a conclusão do estudo proposto e as referências utilizadas para a sua elaboração.
1.1 DEFINIÇÃO DO TEMA EM ESTUDO
Com o passar do tempo, a economia e os negócios foram se desenvolvendo, as organizações passaram a ter maior necessidade de controle e de informações que embasassem as suas decisões e, assim, os sistemas contábeis foram sendo aperfeiçoados para fornecer as informações necessárias às decisões gerenciais (SCHMIDT; SANTOS, 2008). Nascia, assim, a contabilidade gerencial.
Marion e Ribeiro (2011) mencionam que a contabilidade gerencial utiliza os dados da contabilidade financeira e tem por finalidade auxiliar a organização nas tomadas de decisões necessárias ao gerenciamento do negócio. Segundo os mesmos autores, o orçamento empresarial é uma importante ferramenta de gestão, podendo ser compreendido como um plano de ação em que são previstas as atividades a serem executadas pelo negócio durante um determinado período.
A Contabilidade Gerencial é essencial para analisar o desempenho da organização, elaborar uma estratégia, tornar decisões efetivas e direcionar a empresa para ações futuras. Segundo Marion (2011), pode-se entender a contabilidade gerencial, como o sistema de informação que objetiva abastecer a empresa com informações não só de natureza econômica, financeira, patrimonial, física e de produtividade, mas também com outras informações operacionais, para que possa assessorar os administradores nas suas tomadas de decisões.
Da mesma forma, o orçamento proporciona maior controle financeiro, melhor distribuição de responsabilidade e contribui para a formação de metas e objetivos que devem
ser alcançados no gerenciamento dos negócios. “Atualmente, o planejamento nas empresas é uma ferramenta de gestão, que além de necessária para tomada de decisão, evita o mau uso dos recursos, resultando na observação da relevância do orçamento empresarial na otimização dos resultados” (CREMONEZZI et al., 2010, p. 1).
Assim, a escolha do tema deste trabalho aborda a necessidade de um planejamento orçamentário adequado a uma indústria metal mecânica localizada no estado do Rio Grande do Sul, como ferramenta de apoio à tomada de decisão e ao controle gerencial. A ideia é verificar como está organizado atualmente o sistema de controle orçamentário na indústria em questão, propondo uma estrutura adequada às suas necessidades.
1.2 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
A empresa em estudo, situada no noroeste do estado do Rio Grande do Sul, trata-se de uma indústria de grande porte, do ramo metal mecânico, enquadrada no Lucro Real Trimestral.
Fundada em abril de 1947, dedicava-se à manutenção de equipamentos agrícolas importados e nos anos seguintes à construção de pequenas máquinas agrícolas e de beneficiamento de madeiras. Com a nacionalização das colheitadeiras automotrizes, iniciou a produção seriada de componentes para as máquinas de colheitas de grão, após passou a fornecer componentes para tratores agrícolas e industriais e iniciou a produção de peças para a indústria automobilística, a partir de 2012 ingressou no fornecimento de peças para a indústria do ramo de construção. Atualmente atua nos segmentos agrícola, rodoviário, automotivo e construção, e trabalha constantemente com o objetivo de fortalecer a competência tecnológica e encontrar soluções inovadoras que garantam sua competitividade e a satisfação de seus clientes.
A empresa mantém compromisso com seus funcionários, estimulando um lugar de trabalho inclusivo para todos, visando ser reconhecida pelo comprometimento e o constante aperfeiçoamento humano e tecnológico. Conta com aproximadamente 2.000 mil colaboradores, com isso investe e desenvolve programas de gestão em todos os níveis hierárquicos a fim de atrair e reter talentos.
O planejamento estratégico e o orçamento já são ferramentas de gestão utilizadas na empresa, mas, focada em tendências tecnológicas atuais, a empresa acredita que Tecnologia e Inovação devem estar alinhadas à eficiência e preservação dos recursos naturais e com esses objetivos está constantemente melhorando e otimizando todos os seus processos.
1.3 PROBLEMATIZAÇÃO DO TEMA
Atualmente a contabilidade não tem por objetivo apontar somente a situação financeira e econômica da empresa, de acordo com Atkinson et al. (2015, p. 22), “no ambiente competitivo de hoje, os contadores fazem parte da equipe gerencial, participando da formulação e da implementação da estratégia”.
Com base nisso, a contabilidade gerencial destaca-se por proporcionar informações relevantes através de seus relatórios de controle, que propiciam identificar qual ou quais áreas necessitam de decisões estratégicas. Os gestores e administradores encontram na contabilidade gerencial o suporte para realizar qualquer decisão independente do setor da empresa, e a justificativa necessária para que a solução encontrada seja a mais positiva para o desenvolvimento da organização (MARION, 2011).
Welsch (2012) defende, para que os gestores possam melhorar a qualidade de sua decisão precisam de técnicas de planejamento e controle, a partir das quais se tem condições de organizar os recursos organizacionais disponíveis. Vilena (2019) menciona que para a geração de resultados satisfatórios, é recomendável a elaboração de um planejamento financeiro que contemple elementos essenciais do negócio como volume de vendas, custos, despesas, investimentos, necessidade de capital de giro, dentre outros.
Neste contexto, surge o orçamento empresarial como uma técnica capaz de auxiliar os gestores a planejar as atividades da empresa. “Os orçamentos são a expressão, em termos financeiros, dos planos da administração para a operação da empresa durante um período específico e funcionam como um instrumento de controle administrativo” (FELTRIN; BUESA, 2013, p. 1). Através dos orçamentos as empresas obtêm visão financeira para a tomada de decisão, a partir dos dados gerados através de um sistema de informação, os gestores são capazes de efetuar mudanças e acompanhar os acontecimentos.
A organização estudada utiliza o orçamento como mais uma forma de limitar gastos na empresa, ainda procura ter um conhecimento significativo sobre os aspectos que podem ser avaliados com a utilização do orçamento empresarial, o controle é realizado através da elaboração de planilhas eletrônicas que não são suficientes para antecipar os resultados da empresa e os reflexos que estes trarão para a gestão dos negócios.
A empresa sempre dependeu de informações específicas em cada setor para uma tomada de decisão mais objetiva e organizada, com isso, no ambiente entre as diversas áreas existe uma falta de operação mais eficaz dos processos. Neste sentido, frente às necessidades de informações e controles de forma ágil dentro da empresa, é necessário realizar melhorias
em seu processo orçamentário, pois “elaborado corretamente, o orçamento é uma parte vital de todo o funcionamento e desenvolvimento de uma empresa” (PARSLOE; WRIGTH, 2001, p.24). Adotando um modelo seguro e dinâmico, a empresa pode buscar um melhor aproveitamento nas tomadas de decisões dos gestores.
Assim, considerando toda a importância do planejamento e controle orçamentário para a gestão empresarial é que surge a questão de estudo a ser respondida: Como o uso do orçamento empresarial pode auxiliar no processo de tomada de decisão e controle gerencial em uma indústria metal mecânica?
1.4 OBJETIVOS
Considerando o tema proposto, e tendo como norte responder à questão problema deste estudo, na sequência apresenta-se: o objetivo geral e os específicos.
1.4.1 Objetivo geral
O objetivo geral deste estudo é verificar como o uso do orçamento empresarial pode auxiliar no processo de tomada de decisão e controle gerencial em uma indústria metal mecânica.
1.4.2 Objetivos específicos
a) Verificar se existe e como está organizado atualmente o sistema de controle orçamentário na empresa;
b) Verificar se adotam uma estrutura formal para o planejamento dos resultados em curto e longo prazo;
c) Verificar se o planejamento orçamentário utilizado atualmente é adequado às necessidades da empresa; e
d) Propor uma estrutura de orçamento empresarial adequada às necessidades da empresa.
1.5 JUSTIFICATIVA
A importância e justificativa para a elaboração deste estudo são percebidas diante da competitividade do mercado, que torna necessário às organizações o planejamento de metas e
objetivos a fim de obter os resultados esperados. Neste sentido, é importante tratar o orçamento como instrumento de gestão, inclusive gestão estratégica.
O assunto abordado é bastante importante, na medida em que se refere a um dos principais problemas de gestão enfrentados nas organizações, o de integrar todas as atividades e informações importantes na tomada de decisão.
Silva e Silva (2014) realizaram um estudo de caso em uma pequena empresa familiar com o objetivo de verificar o papel do planejamento, do orçamento e das informações contábeis em seu processo gerencial. Os resultados indicaram uma ausência de planejamento e orçamento em razão do alto nível de informalidade dos processos. Além disso, concluíram que o fato de o orçamento não ser executado em toda sua extensão prejudica a realização de um planejamento que possa demonstrar os resultados da companhia de forma precisa.
Pereira, Lyrio e Schnorrenberger (2013) realizaram um estudo com o objetivo de analisar as práticas orçamentárias adotadas pelas cooperativas associadas à Federação das Cooperativas Agropecuárias do Estado de Santa Catarina. Como conclusão, verificaram que a grande maioria dos gestores realiza e aplica o planejamento estratégico, e em seguida o traduzem em números com o auxílio do processo orçamentário em suas mais variadas etapas, demonstrando que eles possuem preocupação com o planejamento e com o alinhamento dos esforços de sua organização.
Chagas e Araújo (2013) investigaram como as indústrias calçadistas do polo de Campina Grande/PB utilizam o orçamento empresarial no processo de gestão. Dos resultados obtidos destaca-se que mais da metade das empresas utilizam o orçamento empresarial. Os resultados demonstraram que a maioria das indústrias pesquisadas realiza planejamento de curto prazo e que os gestores utilizam as informações contábeis apenas para cumprir exigências fiscais, apesar de acreditarem serem importantes.
Castanheira et al., (2012) realizaram uma pesquisa sobre o orçamento empresarial como uma ferramenta para apoiar as decisões de controle de gestão em indústrias farmacêuticas de médio porte. A conclusão revela que o orçamento de gestão corporativa é utilizado pelos gestores das cinco empresas pesquisadas como uma ferramenta de apoio para as decisões e controle gerencial, e que o processo orçamental adotado atende ao necessário, mas ainda há a necessidade de melhorias.
Este estudo se difere dos anteriores apresentados em razão do intuito de conhecer a forma de planejamento e controle das operações principais de uma indústria metal mecânica e com isso identificar os pontos fortes do método orçamentário e do planejamento estratégico utilizado. Pretende levar os usuários a refletir sobre o orçamento executado e como pode
melhor desenvolvê-lo, propondo uma mudança em seu processo e buscando torná-lo mais eficiente no atingimento de seus objetivos.
O estudo em questão se justifica pelo interesse da pesquisadora, construído no decorrer do contato com as questões relativas ao assunto na empresa, fundamentado na sua formação inicial, nos estudos e, principalmente, pela importância que as questões sobre o tema vêm tomando atualmente.
Este envolvimento despertou o interesse em aprofundar o conhecimento sobre a realidade. A vivência de situações vem provocando questionamentos e despertando na pesquisadora a vontade de contribuir para uma análise mais detalhada, assim como uma oportunidade de colocar em prática a teoria aprendida, permitindo uma interação do meio acadêmico com a realidade atual da qual faz parte.
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Neste capítulo encontram-se os principais conceitos teóricos necessários para o desenvolvimento deste trabalho. Iniciando pelos conceitos de Contabilidade Gerencial, e, por conseguinte a definição de Sistemas de Informações Contábil Gerencial, relatando sobre as decisões gerenciais e os sistemas de apoio à decisão. A seguir encontram-se os conceitos teóricos atrelados ao orçamento empresarial, abordando a importância do planejamento, as fases do processo orçamentário e um paralelo entre as vantagens e desvantagens do orçamento. E, por fim, apresenta as definições do Controle Gerencial nas organizações.
2.1 CONTABILIDADE GERENCIAL
Toda organização possui uma área da Contabilidade responsável por extrair informações sobre a situação econômico-financeira da empresa, possibilitando a melhora do desempenho organizacional. Nesse contexto, tem-se a origem de uma ramificação da Contabilidade, denominada Contabilidade Gerencial (CREPALDI, 2014).
A Contabilidade Gerencial é a área da Contabilidade focada em auxiliar o processo de tomada de decisão.
A contabilidade gerencial é o ramo da contabilidade que tem por objetivo fornecer instrumentos aos administradores de empresas que os auxiliem em suas funções gerencias. Acreditando com que cada instrumento traga consigo soluções para o gerenciamento de cada empresa (CREPALDI, 2014, p. 20).
Conforme Garrison, Noreen e Brewer (2013), a Contabilidade Gerencial fornece informações relevantes segundo as quais as empresas são efetivamente geridas e Horngren (2011) complementa que se trata de um processo de identificar, medir, acumular, analisar, preparar, interpretar e comunicar informações que ajudem os gestores a cumprir os objetivos organizacionais.
Neste sentido a Contabilidade Gerencial é destinada para uso interno das empresas, através dela é possível comparar dados para definir metas e objetivos a serem alcançados. Ela pode ser empregada para adequar as ferramentas de gestão ao momento em que a empresa se encontra, já que existem diferentes estratégias que podem ser usadas para o lançamento, expansão ou busca de novos consumidores ou mercados (IUDÍCIBUS, 2006).
A contabilidade gerencial pode ser caracterizada, superficialmente, como um enfoque especial conferido a várias técnicas e procedimentos contábeis já conhecidos e tratados na contabilidade financeira, na contabilidade de custos, na análise financeira e de balanços etc., coloca-se numa perspectiva diferente, num grau de detalhe analítico ou numa forma de apresentação e classificação diferenciada, de maneira a auxiliar os gerentes das entidades em seu processo decisório (IUDÍCIBUS, 2006, p. 21).
As empresas estão em constantes modificações, buscam maior controle do negócio, para que se obtenha dados e informações precisas para adequar as suas operações às novas situações. Atkinson et al. (2015) contam que a história da Contabilidade Gerencial surge no século XIX, à medida que as empresas se tornaram mais complexas, as tecnologias mudaram e novos concorrentes apareceram.
O autor menciona que durante anos a Contabilidade foi vista apenas como um sistema de informações tributárias, sendo atualmente compreendida como instrumento gerencial que se utiliza de sistema de informações para registrar as operações da organização, para elaborar e interpretar relatórios que mensurem os resultados e forneçam informações necessárias para tomadas de decisões.
Segundo Padoveze (2010, p. 27) a Contabilidade Gerencial “se caracteriza por ser uma área contábil, enfocando planejamento, controle e tomada de decisão, e por ser caráter integrativo dentro de um sistema de informação contábil”.
O objetivo é facilitar o planejamento, controle, avaliação de desempenho e tomada de decisões, focando na avaliação dos resultados obtidos e identificando os principais fatores que influenciam no sucesso ou insucesso da empresa (PAVODEZE, 2010).
Para Garrison, Noreen e Brewer (2013, p. 2) “a contabilidade gerencial envolve o fornecimento de informações a gerentes para uso na própria organização [...] enfatiza as decisões que afetam o futuro, a relevância, o fazer as coisas em tempo hábil e o desempenho no nível do segmento”.
Assim, a Contabilidade Gerencial tem grande importância dentro das organizações, pois ela fornece aos seus usuários informações para atender suas necessidades, demonstrando através de relatórios os resultados da empresa. Para isso, necessita de um bom sistema de informação, de métodos e conhecimentos da organização, utilizando-se do planejamento, execução e controle do negócio, sendo esse o primeiro passo para uma contabilidade verdadeiramente gerencial, que seja atualizada, conciliada e mantida com respeito às boas técnicas contábeis.
2.2 SISTEMAS DE INFORMAÇÕES CONTÁBIL GERENCIAL
Primeiramente, apresenta-se a definição de sistema, que, para Stair e Reynolds (2011, p. 7) “é um conjunto de elementos que interagem para realizar objetivos.” Desta forma, vários elementos interligados formam um todo para alcançar os objetivos da organização.
Ainda nesta mesma linha de considerações, Padoveze (2010, p. 8) afirma que, “sistema é um conjunto de elementos interdependentes, ou um todo organizado, ou partes que interagem formando um todo unitário e complexo”. Assim, sistema é definido como um conjunto de partes inter-relacionadas que interagem entre si com o objetivo de atingir determinado fim.
No ambiente empresarial, Oliveira, Perez e Silva (2010, p. 64) citam uma conceituação de sistema como “um conjunto de funções e processos, logicamente estruturados, de modo a possibilitar o planejamento, a coordenação e o controle das atividades organizacionais, com a finalidade de atender aos objetivos empresariais”.
O sistema de informação (SI) tem como finalidade armazenar e processar informações. De acordo com Turban et al. (2010), esse tipo de sistema coleta, processa, analisa e dissemina informações para um propósito específico.
Stair e Reynolds (2011, p. 8) destacam que:
Um sistema de informação (SI) é um conjunto de elementos ou componentes inter-relacionados que coleta (entrada), manipula (processo), armazena e dissemina dados (saída) e informações, e fornece uma reação reativa corretiva (mecanismo de realimentação) para alcançar um objetivo.
Para Padoveze (2010, p. 45), o sistema de informações pode ser conceituado como “um conjunto de recursos humanos, materiais, tecnológicos e financeiros agregados segundo uma sequência lógica para o processamento dos dados e tradução em informações para, com seu produto, permitir às organizações o cumprimento de seus objetivos principais”.
Em uma abordagem mais ampla, para que um sistema de informação seja utilizado pelas pessoas, ele deve incluir elementos tecnológicos, humanos e normativos. Seguindo essa abordagem, O’Brien (2013, p. 30) define um sistema de informação como “uma combinação organizada de pessoas, hardware, redes de comunicação, recursos de dados e políticas e procedimentos que armazenam, restauram, transformam e disseminam informações em uma organização”.
A abordagem de O’Brien é reforçada por Kroenke (2012, p. 29), para quem um sistema de informação é “um conjunto de cinco elementos: pessoas, procedimentos, software,
hardware e rede de dados”. As pessoas seguem procedimentos para o uso do sistema e entre
elas estão os usuários finais e os técnicos que projetam, operam e prestam suporte ao sistema. No que se refere a dados, Padoveze (2010, p. 27) explica que “dado é o registro puro, ainda não interpretado, analisado e processado”. Com isso, um sistema de informação depende de recursos de pessoal, hardware, software e redes para executar atividades que convertem recursos de dados em informação.
Conforme João (2014, p. 4): “Os SI são compostos de informações sobre pessoas, locais e todos os itens considerados relevantes pela e para a organização”. Em relação ao conceito de informação, Stair e Reynolds (2011, p. 4) argumentam que “informação é o conjunto de fatos organizados de tal maneira que possuem valor adicional, além do valor dos fatos individuais”.
Um sistema de informação organizacional é um sistema de informação que trata do fluxo e da manutenção das informações que fornecem suporte aos processos de negócios de uma organização. Chiavenato (2010, p. 69) define esse tipo de sistema como “um sistema organizado e integrado de geração, processamento, armazenamento e comunicação de dados e informações indispensável para a análise da situação e tomada de decisão”.
Segundo Laudon e Laudon (2010), um sistema de informação organizacional tem como finalidade atender a cinco objetivos: atingir a excelência operacional; desenvolver novos produtos e serviços; melhorar a qualidade das decisões gerenciais; aprimorar o relacionamento com os clientes; e assegurar a sustentabilidade do negócio.
Padoveze (2010) classifica os sistemas de informação em sistemas de informação de apoio às operações e sistemas de informação de apoio à gestão. O autor define que os sistemas de apoio à operação auxiliam os departamentos a executarem suas funções operacionais (compras, estocagem, produção, vendas, faturamento, recebimentos, pagamentos, qualidade, manutenção, planejamento e controle de produção etc.) (PADOVEZE, 2009, p. 43). Em relação ao sistema de apoio à gestão, Padoveze (2010, p. 44) conceitua:
Classifica-se como sistema de informação de apoio a gestão os sistemas ligados à vida econômico-financeira da empresa e as necessidades de avaliação de desempenho dos administradores internos. Fundamentalmente, esses sistemas são utilizados pelas áreas administrativas e financeiras da empresa e pela alta administração da companhia, com o intuito de planejamento e controle financeiro e avaliação de desempenho dos negócios. São exemplos desses sistemas, o sistema de
informação contábil, o sistema de custos, de orçamento, de planejamento de caixa, planejamento de resultados, centros de lucros etc.
Os sistemas de informações que auxiliam os gestores no acompanhamento do nível operacional são denominados sistemas de informações gerenciais (SIG). Conforme Oliveira (2012, p. 293), um SIG “transforma dados em informações que são utilizadas na estrutura decisória da empresa, proporcionando, ainda, a sustentação administrativa para otimizar os resultados esperados”.
O Sistema de Informações Gerencial dá suporte ao nível gerencial da empresa, servindo como base para as funções de planejamento, controle e tomada de decisão. De acordo com Baltzan e Phillips (2012, p. 22), os SIGs são “sistemas de informação para resolver problemas de negócio”. Kronke (2012) define um SIG como um sistema de informação que auxilia as empresas a atingir suas metas e seus objetivos.
Os SIGs coletam, validam, executam operações, transformam, armazenam e apresentam informações para o uso do planejamento e orçamento, entre outras informações que auxiliam os gerentes na tomada de decisão (OLIVEIRA, 2012).
Segundo João (2014, p. 38) “Os SIG apresentam resultados semanais, mensais e anuais, ou seja, estabelecem um balanço gerencial das principais áreas da empresa”. Similarmente Caiçara Junior (2015), afirma que um SIG procura suprir as necessidades dos gerentes por meio de diversos relatórios que demonstram o desempenho da empresa num determinado período informado.
As informações produzidas por um SIG são apresentadas na forma de relatórios gerenciais e gráficos, que mostram ao gestor, de forma clara e objetiva, como seu setor está se saindo. Nas palavras de Laudon e Laudon (2010, p. 43), “os SIGs proporcionam relatórios sobre o desempenho atual da organização que possibilitam monitorar e controlar a empresa, além de prever seu desempenho futuro”. Segundo Oliveira (2012), a principal função de um SIG consiste em apresentar a informação certa para a pessoa certa, no tempo certo e a um custo adequado.
Os sistemas que apoiam os gestores no cumprimento das obrigações da empresa e no gerenciamento de seu plano financeiro são denominados sistemas de informações contábeis.
O Sistema de Informação Contábil (SIC) é o instrumento que coleta, processa e transforma os dados em informações em forma de relatórios contábeis destinados à administração, ao fisco e aos demais usuários externos a que interessarem. Segundo Moscove, Simkin e Bagranoff (2002, p. 22) “os SICs são um tipo especial de sistema de
informações que fornecem informações sobre processos e eventos de negócio que afetam a organização”.
O sistema de informação contábil deve produzir informações específicas na área financeira e econômica da empresa, como os registros de receitas, despesas, custos, estoques, compromissos de pagamento, recolhimento de tributos, quitação de títulos, pagamentos de pessoal, fluxo de caixa, emissão de notas fiscais e conciliação bancária (TURBAN et al., 2010).
Conforme descreve Silva (2012), os sistemas de informações contábeis utilizam como entrada os dados relativos às movimentações realizadas nos elementos constitutivos do patrimônio da empresa que possam ser expressas em valores monetários. Trata-se do registro dos recebimentos, das aquisições e dos pagamentos feitos pela empresa.
Moscove, Simkin e Bagranoff (2002, p. 22) complementam afirmando que “os SIC se concentram na coleta, no processamento e no fornecimento de informações de cunho financeiro para as partes externas à companhia (como investidores, credores e órgãos da receita) e partes internas (principalmente a administração)”.
É interessante ressaltar que a própria contabilidade já é vista em sua essência como um sistema de informação conforme evidenciado por Moscove, Simkin e Bagranoff (2002, p. 24) ao afirmarem que “em muitos aspectos, a contabilidade em si é um sistema de informações. Ela é um processo comunicativo que coleta, armazena, processa e distribui informações para os que precisam delas”.
De acordo com Oliveira, Perez e Silva (2010, p. 78 e 79):
A contabilidade é um sistema de informação e avaliação destinado a prover seus usuários com demonstrações e análises de natureza econômica, financeira, física e de produtividade, com relação à entidade objeto de contabilização. Utiliza-se de documentos e informações de origem externa e interna à empresa. Classifica, analisa e registra tais documentos e informações para a posterior emissão de relatórios contábeis e gerenciais [...]. Os relatórios contábeis e gerenciais são utilizados pelos diversos usuários internos ou externos à empresa, para suas tomadas de decisões.
Um sistema de informação contábil quando bem administrado, tem grande utilidade no assessoramento a seus usuários de acordo com suas necessidades para que possam alcançar seus objetivos, através de informações de qualidade e em tempo hábil. Além disso, ele exerce a função primária de um SIG, que é o apoio à gestão e também desempenha um papel essencial no planejamento e no controle financeiro de uma organização (SILVA, 2012).
2.2.1 Decisões Gerenciais
“Tomar decisões é identificar e selecionar um curso de ação para lidar com um problema específico ou extrair vantagens em uma oportunidade” (CHIAVENATO, 2004, p. 254).
De acordo com Chiavenato (2004), escolher o que deve ser feito em determinada situação significa tomar uma decisão, e essa ação deve ocorrer sempre que houver mais de uma alternativa para resolver um problema ou alterar uma situação. Decidir significa não apenas identificar as alternativas possíveis, mas, sobretudo, escolher aquela que melhor atende aos objetivos, desejos ou valores em questão.
A decisão ocorre sempre quando nos depara-se com cursos alternativos de ação, ou seja, quando pode-se fazer algo de duas ou mais maneiras diferentes. Essa encruzilhada de alternativas conduz à necessidade de decisão. Quando só existe uma única maneira para fazer algo, não há decisão a tomar (Chiavenato, 2004, p. 252).
A tomada de decisão é o processo fundamental para solucionar um problema, no qual diversas opções são tomadas para se obter o melhor resultado para as organizações, considerando as condições reais e ideais. Muitas organizações conceituam a tomada de decisão a tarefa mais importante de um gestor, pois o controle da gestão preocupa-se essencialmente com o grau de eficiência e eficácia com que os recursos são aplicados e com a qualidade das atividades (OLIVEIRA, 2012).
Para Montana e Charnov (2010, p. 87), tomada de decisão trata-se da “sequência de eventos empreendida pela administração para solucionar algum problema gerencial, um processo sistêmico que segue uma sequência de identificação de problemas, geração de soluções alternativas, análise das consequências, seleção e implementação da solução, avaliação e feedback.”
A habilidade de tomar decisões é fundamental no campo da Administração das organizações. Para Chiavenato (2004, p. 255) o processo decisório é o caminho mental que o gestor utiliza para chegar a uma decisão.
O ponto principal para alcançar o objetivo geral é saber gerenciar, ter habilidades para estabelecer o equilíbrio das áreas e identificar as principais necessidades de cada área (OLIVEIRA, 2012). Portanto, o processo decisório nas organizações converte-se na essência da habilidade gerencial, em que a responsabilidade do gestor é decidir a melhor alternativa
para cada momento em que se encontra a organização, de modo a garantir os resultados esperados.
Tomar decisão vai além de uma simples aprovação, é necessário que o tomador de decisão tenha conhecimento suficiente de todos os processos que resultam o acontecimento em questão. Para Marion (2011, p. 16) “a contabilidade é importante no processo de tomada de decisão porque coleta todos os dados econômicos, mensurando-os monetariamente, registrando-os e sumarizando-os em forma de relatórios ou de comunicados”.
De acordo com Atkinson et al. (2015), as informações vindas da Contabilidade Gerencial têm o papel de apoiar as tomadas de decisões dentro de uma organização, servindo de base para a decisão em vários aspectos. Através da Contabilidade as empresas medem seus resultados, conseguem avaliar o desempenho de seu negócio, tendo diretrizes para as tomadas de decisões.
A informação, reconhecida como um dos principais patrimônios das organizações permite ao gestor a tomada de decisões.
Uma informação é considerada de qualidade quando os dados são completos e quando o processo utilizado para transformá-los em informação é eficiente. Garantir a qualidade das informações possibilita à organização obter vantagem competitiva perante seus concorrentes (GIL; BIANCOLINO; BORGES, 2010, p. 30).
A qualidade da decisão é um fator fundamental, porque afeta o futuro da organização, todas as decisões realizadas em uma empresa por seus gestores refletem nos ambientes internos e externos ligados à organização. “O processo decisório não restringe apenas aos limites da empresa, pois também está ligado aos investidores, aos fornecedores de bens e serviços a crédito, aos bancos, ao governo etc.” (MARION, 2011, p. 16).
Padoveze (2012 p. 30) afirma que “o processo da tomada de decisão consiste em três grandes etapas: o exame ou análise do problema, o desenvolvimento ou desenho de curso de ação e a implementação da decisão”.
Após a identificação do problema, os dados levantados precisam ser analisados para mensurar o grau de risco encontrado e, através desse estudo a gestão pode verificar qual a melhor forma de eliminar ou corrigir os erros, mediante o processo de tomada de decisão, para que assim possa alcançar os objetivos previamente traçados (PAVODEZE, 2012).
“Em todas as fases e atividades no processo decisório é importantíssimo o uso das informações válidas e relevantes, para escolher a melhor conduta administrativa” (LEAL, 2011, p. 24).
Para Cabral (2013), a empresa depende de informações precisas e confiáveis para tomada de decisão. Os sistemas de informação desempenham um papel central como ferramenta de apoio ao processo decisório, porque supre os gestores com as informações que fundamentam suas decisões. As informações extraídas dos sistemas de informação geram indicadores, estes indicadores são o alicerce para o processo de tomada de decisão.
Nota-se que um sistema de informação gerencial dá um apoio imensurável ao empresário, pois eles têm todas as informações necessárias para dar base às decisões tomadas pelo responsável. [...] há necessidade de que o processo de tomadas de decisão seja baseado em sistemas de informações gerenciais, pois tais sistemas, dentro de um processo decisório estruturado e disciplinado e com as adequadas informações gerenciais, levam à segurança que o administrador precisa para escolher qual a melhor decisão para a organização (CABRAL, 2013, p. 27).
Efetivamente, a tomada de decisão faz parte de todas as atividades do gestor, executando-se o planejamento, a administração dos processos e estruturas, organizando pessoas e grupos, e coordenando as ações. Assim, os gestores aproveitam os sistemas de informação para auxílio na tomada de decisão de forma eficiente e apropriada, podendo se adiantar, e reprimir problemas futuros. Cassarro (2011, p. 40 - 41) afirma que os “[...] sistemas gerenciais de informações permitem adequado planejamento, organização, realização, coordenação e controle do clico gerencial”.
Uma escolha ou decisão de qualidade está alicerçada no uso correto da informação na tomada de decisão. Conhecer o funcionamento e a realidade de uma organização é importante para que um gestor conquiste os objetivos planejados, alcance os resultados e combata problemas (CASSARRO, 2011).
2.2.2 Sistema de Apoio a Decisão Contábil Gerencial
Existem situações que os gestores se deparam com problemas complexos, nas quais as informações não são suficientemente claras e objetivas para que seja tomada uma decisão rápida. Esses problemas exigem ferramentas específicas para serem analisadas, e essa é exatamente a função de um sistema de apoio à decisão (SAD).
Como descrito por Laudon e Laudon (2007, p. 48) “os sistemas de apoio à decisão (SADs) ajudam os gerentes de nível médio a tomar decisões não usuais. Eles focam problemas únicos e que se alteram com rapidez”.
Caiçara Junior (2015) argumenta que os SADs, são utilizados, na maioria das vezes, por gerentes do nível tático ou estratégico, neste tipo de sistema os SADs prestam suporte à decisão por meio de simulações ou análises de situações.
Padoveze (2010, p. 45) expõe que “pode-se definir sistemas de suporte à decisão como sistemas em extensão dos modelos de contabilidade gerencial para manuseio de problemas de planejamento semiestruturados e estratégicos”.
Já Stair e Reynolds (2011, p. 20), destacam que “os sistemas de apoio à decisão são utilizados quando o problema é complexo e as informações necessárias para determinar a ação apropriada são difíceis de obter e usar”.
2.3 ORÇAMENTO EMPRESARIAL
O orçamento empresarial é uma das ferramentas mais utilizadas pelas empresas para planejamento e controle, faz com que os administradores olhem para frente, colocando-os numa melhor posição para aproveitar as oportunidades (LUNKES, 2010).
Pode ser entendido como um plano de ação em que são previstas as atividades, sejam elas operacionais ou financeiras, que são executadas pela organização durante um determinado período (MARION; RIBEIRO, 2011).
O orçamento de acordo com Sá (2014, p. 1) “é uma técnica de alocação eficiente de recursos e que tem como principal objetivo permitir realizar o plano estratégico da empresa com um mínimo de esforço”. Conforme Horngren, Datar e Rajan (2012), o orçamento desempenha papel importante nas organizações para planejar, coordenar atividades, alocar recursos e criar incentivos.
Para Lunkes (2010, p. 28), “os orçamentos, além de serem parâmetros para avaliação dos planos, permitem a apuração do resultado por área de responsabilidade, desempenhando papel de controle por meio dos sistemas de custos e contabilidade”.
Segundo Padoveze (2013 p.41),
O orçamento obedece rigidamente a estrutura informacional contábil, seja de plano de contas, seja de plano de departamentalização. As peças orçamentárias devem ser elaboradas para cada gestor do menor nível de decisão da empresa, em que há custos e receitas controláveis por esses gestores. É possível um orçamento para mais de um próximo exercício.
Para Frezatti (2009, p. 45), “o orçamento é o plano financeiro para implementar a estratégia da empresa para determinado exercício é mais que uma simples estimativa, pois
deve estar baseado no compromisso dos gestores em termos de metas a serem alcançadas”. É considerado um dos pilares da gestão e uma das ferramentas fundamentais para que a prestação de contas dos gestores seja objetiva. Isso ocorre pelo fato que os gestores têm o compromisso especificado e definido no plano estratégico, que acabam sendo firmados no momento da montagem do orçamento.
Oliveira, Perez Jr e Silva (2010, p. 105), complementam dizendo que o orçamento “é o instrumento que traz a definição quantitativa dos objetivos e o detalhamento dos fatores necessários para atingi-los, assim como o controle do desempenho”.
Fernandez (2005) menciona que uma das principais finalidades do orçamento consiste na coordenação dos esforços que os diversos setores e gestores da empresa devem desenvolver para que os objetivos da empresa sejam totalmente atingidos.
O orçamento visa, através de um planejamento adequado, prever ou projetar para um período predeterminado, as receitas e despesas dentro de uma visão realista, tentando reproduzir antecipadamente a operação da empresa, apurando seu fluxo de caixa, definindo os recursos e projetando o resultado do exercício e seu balanço patrimonial. Dessa forma, pode-se considerar que o orçamento é um plano administrativo-financeiro que cobre todas as fases operacionais por um período determinado, ou seja, é uma expressão formal das diretrizes, políticas, planos e metas estabelecidas pela alta direção de uma empresa, buscando quantificar e valorizar tais operações, tanto sobre o aspecto global, quanto sobre as diversas divisões e setores das organizações. (FERNANDEZ, 2005, p. 18).
Para Oliveira, Perez Jr e Silva (2010) o papel do orçamento na gestão de uma empresa é bem compreendido se for relacionado às funções administrativas, que podem ser resumidas em três funções básicas: planejamento, organização e controle.
Planejar: representa a forma como ele e sua empresa pretendem atingir os objetivos propostos;
Organizar: representa a melhor disposição dos recursos da empresa. Suas atividades, as de seus subordinados e todos os recursos disponíveis devem estar dispostos de maneira a alcançar os objetivos propostos de forma mais eficiente e eficaz;
Controlar: representa a segurança de que sua própria energia e ações, bem como a de seus subordinados, estejam coordenadas com a implementação dos objetivos da organização (OLIVEIRA; PEREZ JR; SILVA, 2010, p. 116).
Em suma, pode-se afirmar que o orçamento empresarial é um importante instrumento de apoio aos gestores. Sua utilização permite às empresas uma forma de avaliação e controle do seu desempenho e permite às mesmas a possibilidade de melhorias nos seus resultados (FREZATTI, 2009).
2.3.1 Princípios Gerais de Planejamento
Planejar é estabelecer ações que precisem ser feitas dentro de condições previamente estabelecidas, estimando os recursos necessários e atribuindo responsabilidades e metas a todas as áreas envolvidas (ANDRADE, 2012).
Hoji e Silva (2010, p. 6) conceituam o planejamento como uma função administrativa capaz de determinar antecipadamente ações a serem praticadas dentro dos cenários prefixados com a finalidade de atingir metas. O planejamento permite assimilar as incertezas, aumentando o potencial gerencial da empresa.
Os princípios gerais do planejamento segundo Hoji e Silva (2010, p. 6) são:
a) Princípio da contribuição aos objetivos – Hierarquia dos objetivos estipulados interligando-os, viabilizando desta forma a concretização dos objetivos máximos da empresa.
b) Princípio da precedência – A função administrativa vem antes da organização, direção e controle.
c) Princípio da maior penetração e abrangência – Mudança das características e atividades desenvolvidas pela empresa provocadas pelo planejamento.
d) Princípio da maior eficiência, eficácia e efetividade – Maximização dos resultados e minimização de deficiências.
De acordo com Silva (2007, p. 18), “planejamento é o processo administrativo que determina antecipadamente o que um grupo de pessoas deve fazer e quais as metas que devem ser atingidas”. Logo planejar é uma atitude de estabelecer metas a serem seguidas e fazer a empresa reconhecer que precisa de mudanças, para que se tome decisões que definem o futuro da organização.
Sá e Moraes (2005, p. 5) definem planejamento como “um processo contínuo que visa antecipar um estado futuro de forma a estabelecer as ações necessárias à concretização deste estado por meio de intervenções ativas no presente”. Para os autores, o planejamento deve ter as seguintes características:
Objetividade - ênfase na busca dos resultados, com o comprometimento de todo o
corpo gerencial;
Seletividade - concentração naquilo que é essencial e relevante para a empresa; Coerência – deve ser compatível com a filosofia e a cultura da empresa;
Consistência – os objetivos não podem conflitar entre si causando a sua
inviabilização;
Realismo – os objetivos traçados devem ser atingíveis;
Ações globais e participativas – as fases de elaboração, implementação e
acompanhamento necessitam do comprometimento de todos os níveis gerenciais;
Flexibilidade – deve permitir mudanças de rumo sempre que novas circunstâncias
Consolidação – deve expressar um plano estratégico que defina e quantifique os
problemas, as metas eas estratégias a serem adotadas. (SÁ; MORAES, 2005, p. 6)
Pode-se afirmar que o planejamento tende a diminuir a incerteza envolvida no processo decisório e, consequentemente, provocar o aumento da probabilidade de alcance dos objetivos, desafios e metas estabelecidos pela empresa (OLIVEIRA, 2012).
De acordo com Padoveze, (2013, p. 23), o planejamento é:
[...] a fase da definição de políticas, diretrizes e objetivos estratégicos, e tem como produto final o equilíbrio dinâmico das interações da empresa com suas variáveis ambientais. Nessa etapa realizam-se as leituras dos cenários do ambiente e da empresa, comumente confrontando as ameaças e oportunidades dos cenários vislumbrados com os pontos fortes e fracos da empresa.
O planejamento é desenvolvido em níveis que se complementam ao final. Esses níveis são: planejamento estratégico, planejamento tático e planejamento operacional.
Para Oliveira (2012, p.17) o planejamento estratégico é o “processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interação com os fatores externos – não controláveis – e atuando de forma inovadora e diferenciada”.
O planejamento tático é definido por Oliveira (2012, p. 18) como “a metodologia administrativa que tem por finalidade otimizar determinada área de resultado e não a empresa como um todo. Portanto trabalha com decomposições dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidos no planejamento estratégico”.
Já o planejamento operacional é “a formalização, principalmente através de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implementação de resultados específicos a serem alcançados pelas áreas funcionais da empresa” (OLIVEIRA 2012, p. 19).
De acordo com Sá (2014, p. 8), com o início do período do orçamento,
[...] o plano empresarial sai de sua fase estratégica e entra na fase operacional. A partir de então, a empresa dev-se, periodicamente, controlar seus resultados e, observando qualquer desvio significativo entre o orçado e o realizado, deve-se propor correções de rumo de forma a tingir seus objetivos estratégicos.
Andrade (2012, p. 15) afirma que “o planejamento estratégico é uma função dos principais dirigentes, pois qualquer organização atribui aos administradores de cúpula a responsabilidade de visualizar, iniciar e alcançar seus objetivos”. Desse modo, cabe aos dirigentes da organização planejar da melhor forma a direção da empresa almejando
crescimento e lucratividade. Segundo o autor, esta ferramenta auxilia os gerentes diretamente ligados ao projeto e operação de sistemas contábeis gerenciais (ANDRADE, 2012).
2.3.2 A Organização do Orçamento
Lunkes (2010, p. 34), destaca que “as condições prévias necessárias à implantação do orçamento são as seguintes: estrutura organizacional, políticas, gestão de pessoal e sistema de informação”. Santos et al. (2008) relacionam alguns pré-requisitos para a implantação de um orçamento e afirma que falta de algum destes é a principal causa do seu insucesso.
a) Estrutura organizacional – toda a estrutura da empresa, em todos os níveis hierárquicos, deve-se participar do planejamento orçamentário auxiliando com a elaboração e controle dos seus objetivos e metas.
b) Criação de um comitê de planejamento orçamentário – é o responsável por fixar os objetivos e metas da empresa, deve levar em consideração os ambientes externo e interno da empresa.
c) Comprometimento em relação ao orçamento – todos os envolvidos devem ser responsabilizados pelo estabelecimento, controle e atingimento dos objetivos e metas do orçamento.
d) Sistema de custos integrados à contabilidade – é necessário que haja essa integração para que se elabore e verifique os resultados dos orçamentos de vendas e produção.
e) Contabilidade por centros de lucro, custos ou de resultado – a divisão é necessária por permitir criar e controlar metas por unidades e responsáveis.
f) Sistema orçamentário flexível – a empresa deve possuir um sistema informatizado flexível, ou mesmo planilhas de cálculos, que permita ajustes devido a conjuntura econômica, alterações na estrutura da empresa e etc.
Quanto à sua elaboração, o orçamento basicamente assume duas formas: Bottom-Up (de baixo para cima) ou Top-Down (de cima para baixo). Frezatti et al. (2013) afirmam que o processo orçamentário pode ser estruturado a partir da perspectiva top down, ou seja, definido a partir das decisões da direção da empresa, ou bottom up, proposto pelas áreas, mas avaliado e validado pela alta administração. Nessa lógica, Frezatti et al. (2013) defendem que o sistema top down inibe a participação dos gestores e dos demais colaboradores no processo orçamentário pelo fato de as metas serem impostas sem discussão ou negociação prévias.
Sá e Moraes (2005), por experiência, reforça a necessidade do comprometimento da diretoria. Essa ferramenta exige planejamento, cria compromissos, exige disciplina, limita poderes e consequentemente gera atritos. Assim, precisa vir de cima, da própria presidência ou matriz.
Padoveze (2011) complementa que é necessária uma estrutura de controladoria na empresa, pois o orçamento é de sua responsabilidade e não da área de finanças como ocorre em algumas empresas. O orçamento está na sequência das responsabilidades de planejamento e controle que também são atribuições da controladoria.
Para Padoveze (2011, p. 14) a controladoria tem papel fundamental nesse processo, pois é responsável pela realização e coordenação das etapas de organização do orçamento, bem como a ligação entre os gestores com o comitê orçamentário. As etapas que Padoveze (2011, p. 14) considera para organizar o plano orçamentário são:
Proposta de um cronograma de atividades para o processo orçamentário. Instalação do comitê orçamentário.
Definição do modelo de processo orçamentário. Definição das premissas gerais orçamentárias.
Revisão e definição dos sistemas de apoio e de elaboração dos orçamentos. Revisão e definição dos relatórios de acompanhamento.
Revisão e definição da estrutura contábil a ser utilizada.
O cronograma do processo orçamentário deve contemplar as peças orçamentárias definidas por cada organização e seus respectivos prazos, portanto não há um modelo único de cronograma (SÁ; MORAES, 2005). Padoveze (2011, p. 12) também estabelece que devem participar do comitê orçamentário o controller e os principais membros da diretoria executiva. Além de definir os objetivos e metas da empresa, as demais atribuições do comitê são: “rever e definir o processo orçamentário, estabelecer o cronograma, selecionar o cenário a ser utilizado, explicitar os objetivos e as metas a serem empregados, rever e definir os tipos e os conceitos de orçamentos a serem empregados e definir as premissas gerais orçamentárias”.
Existem dois modelos básicos de processo orçamentário, a grande diferença deles está no seu início. No primeiro modelo a controladoria é responsável pela elaboração das peças orçamentárias. Em seguida são enviadas para o comitê e somente após a aprovação é que os gestores procedem com os reparos que entenderem necessários. No segundo modelo, os gestores são os responsáveis pela elaboração das peças orçamentárias e após concluídas são enviadas para a controladoria. Com isso, este modelo é considerado mais participativo que o
primeiro, contudo, mais demorado, pois a controladoria dispõe das informações necessárias para sua elaboração e os gestores não. A escolha depende da cultura da empresa e seu modelo de gestão (PADOVEZE, 2011).
A construção do orçamento empresarial implica na criação de um modelo capaz de projetar o futuro da empresa em termos de resultados, fluxos de caixa e patrimônio, com base em informações passadas, bem como baseadas em modificações recentes ocorridas no cenário econômico, ou na estrutura da própria organização. Assim, não é preciso, mas auxilia na concretização do planejamento estratégico (SANTOS et. al., 2008).
O orçamento pode apresentar basicamente três modelos de elaboração: o orçamento base zero, o orçamento matricial ou por atividades, e o orçamento de tendências (histórico).
No orçamento base zero, os gestores estimam e justificam os valores projetados como se fosse o início da operação da empresa, da estaca zero (LUNKES, 2010). Costa, Moritz e Machado (2007) concluíram que o orçamento base zero não serve apenas para reduzir custos, mas como uma ferramenta de gestão que visa a proporcionar o desenvolvimento de melhores práticas para a elaboração de suas atividades e otimização de recursos financeiros.
No modelo matricial ou por atividades, cada departamento define quais as atividades necessárias para atender a demanda projetada, mediante o estabelecimento de direcionadores de custo (CARNEIRO; MATIAS, 2011). Em seguida, projeta-se a quantidade de trabalho que cada departamento tem-se para realizar a atividade e, por fim, quanto é gasto para executar cada atividade. Silva e Silva (2014) afirmam que a gestão matricial pode ser uma ferramenta de gestão e controle de gastos eficiente, contribuindo na melhoria do consumo de recursos de produção e otimizando os ganhos da empresa.
O orçamento de tendências baseia-se em fatos ocorridos anteriormente, consiste em analisar as bases de dados passadas para projeções futuras, sedo base para a elaboração do novo orçamento a ser realizado (PADOVEZE, 2013).
Quanto aos tipos de orçamento, podem ser citados como principais o orçamento estático e o orçamento flexível.
Também conhecido por budget, o orçamento estático é o mais utilizado pelas empresas. É elaborado a partir da fixação do volume de vendas e, através deste, determinados os volumes das atividades da empresa. De acordo com Padoveze (2013, p. 43) “o orçamento é considerado estático quando a administração do sistema não permite nenhuma alteração das peças orçamentárias”. A crítica é que esse não é um modelo dinâmico, apesar de ser muito aceito nas grandes organizações (PADOVEZE, 2013).
O orçamento flexível caracteriza-se por não fixar o volume de vendas e os gastos variáveis. De acordo com Padoveze (2013, p. 43) “a base para elaboração do orçamento flexível é a perfeita distinção entre custos fixos e variáveis”. São orçados apenas os gastos fixos, enquanto os gastos variáveis seguem o volume de vendas. Esse tipo de orçamento sofre críticas no sentido de que está em desacordo com o fundamento do orçamento, que é prever os acontecimentos (PADOVEZE, 2013).
Após a escolha do cenário feito sob o planejamento estratégico, são elaboradas as premissas para o processo de elaboração e implantação do orçamento. Segundo Padoveze (2013, p. 513),
[...] as premissas decorrem do cenário escolhido. Através de informações e dados que já dispõe no seu sistema de informação de acompanhamento de negócio, a cúpula diretiva tem conhecimento e percepção geral do que deve acontecer com os negócios da empresa caso aconteça o cenário mais provável.
Frezatti et al. (2013) acrescenta que os fatores a serem analisados são o comportamento de vendas, a produção, a análise de necessidade de investimentos e financiamentos, logística entre outros fatores. As premissas procedem do cenário escolhido mediante informações e dados disponíveis no sistema de informação de acompanhamento do negócio.
Antes da elaboração do plano orçamentário é necessário analisar alguns fatores que são primordiais para sua elaboração. Deve-se elaborar uma análise inicial das informações que a empresa possui, bem como, os processos essenciais que precisam estar em evidência no orçamento (PADOVEZE, 2013).
Conforme Sá e Moraes (2005, p. 60), “O orçamento tem a obrigação de embasar suas premissas em hipóteses viáveis, possíveis e prováveis”. Com isso, eles indicam que para iniciar o orçamento, é necessário compreender todo o cenário econômico para o período em que o orçamento é realizado. Neste caso, um cenário recessivo leva a projeções de vendas mais conservadoras, previsão de inadimplência mais pessimistas e a concessão de crédito mais restritiva.
Estes autores indicam que ao definir meta de lucro, na verdade estão sendo indicados os balizadores de metas de receita e despesas, de modo que a empresa possa pagar seus financiamentos e remunerar os seus acionistas. Além disso, deve-se definir as metas desempenho. Também, defendem que deve haver um equilíbrio para a realização das projeções. Deve-se considerar os dados históricos da empresa, porém é necessário entender o
