UNIJUÍ– Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande
do Sul
DACEC
– Departamento de Ciências Administrativas, Contábeis,
Econômicas e da Comunicação
Curso de Administração
Disciplina: Trabalho de Conclusão de Curso
LEANDRO ANDRÉ SCHUH
Plano de Negócio para uma empresa de Consultoria para
micro e pequenas empresas
Trabalho de Conclusão de Curso
Professor Orientador: REMI ANTONIO DAMA
LEANDRO ANDRÉ SCHUH
Professor Orientador: REMI ANTONIO DAMA
Plano de Negócio para uma empresa de Consultoria para
micro e pequenas empresas
Trabalho de Conclusão de Curso
Trabalho de Conclusão do Curso de Administração da Universidade Regional do Noroeste do Rio Grande do Rio Grande do Sul – UNIJUI, como requisito parcial à Conclusão de Curso e consequente obtenção de título De Bacharel em Administração.
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus que sempre me iluminou e me deu forças para chegar a um curso superior.
Agradeço a minha família que sempre compartilhou comigo os desafios e as incertezas diante das dificuldades.
Agradeço a minha mãe Neusa, que me deu a vida e que sempre me incentivou e fez acreditar num futuro melhor.
Agradeço a Deise, minha namorada, que sempre está ao meu lado, de forma muito paciente e carinhosa, durante este estudo me deu forças para seguir em frente.
Agradeço a minha irmã Patricia por todas as colaborações diante de dúvidas acadêmicas e com quem planejo uma parceria de muito sucesso profissional.
Ao Professor Remi Antonio Dama, pela amizade e pelas inúmeras contribuições, sempre colaborando com sugestões, correções e incentivo na busca por novos horizontes profissionais.
Agradeço aos Mestres e Doutores, professores do curso de Administração que sempre compartilharam seus conhecimentos.
Agradeço ao Cesar de Almeida, presidente da ACI de Jóia/RS que abriu as portas de sua empresa para meu primeiro trabalho de consultoria, possibilitando também, o desenvolvimento deste trabalho com demais empresas.
Obrigado UNIJUÍ pelas aprendizagens e inúmeras experiências.
PLANO DE NEGÓCIO PARA UMA EMPRESA DE CONSULTORIA PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS¹
Leandro André Schuh²; Remi Antonio Dama³
¹Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à banca examinadora do curso de Graduação em Administração da Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande de Sul (UNIJUÍ) requisito parcial para a obtenção do Título de Bacharel em Administração.
²Aluno do curso de Graduação em Administração da UNIJUÍ. E-mail: leanschuh@hotmail.com
³Orientador, Professor Mestre do Curso de Administração da Unijuí. E-mail: remi.dama@unijui.edu.br
Introdução
As constantes variações econômicas a partir da globalização têm exigido das empresas diversos mecanismos de gestão. As constantes alterações dos ambientes em que as organizações estão inseridas fazem do planejamento, da organização, do controle e da direção as principais balizas para sobrevivência empresarial.
Neste sentido, verificou-se a seguinte oportunidade de mercado: desenvolver serviços de Consultoria para micro e pequenas empresas e desse modo, surgiu a questão central deste estudo, verificar a viabilidade para implantação de uma empresa de Consultoria com serviços voltados para micro e pequenas empresas. A consultoria age com olhar técnico externo, possibilitando o diagnóstico e a formulação de soluções para empresas diante de diversos problemas. Conforme Oliveira (2004) “a Consultoria Empresarial é um processo interativo de um agente de mudança externo à empresa, o qual assume a responsabilidade de auxiliar os executivos e profissionais da referida empresa nas tomadas de decisão, não tendo, entretanto, o controle direto da situação”.
A consultoria trabalha com visão global, analisando os ambientes e gerando soluções com a utilização de ferramentas gerenciais. Um dos principais instrumentos de planejamento futuro é o Plano de Negócios, de acordo com Lacruz (2008) “os autores consideram o Plano de Negócios como um documento vivo que visa planejar detalhadamente a abertura, a expansão ou a manutenção de um negócio, que serve de instrumento de comunicação entre seu criador e os agentes externos do empreendimento”.
A fim de verificar a viabilidade para implantação de uma empresa de Consultoria Empresarial para micro e pequenas empresas, foi realizada a estruturação de um Plano de Negócio, a partir disso, definidos objetivos para este trabalho: realizar uma pesquisa de mercado, estimar investimentos necessários para implantação do negócio, propor uma estrutura para a empresa, projetar custos, receitas e resultados, além de verificar a viabilidade econômica para desenvolvimento da empresa.
Metodologia
O presente estudo consistiu em pesquisas aplicadas, observando referenciais teóricos e técnicos. A partir de uma abordagem quantitativa e qualitativa, a pesquisa assumiu caráter exploratório, pois foram buscadas informações sobre a viabilidade de um novo negócio, neste caso, uma empresa de Consultoria, cumprindo com os objetivos iniciais deste trabalho.
Quanto aos procedimentos técnicos, foram realizadas pesquisas bibliográficas sobre consultoria empresarial, contabilidade gerencial, criatividade e inovação, planejamento, empreendedorismo, plano de negócios e sua estrutura.
As pesquisas experimentais e de campo consistiram na estruturação de um Plano de Negócios e de uma pesquisa de mercado, realizada na cidade de Jóia/RS, de 20/03/2015 à 11/04/2015, a fim de conhecer as dificuldades dos empresários na gestão de seus negócios, além de subsidiar o estudo de viabilidade para uma empresa de Consultoria Empresarial, destinada para micro e pequenas empresas. Resultados
A partir das informações estruturadas no Plano de Negócios foi possível identificar que a Consultoria Empresarial é uma área pouco explorada, com número restrito de empresas atuantes, também se verifica que os empresários encontram grandes dificuldades em estruturar informações e a partir disso tomar decisões, conforme pesquisa de mercado, cerca de 72,22% dos entrevistados possui alguma dificuldade enquanto gestor da empresa, neste sentido, a Consultoria Empresarial age com olhar técnico externo capaz de solucionar os problemas, melhorando os indicadores destas organizações e consequentemente, a vida das pessoas.
Além da elevada demanda pelos serviços de Consultoria, os resultados projetados para a empresa a ser criada foram muito satisfatórios, o lucro líquido anual estimado é de R$ 70.094,77, representando uma lucratividade de 41,72%, com a taxa de rentabilidade em 8%, além do retorno sobre o investimento ocorrer em curto período de tempo, em aproximadamente um ano e seis meses.
Conclusões
Considerando a gestão eficiente e moderna a partir das funções administrativas, é possível concluir que a busca de informações no presente com base em acontecimentos passados e tendências futuras, possibilita desenvolver negócios duradouros e de sucesso.
Diante dos resultados obtidos, a empresa de Consultoria se evidencia como excelente oportunidade de negócio, diante de sua viabilidade econômica e financeira.
Palavras-Chave: Consultoria Empresarial; Plano de Negócio; Gestão Eficiente; Referências Bibliográficas
LACRUZ, Adonai José. Plano de Negócios passo a passo: transformando sonhos em negócios. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2008.179 p.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas de Informações Gerenciais. São Paulo: Atlas, 2001.
SUMÁRIO LISTA DE QUADROS ... 9 LISTA DE GRÁFICOS ... 11 LISTA DE FIGURAS ... 12 LISTA DE ANEXOS ... 13 INTRODUÇÃO ... 14 1. CONTEXTUALIZAÇÃO ... 16 1.1 APRESENTAÇÃO DO TEMA ... 16 1.2 QUESTÃO DE ESTUDO ... 17 1.3 OBJETIVOS ... 17 1.3.1 Objetivo geral ... 17 1.3.2 Objetivos específicos ... 17 1.4 JUSTIFICATIVAS ... 17 2. REFERENCIAL TEÓRICO ... 19 2.1 CONSULTORIA ... 19 2.2 CONTABILIDADE GERENCIAL ... 20 2.3 CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO ... 21 2.4 PLANEJAMENTO ... 23 2.5 EMPREENDEDORISMO ... 25 2.6 PLANO DE NEGÓCIOS ... 26
2.7 ESTRUTURA DO PLANO DE NEGÓCIOS ... 28
2.7.1 Análise de Mercado ... 28 2.7.2 Serviços ... 30 2.7.3 Estrutura da Empresa ... 31 2.7.4 Plano de Marketing ... 32 2.7.5 Plano Financeiro ... 33 2.7.6 Avaliação Financeira ... 37 3. METODOLOGIA ... 42 3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA ... 42
3.1.2 Pesquisa quanto à Natureza ... 42
3.1.4 Pesquisa quanto aos Objetivos ... 43
3.1.5 Pesquisa quanto aos procedimentos técnicos ... 44
3.2 COLETA DE DADOS ... 45
3.3 PROCESSO DE ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DE DADOS ... 45
4. PLANO DE NEGÓCIO ... 46 4.1 ANÁLISE DE MERCADO ... 46 4.1.1 Análise do Setor ... 46 4.1.2 Mercado Consumidor ... 47 4.1.3 Mercado Concorrente ... 56 4.2 SERVIÇOS ... 57 4.2.1 Plano Operacional ... 58 4.2 ESTRUTURA DA EMPRESA ... 58 4.3.1 Planejamento Estratégico ... 59 4.3.2 Equipe Gerencial ... 60 4.3.3 Estrutura de Pessoal ... 60 4.3.4 Tamanho e Layout... 61 4.3.5 Localização ... 64 4.4 PLANO DE MARKETING ... 64 4.4.1 Posicionamento ... 65 4.4.3 Preço ... 65 4.4.4 Praça ... 66 4.4.5 Promoção e Propaganda ... 66 4.5 PLANO FINANCEIRO ... 67 4.5.1 Investimentos ... 67 4.5.2 Financiamento ... 69 4.5.3 Custos ... 69 4.5.4 Receitas ... 72 4.5.5 Impostos ... 73 4.5.6 DRE ... 74 4.5.6 Fluxo de Caixa ... 75 4.6 AVALIAÇÕES FINANCEIRAS ... 77 4.6.1 Técnicas Simplificadas ... 78 4.6.1.1 Lucratividade... 78 4.6.1.2 Rentabilidade ... 79
4.6.1.3 Payback ... 79 4.6.1.4 Ponto de Equilíbrio ... 80 4.6.2 Técnicas Complexas ... 80 4.6.2.1 VAL/VPL e TIR ... 81 4.6.2.2 Payback Descontado ... 82 CONCLUSÃO ... 84 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ... 86 ANEXOS ... 89
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Estrutura do Plano de Negócios...28
Quadro 2: Estrutura DRE...36
Quadro 3: Dificuldades dos Gestores...53
Quadro 4: Influências para contratação de Consultoria...53
Quadro 5: Análise SWOT Exatus Consultoria...59
Quadro 6: Organograma Exatus Consultoria...61
Quadro 7: Investimentos pré-operacionais...68
Quadro 8: Investimentos fixos...68
Quadro 9: Investimento inicial total...69
Quadro 10: Custos Fixos...70
Quadro 11: Depreciação...71
Quadro 12 Custos variáveis com veículo...71
Quadro 13: Custos variáveis com alimentação...71
Quadro 14: Custos variáveis totais...72
Quadro 15: Projeção das receitas...72
Quadro 16: Impostos...73
Quadro 17: DRE...74
Quadro 18: Receitas e Despesas projetadas...74
Quadro 19: Fluxo de Caixa...76
Quadro 20: Indicadores Econômicos...77
Quadro 21: Avaliações Financeiras Simplificadas...78
Quadro 22: Lucratividade...78
Quadro 23: Rentabilidade...79
Quadro 25: Ponto de Equilíbrio...80
Quadro 26: Avaliações Financeiras Complexas...81
Quadro 27: VAL/VPL e TIR...82
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Cargo diretivo na empresa...48
Gráfico 2: Gênero dos empresários...48
Gráfico 3: Idade dos empresários...49
Gráfico 4: Escolaridade dos empresários...50
Gráfico 5: Ramo de atuação das empresas...50
Gráfico 6: Número de funcionários por empresa...51
Gráfico 7: Regime tributário das empresas...51
Gráfico 8: Faturamento das empresas...52
Gráfico 9: Interesse dos empresários em receber consultoria...54
Gráfico 10: Disponibilidade dos empresários em pagar pelos serviços...55
Gráfico 11: A localização da empresa como fator de influência...55
Gráfico 12: Empresas que já receberam consultoria...56
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Tendências do setor...47
Figura 2: Estrutura física Exatus Consultoria...62
Figura 3: Recepção Exatus Consultoria...63
Figura 4: Acesso e estacionamento privativo Exatus Consultoria...63
LISTA DE ANEXOS
INTRODUÇÃO
Este estudo objetiva aprofundar os conhecimentos adquiridos ao longo do curso de Administração, realizando um Plano de Negócio para criação de uma empresa de Consultoria, com serviços voltados para micro e pequenas empresas.
A globalização tem exigido das empresas grandes adaptações frente às constantes mudanças no micro e macro ambientes, cada vez mais, são necessários mecanismos capazes de promover o planejamento, a organização, o controle e a direção.
O planejamento é o processo de prever alterações futuras, determinando o curso das ações organizacionais, e, portanto, deve ser contínuo. Através de ações e métodos para seu alcance, o planejamento é a ferramenta que define os caminhos a serem seguidos e as alternativas capazes de cumprir com os objetivos.
Diante de um ambiente empresarial altamente competitivo e dinâmico, as consultorias agem com olhar técnico externo, proporcionando melhorias em todos os aspectos administrativos, principalmente o financeiro.
Este trabalho de conclusão de curso se estrutura a partir do desejo de abertura de uma empresa de Consultoria, compreendendo em seu primeiro capítulo a contextualização, a apresentação do tema escolhido, as ideias centrais da pesquisa, a questão de estudo, os objetivos e as justificativas com relação à escolha do tema.
O segundo capítulo contempla a revisão bibliográfica, com os principais conceitos e teorias dos conhecimentos necessários ao embasamento teórico e técnico para a realização do estudo de viabilidade econômica para uma empresa de Consultoria, contemplado ainda, temas relacionados à questão de estudo.
Neste tópico são abordados os referenciais teóricos sobre consultoria empresarial, contabilidade gerencial, criatividade e inovação, planejamento, empreendedorismo, plano de negócios e sua estrutura.
O terceiro capítulo contempla a metodologia, apresentando a classificação da pesquisa quanto aos seus aspectos, a coleta de dados realizada a partir da pesquisa de mercado, além dos procedimentos técnicos utilizados para análise e interpretação dos dados obtidos.
O quarto capítulo aborda os resultados deste estudo, o plano de negócios desenvolvido como forma de planejamento futuro, contemplando a pesquisa de mercado realizada junto a potenciais clientes na cidade de Jóia/RS, e por fim, a conclusão dos estudos desenvolvidos.
1. CONTEXTUALIZAÇÃO
Este capítulo apresenta o tema, a questão de estudo, os objetivos gerais e específicos deste trabalho, e as suas justificativas. A caracterização da empresa não foi contemplada pelo fato deste trabalho propor o desenvolvimento de uma nova organização.
1.1 APRESENTAÇÃO DO TEMA
Vive-se a era da informação, o mundo dos negócios é dinâmico e competitivo, as mudanças são contínuas, e afetam os micro e macro ambientes em que as organizações se inserem. Nesse aspecto, as empresas devem estar atentas às transformações, controlando riscos e ameaças, minimizando suas fraquezas e prevendo oportunidades com a maximização de seus pontos fortes a partir do planejamento.
Neste aspecto, ainda observa-se elevado número de micro e pequenas empresas sem mecanismos de gestão, controle e planejamento futuro, a maioria destas organizações realiza apenas a contabilidade destinada ao fisco, sem fins de análise para tomada de decisão.
Em 2013, após edição das Instruções Normativas nº 1.397 e 1.422/13, iniciou-se uma discussão sobre a eventual necessidade de se manter duas contabilidades, sendo uma para atender os interesses do Fisco e outra para uso de investidores e demais stakeholders – ou seja, uma Contabilidade Fiscal e outra Societária.
A conversão da MP 627/13 na Lei 12.973/14 consolidou esse processo e criou a opção de adoção antecipada, ou seja, ainda em 2014. A partir de 2015, todas as empresas deverão atender à referida lei, ou seja, em breve todas as empresas deverão optar por uma gestão centrada em duas contabilidades, uma atendendo aos interesses do fisco e outra aos demais interessados, como por exemplo, acionistas, investidores, clientes e demais parceiros estratégicos.
Diante destas normativas os gestores estarão condicionados à desenvolver suas contabilidades em formato gerencial.
Com base nestas demandas, atuais e futuras, identificou-se a seguinte oportunidade de mercado: desenvolver uma empresa prestadora de serviços de Consultoria para micro e pequenas empresas.
1.2 QUESTÃO DE ESTUDO
Com base nas oportunidades de mercado, identificou-se a seguinte questão de estudo:
Verificar se existe viabilidade para criação de uma empresa de Consultoria destinada à micro e pequenas empresas.
1.3 OBJETIVOS
Os objetivos estabelecem o que se almeja atingir diante da questão de estudo e dividem-se em geral e específicos.
1.3.1 Objetivo geral
Elaborar um Plano de Negócios para verificar a viabilidade econômica e financeira para criação de uma empresa de Consultoria, destinada para micro e pequenas empresas.
1.3.2 Objetivos específicos
- Realizar uma pesquisa de mercado;
- Estimar investimentos necessários para implantação do negócio; - Propor uma estrutura para a empresa;
- Projetar custos, receitas e resultados;
- Verificar a viabilidade econômica para desenvolvimento da empresa;
1.4 JUSTIFICATIVAS
Vive-se a era da informação e das tecnologias, a partir da globalização o mundo está interligado, conectado, tudo muda rapidamente, exigindo que as
empresas estejam preparadas, organizadas e atentas às evoluções. Neste sentido, alguns gestores não conseguem perceber as deficiências internas: receitas insuficientes para suporte aos custos; funcionários ociosos e desmotivados; margem de lucro desajustada; capital de giro e fluxos de caixa não planejados; etc.
A “correria” do dia-a-dia também impossibilita que gestores façam análises e o planejamento futuro, na maioria das vezes, estes gestores executam tarefas operacionais específicas em sua área de atuação, o que compromete a capacidade de crescimento e competitividade da empresa.
A maioria dos problemas destas organizações podem ser resolvidos, as Consultorias Empresariais utilizam ferramentas gerenciais capazes de reduzir riscos e incertezas, gerando subsídios para a base da administração, que é planejar, organizar, dirigir e controlar recursos para melhoria contínua de aspectos organizacionais.
Segundo dados do SEBRAE, no Brasil as micro e pequenas empresas correspondem a aproximadamente 20% do PIB, e a partir da Consultoria Empresarial é possível viabilizar economicamente estas organizações, sendo que muitas atuam com planejamento informal, sem mensurar custos, receitas, lucros e indicadores de viabilidade.
Como forma de pesquisa de campo, este estudo também possibilita compreender as demandas dos empresários e a partir disso, desenvolver produtos específicos para sanar as deficiências internas das empresas, pois as consultorias funcionam com olhar técnico externo, aconselhando e trazendo soluções para melhoria da gestão.
Este estudo também se justifica pelo desejo de implantação do negócio, após elaboração do Plano de Negócios e análise de sua viabilidade, possibilitando a criação de novos serviços, empregos e renda.
Para a universidade, este trabalho também representa ganhos, pois proporcionará a pesquisa para os demais acadêmicos interessados no assunto abordado.
2. REFERENCIAL TEÓRICO
Neste capítulo são abordados os referenciais teóricos sobre consultoria empresarial, contabilidade gerencial, criatividade e inovação, planejamento, empreendedorismo, plano de negócios e sua estrutura.
2.1 CONSULTORIA
A consultoria é a atividade que proporciona o diagnóstico e a formulação de soluções para empresas, muitas vezes, atua diante da necessidade de melhoria da produtividade, competitividade e controle financeiro.
Consultoria empresarial é um processo interativo de um agente de mudança externo à empresa, o qual assume a responsabilidade de auxiliar os executivos e profissionais da referida empresa nas tomadas de decisão, não tendo, entretanto, o controle direto da situação (OLIVEIRA, 2004, p. 21).
A consultoria pode atuar em diferentes departamentos, de diferentes organizações, nas áreas de marketing, finanças, recursos humanos ou estrutura e processos.
Os consultores de verdade trabalham para mais de um cliente simultânea ou sequencialmente e são contratados para executar um projeto dentro de um limite de tempo. Eles definem sua condição de trabalho, como horário e local, têm seus próprios equipamentos, como computadores e instrumentos, e não são supervisionados pelo cliente. O que vale no contrato entre consultores e clientes são os resultados em determinado período de tempo, uma vez que os clientes não se preocupam em acompanhar o trabalho dos consultores para atingir resultados (DEGEN 2009, p. 47).
Com o desenvolvimento de novas tecnologias o mundo tornou-se dinâmico, interligado e globalizado, exigindo das empresas excelência nos servidos prestados e nos produtos oferecidos, exigindo também, rápidas e precisas mudanças.
As mudanças que estão ocorrendo na era da informação – em que já estamos aprendendo a viver – afetam profundamente as organizações, do ponto de vista estrutural, cultural e comportamental, transformando poderosamente o papel das pessoas que nelas trabalham. As modernas abordagens da administração nessa nova era se alicerçam sobre recentes tendências que estão se manifestando no pensamento administrativo, com
a ênfase na participação e comprometimento das pessoas, e na focalização na produtividade e na competitividade. A busca da excelência está por trás dessas atuais ênfases (CHIAVENATO, 1999, p. 36).
Dentro da área de finanças, por exemplo, um dos grandes gargalos das empresas é o controle de custos, muitos gestores desconhecem os reais custos dos seus produtos ou serviços, e neste aspecto a consultoria proporciona ajustes e melhoria dos resultados.
Não basta conhecer o custo de suas operações. Para concorrer com sucesso num mercado global cada vez mais competitivo, uma empresa precisa conhecer os custos de toda a sua cadeia econômica e trabalhar com outros membros da cadeia para gerenciar custos e maximizar o rendimento (DRUCKER, 1998, p. 83).
É de grande importância o trabalho da consultaria, pois esta age como “remédio” frente às deficiências das organizações, muitas vezes, os gestores não conseguem analisar e mensurar as soluções em um ambiente de grande complexidade.
A consultoria trabalha com visão global, analisando os ambientes e propiciando redução de custos, otimização de pessoas e processos, organização do fluxo de caixa e capital de giro, formação de preços com boas margens de lucro, análise dos indicadores de desempenho, viabilidade de clientes, entre outros.
2.2 CONTABILIDADE GERENCIAL
A contabilidade gerencial é uma importante ferramenta de gestão empresarial, proporciona a avaliação, direção, o controle e o planejamento econômico e financeiro futuro, é um mecanismo capaz de gerar informações de extrema importância, como dados financeiros, operacionais e físicos para a tomada de decisão.
A contabilidade gerencial é definida como o processo de identificação, medição, análise, preparação, interpretação e comunicação de informações financeiras, operacionais e físicas utilizadas no gerenciamento para planejar, avaliar e controlar uma empresa e assegurar o uso apropriado para a gestão de negócios (BULGACOV, 1999, p. 47).
A fim de obter crescimento e saúde financeira, as empresas precisam de informações precisas, pois estas possibilitam a correta tomada de decisões, destas, as que envolvem um conjunto de aspectos e exigem um acompanhamento contínuo, são os custos fixos e variáveis, a produtividade por departamento e funcionários, administração de vendas, receitas e despesas, fluxo de caixa, capital de giro, entre outros aspectos econômicos e financeiros que precisam ser controlados, avaliados e planejados a partir da contabilidade gerencial.
A contabilidade gerencial tornou-se uma disciplina entusiasmante que está sofrendo mudanças para refletir o novo ambiente desafiador que as organizações em todo o mundo enfrentam hoje em dia. Informações precisas, oportunas e relevantes sobre a economia e o desempenho das organizações serão vitais para o sucesso organizacional. O projeto de sistemas de contabilidade gerencial e a utilização e interpretação das informações da contabilidade gerencial que são resultado desses sistemas vitais para o sucesso das organizações de manufatura e de serviços no ambiente atual globalmente competitivo e desafiador tecnologicamente (BULGACOV, 1999, p. 47).
Conforme Crepaldi (1998, p. 18) “Contabilidade Gerencial é o ramo da Contabilidade que tem por objetivo fornecer instrumentos aos administradores de empresas que os auxiliem em suas funções gerenciais”.
Além de já ser usada por inúmeras empresas como forma de gestão, a contabilidade gerencial tende a ser mais explorada no Brasil nos próximos anos, de acordo com reportagem publicada pelo Conselho Regional de Contabilidade do Rio Grande do Sul em agosto de 2014, todas as empresas deverão optar por uma gestão centrada em duas contabilidades, uma atendendo aos interesses do fisco e outra os demais interessados, como por exemplo, acionistas, investidores, clientes e demais parceiros estratégicos, neste caso, a contabilidade gerencial no país será necessária para atender as exigências legais, conforme lei a lei 12.973/14.
2.3 CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO
Vive-se a era da informação, o mundo está interconectado, a tecnologia exerce grande influência dentro das organizações e quem não inova seus
produtos ou serviços tende a ficar para trás, portanto, a criatividade e a inovação são importantes mecanismos de diferenciação mercadológica e de sobrevivência.
Inovação é um tipo especial de mudanças. Conquanto mudanças se refira a tornar as coisas diferentes, inovação diz respeito a uma ideia nova aplicada à criação ou melhoria de um produto, processo ou serviço. Por isso, todas as inovações envolvem mudança, mas nem todas as mudanças envolvem necessariamente idéias novas ou conduzem a melhorias significativas. As inovações nas organizações podem variar desde pequenas melhorias cumulativas, como a ampliação de hambúrgueres da Sadia, até inovações radicais, como livros virtuais (ROBBINS, 2003, p. 474).
As inovações se originam a partir da percepção dos empreendedores em compreenderem as necessidades do mercado, e que estas, possam ser satisfeitas com novos produtos ou serviços a partir de um novo formato, ainda inexistente, mas é preciso ter cuidado, uma inovação deve ser facilmente manuseada ou percebida pelos consumidores, segundo Drucker (2008, p. 191) “Uma inovação para ser eficaz precisa ser simples e tem que ser concentrada. Ela deve fazer somente uma coisa, eis que, em caso contrário, ela confunde. Se não for simples, ela não funciona”.
Existem, é claro, inovações que brotam de um lampejo de genialidade. Entretanto, a maior parte delas, em especial as bem-sucedidas, resultam de uma busca intencional e consciente de oportunidades de inovação, as quais são encontradas somente em poucas situações. Quatro dessas áreas de oportunidades existem dentro de uma empresa ou indústria: ocorrências inesperadas, incongruências, necessidades de processo, mudanças na indústria e no mercado. Existem três fontes adicionais de oportunidades fora da empresa, no ambiente social e intelectual: mudanças demográficas, mudanças de percepção, novo conhecimento. É verdade que essas mudanças se superpõem, por mais diferentes que possam ser na natureza de seu risco, na dificuldade e na complexidade, e o potencial para inovação pode estar em mais de uma área ao mesmo tempo. Mas no todo elas respondem pela grande maioria de todas as oportunidades de inovação (DRUCKER, 1998, p. 49).
Além da inovação em produto ou serviços, a criatividade é fundamental para sobrevivência das empresas, é com este recurso que uma empresa se diferencia do seu concorrente para atrair os consumidores e predispô-los a pagar pelos seus serviços ou produtos.
Por meio da predisposição, o candidato a empreendedor aprende a observar, conhecer, avaliar negócios e reconhecer as fórmulas de sucesso e as razões do fracasso. Mas é com a criatividade que ele começa a
associar as observações sobre os mais diversos tipos de empreendimentos. A criatividade fará com que ele visualize adotar a fórmula de sucesso de um negócio em um outro. São essas associações criativas que podem transformar uma simples oportunidade de negócio em um grande sucesso empresarial (DEGEN 2009, p. 30).
Conforme Robbins (2003, p. 475) “As organizações inovadoras tendem a ter cultura semelhante. Elas encorajam a experimentação, premiam sucessos e também os fracassos e celebram os erros”.
Portanto, a criatividade do empreendedor no desenvolvimento do seu negócio é função direta do esforço em observar negócios. Quanto mais predisposição para observar e compreender negócios o empreendedor tiver, mais ideias coletará. Com isso, poderá desenvolver melhor seu negócio e mais chances terá de ser bem-sucedido. A fórmula é simples: mais predisposição, mais conhecimento de negócios, mais ideias, mais criatividade e mais chances de sucesso (DEGEN, 2009, p. 30).
O uso da criatividade e da inovação é fundamental para as organizações sobreviverem, crescerem e melhorarem produtos e serviços no mundo globalizado.
2.4 PLANEJAMENTO
O planejamento é regra fundamental para qualquer empresa ou indivíduo, pode-se dizer que é premissa básica para a sobrevivência no mundo globalizado e dinâmico, as organizações de sucesso não operam no improviso, portanto, planejar é preciso.
O administrador precisa ter em mente o modo de tomar decisões estratégicas e planejar o futuro de sua organização. Através da arte de tomar decisões, o administrador configura e reconfigura continuamente a sua organização ou a unidade organizacional que administra. Ele decide qual rumo sua organização deverá seguir, toma as decisões necessárias e elabora os planos para que isto realmente ocorra. O planejamento está voltado para o futuro, e o futuro requer uma atenção especial. É para ele que estamos nos preparando a todo o momento (CHIAVENATO, 1999, p. 209).
Conforme Chiavenato (1999, p. 209) “... o planejamento constitui a função inicial da administração. Antes que qualquer função administrativa seja executada, a administração precisa planejar, ou seja, determinar os objetivos para alcançá-los adequadamente”.
...planejamento compreende a definição das metas de uma organização, o estabelecimento de uma estratégia global para alcançar essas metas e o desenvolvimento de uma hierarquia de planos abrangente para integrar e coordenar atividades. Diz respeito, portanto, aos afins, (o que será feito) e também aos meios (como será feito) (ROBBINS, 2003, p. 116).
Conforme Robbins (2003, p. 118) “A falta de planejamento pode fomentar “ziguezagues”, impedindo que uma organização se movimente eficientemente rumo aos seus objetivos”.
Planejar detalhadamente significa antever nos mínimos detalhes o resultado futuro das ações que se pretendem tomar acerca de um empreendimento, objetivando indicar sua viabilidade ou inviabilidade. Qualquer planejamento tem como propósito a previsão de um evento, visando simular seu futuro, para, daí, poder verificar (previamente) se está de acordo com o objetivo desejado e se há caminhos e meios adequados para alcançá-lo. Por que caminhar no escuro, se podemos acender a luz? (LACRUZ, 2008, p. 3).
O planejamento ocorre em três níveis organizacionais: estratégico, tático e operacional.
Planejamento estratégico: é processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nível de otimização na relação da empresa com o seu ambiente. Planejamento tático: tem por objetivo otimizar determinada área de resultado e não a da empresa como um todo, portanto trabalha com decomposições dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidas no planejamento estratégico. Planejamento operacional: pode ser considerado como a formalização, principalmente através de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidas. Portanto, nesta situação têm-se, basicamente, os planos de ação ou planos operacionais. Planejamentos operacionais correspondem a um conjunto de partes homogêneas do planejamento tático. E cada um dos planejamentos operacionais deve conter com detalhes: os recursos necessários para o seu desenvolvimento e implantação, os procedimentos básicos a serem adotados, os produtos ou resultados finais esperados, os prazos estabelecidos e os responsáveis pela sua execução e implantação (OLIVEIRA, 2001, p. 46).
O planejamento estabelece os caminhos a serem seguidos pelas organizações frente às adversidades dos ambientes econômicos, quando a organização não planeja, resultados negativos tendem a ocorrer.
2.5 EMPREENDEDORISMO
O empreendedorismo é um processo necessário para a sociedade, toda forma de progresso, desenvolvimento ou inovação, tem relação sine qua non com o empreendedorismo.
O empreendedorismo envolve o processo de criação de algo novo, de valor. Em segundo, requer a devoção, o comprometimento de tempo e o esforço necessário para fazer a empresa crescer. E em terceiro, que riscos calculados sejam assumidos e decisões críticas tomadas; é preciso ousadia e ânimo apesar de falhas e erros (DORNELAS, 2008, p. 23).
O empreendedorismo promove melhorias, surgimento de novos processos, novos produtos e serviços, novas ideias e oportunidades de negócio com a criação ou expansão de empresas.
Empreendedorismo é o envolvimento de pessoas e processos que, em conjunto, levam a transformação de ideias em oportunidades. E a perfeita implementação destas oportunidades leva à criação de negócios de sucesso (DORNELAS, 2008, p. 22).
Segundo Hisrich e Peters (2004, p. 29) “o empreendedorismo pode ser entendido como uma espécie de comportamento que inclui: tomar iniciativa, organizar e reorganizar mecanismos sociais e econômicos”.
O empreendedorismo, gradativamente, vem se firmando como uma grande possibilidade de opção profissional, junto com a atuação dos profissionais em grandes organizações e na área pública. Atualmente, procura-se estimular o fomento e geração de novos empreendimentos e, mesmo que não se tenha um negócio próprio, o que se espera de quem trabalha nas organizações é que tenha espírito empreendedor e aja como se dono fosse. Empreendedorismo e comprometimento sempre se encontram juntos, independentemente do ambiente de trabalho em que a pessoa esteja (BULGACOV, 1999, p. 47).
O processo empreendedor também pode ser entendido através de Robbins (2003, p. 129) “... como um processo pelo qual os indivíduos procuram oportunidades, satisfazendo necessidades e desejos por meio da inovação, sem levar em conta os recursos que controlam no momento”.
O empreendedorismo é o “combustível” para o desenvolvimento de novos negócios e também melhoria daqueles já existentes através dos intra-empreendedores.
O intra-empreendimento acontece dentro de uma grande organização, todos os riscos financeiros são arcados pela empresa matriz; regras, políticas e outras restrições são impostas pela empresa; os intra-empreendedores devem reportar-se a seus chefes ou superiores; e a recompensa pelo sucesso não é nenhuma independência financeira, mas sim, o avanço da carreira (ROBBINS, 2003, p. 129).
Já o termo empreendedor é aquele que representa determinadas habilidades e competências para criar, abrir e gerir um negócio próprio.
Um empreendedor deve encontrar, avaliar e desenvolver uma oportunidade superando as forças que resistem à criação de algo novo. O processo tem quatro fases distintas: identificação e avaliação da oportunidade, desenvolvimento do plano de negócios, determinação dos recursos necessários e administração da empresa resultante (HISRICH e PETERS 2004, p. 53).
A partir da oportunidade identificada, o empreendedor desenvolve suas próprias convicções e motivações quando decide pelo negócio próprio, e busca a satisfação destas vontades.
Vontade de ganhar muito dinheiro, mais do que seria possível na condição de empregado, desejo de sair da rotina de emprego e levar as suas próprias idéias adiante, vontade de determinar seu futuro e não dar satisfação a ninguém sobre seus atos, necessidade de provar a si e aos outros que é capaz de realizar um empreendimento, desejo de desenvolver algo que traga reconhecimento e benefícios, não só para si, mas para a sociedade(DEGEN 2009, p. 11).
Todo indivíduo deve dispor de motivação e busca contínua pelo empreendedorismo, buscando sempre melhorar e inovar no dia-a-dia, seja no ambiente de trabalho em que atua, seja em seu próprio negócio.
2.6 PLANO DE NEGÓCIOS
Além de desenvolver as funções administrativas e as características empreendedoras é fundamental para um novo negócio a elaboração de um Plano de Negócios, de acordo com Bulgacov (1999, p. 59) “... é um documento que engloba todos os aspectos da geração e administração de um novo
empreendimento, incluindo tendências de mercado, da concorrência, projeções de vendas, entre outros”.
O Plano de Negócios é uma ferramenta de grande importância para qualquer empreendedor, pode ser usado como um mapa, a fim de proporcionar caminhos de crescimento e desenvolvimento para as empresas, de acordo com Dornelas (2008, p. 82) “Essa ferramenta de gestão pode e deve ser usada por todo e qualquer empreendedor que queira transformar seu sonho em realidade, seguindo o caminho lógico e racional que se espera de um bom administrador”.
O plano de negócios, frequentemente criticado por ser “um sonho de glória”, é seguramente o documento mais importante para o empreendedor no estágio inicial. É provável que potenciais investidores não pensem em investir em um novo empreendimento enquanto o plano de negócio não estiver completado. Além disso, ele ajuda a sustentar, no empreendedor, a perspectiva do que necessita ser realizado (HISRICH e PETERS, 2004, p. 208).
O Plano de Negócio descreverá um conjunto de informações dos ambientes internos e externos que influenciarão a organização, conforme Bulgacov (1999, p. 59) “Antes de pensar em uma estruturação econômica e financeira de seus negócios, as PMEs devem estabelecer um Plano de Negócios que delineie seus rumos para os próximos três a cinco anos, no mínimo”.
O plano de negócio é um documento preparado pelo empreendedor em que são descritos todos os elementos externos e internos relevantes envolvidos no início de um novo empreendimento. É com frequência uma integração de planos funcionais como os de marketing, finanças, produção e recursos humanos (HISRICH e PETERS, 2004, p. 208).
Conforme Lacruz (2008, p. 3) “De forma geral, os autores consideram o Plano de Negócios como um documento vivo que visa planejar detalhadamente a abertura, a expansão ou a manutenção de um negócio, que serve de instrumento de comunicação entre seu criador e os agentes externos do empreendimento”.
2.7 ESTRUTURA DO PLANO DE NEGÓCIOS
O Plano de Negócios tem a função de ordenar e planejar as ações da empresa, conforme Kuhn e Dama (2009, p. 64) o Plano de Negócios pode ser estruturado conforme Quadro 1.
Quadro 1: Estrutura do Plano de Negócios
Fonte: (KUNH e DAMA, 2009, p. 64).
2.7.1 Análise de Mercado
A análise de mercado possibilita compreender o público alvo através da segmentação de mercado, possibilitando também, conhecer quem serão seus clientes e concorrentes no setor de atuação.
Conforme Dolabela (2006, p. 148) “É importante descobrir se o mercado está em crescimento, estagnado ou em declínio. Essas questões podem ser importantes, porque indicam a tendência do setor em que o empreendedor deseja entrar”.
Quanto ao mercado de atuação, existem fatores externos que influenciam as organizações. Os aspectos demográficos dizem respeito às características gerais da população, como tamanho, concentração, sexo, entre outros; aspectos
ESTRUTURA DO PLANO:
1) ANÁLISE DE MERCADO: Análise do Setor; Segmento de Mercado; Mercado Consumidor; Mercado Concorrente;
2) SERVIÇOS: Serviços; Plano Operacional;
3) A EMPRESA: Estrutura legal e Planejamento estratégico; Equipe Gerencial e Estrutura de Pessoal; Necessidade de Pessoal ; Tamanho e Layout; Localização; 4) PLANO DE MARKETING: Posicionamento; Preço, Praça; Propaganda e
Promoção;
5) PLANO FINANCEIRO: Investimento; Financiamento; Custos; Receitas; Impostos; DRE; Fluxo de caixa;
6) AVALIAÇÃO FINANCEIRA: Lucratividade; Rentabilidade; Payback; Ponto de equilíbrio; Valor Atual Liquido; Taxa Interna de Retorno;
econômicos retratam o estágio em que se encontra a economia e sua influência para a permanência ou abertura de um negócio; aspectos legais e políticos regem as leis do setor, aspectos tecnológicos podem afetar setores inteiros da economia e os aspectos culturais englobam fatores sociais, éticos, morais, entre outros.
A análise de mercado deve analisar minuciosamente os potenciais clientes, a segmentação de mercado é uma importante ferramenta de ligação entre empresa e cliente.
Segmentação de mercado é o processo mediante o qual uma empresa divide o mercado em parcelas que apresentem o máximo de homogeneidade possível, com o objetivo de formular suas estratégias de marketing. Uma pequena empresa deve segmentar o mercado, identificando seu nicho, buscando satisfazer com profundidade as necessidades dessa clientela. Assim, a empresa tem a oportunidade de elaborar estratégias de marketing bem sintonizadas com o público-alvo. Existem três variáveis a serem consideradas para a segmentação: variáveis geográficas; demográficas e psicográficas (DOLABELA, 2006, p. 156).
Além de segmentar o mercado, é preciso conhecer as necessidades e desejos dos clientes, essa é a premissa básica para uma empresa de sucesso, a partir da identificação destas demandas as organizações devem buscar a constante satisfação e fidelização de clientes.
Em um cenário em que, cada vez mais, as empresas disputam pela preferência de um mesmo cliente, a qualidade no atendimento se tornou fundamental. Os clientes se tornaram mais exigentes e conscientes não só de seus direitos, como também dos “mimos” que deverão receber para prestigiar uma empresa com sua preferência. Nesse contexto, algumas expectativas dos clientes se tornaram elementares e, em qualquer que seja o segmento de mercado, elas estão presentes. Em primeiro lugar, os clientes esperam que os profissionais que o atendam se comprometam a
ajudá-los a atingir seus objetivos;
Em segundo, esperam obter sugestões e propostas de melhorias em suas atividades e seus processos; Esperam também que o profissional de vendas não coloque seus interesses acima dos deles; Que se mantenham comprometidos ao longo do tempo – ainda que não haja uma oportunidade imediata de venda ou de negócio; E, finalmente, os clientes querem ter garantia de acesso e de atendimento sempre quando necessitarem. Embora pareça simples atender a essas expectativas, pesquisas recentes demonstram que 97% das empresas não conseguem satisfazer mais do
que 60% de seus clientes (Disponível em:
http://www.atendimentoacliente.com.br).
Além de conhecer os clientes, também é fundamental observar os concorrentes, identificando suas qualidades e diferenciais, absorvendo os pontos
positivos e atitudes de sucesso, e desta forma, posicionando-se com diferenciais competitivos.
Com a identificação dos concorrentes diretos de sua empresa, busque informações adicionais por meio de pesquisa de mercado ou pura observação que o proprietário e seus colaboradores podem realizar. As principais questões que devem ser pesquisadas continuamente são: Identificação dos pontos principais para se diferenciar da concorrência e se tornar mais competitivo - localização, preço, comunicação, especialização, produtos ou serviços com qualidade superior, atendimento personalizado. Avaliação se com uma estrutura mais enxuta é possível ser mais eficaz que os concorrentes. Identificação das necessidades dos clientes que não vêm sendo atendidas pelos concorrentes (Disponível em: http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/An%C3%A1lise-da-concorr%C3%AAncia).
A análise de mercado é fundamental para o início ou expansão de qualquer empresa. É preciso analisar se o setor de atuação está em declínio ou expansão, da mesma forma, é primordial saber quais as demandas dos clientes potenciais e quais os pontos positivos e negativos dos concorrentes a fim de posicionar corretamente a organização.
2.7.2 Serviços
Um dos objetivos deste trabalho é desenvolver uma empresa prestadora de serviços na área de consultoria, tendo como objetivo comercial a prestação de serviços para micro e pequenas empresas.
A popularidade do setor de serviços decorre do relativo baixo investimento e da facilidade de obter o conhecimento e as habilidades necessárias para iniciar muitos dos negócios nesse setor. Uma exceção dessa facilidade são os serviços profissionais que geralmente exigem diploma de curso superior ou habilidades bem definidas (DEGEN, 2009, p. 195).
Para Kotler (1992, p. 539) “um serviço é qualquer ato ou desempenho essencialmente intangível que uma parte pode oferecer a outra e que não tem como resultado a propriedade de algo. A execução de um serviço pode estar ou não ligada a um produto físico”.
A imagem desempenha um papel central na percepção do cliente quanto à qualidade do serviço e é importante tanto para uma empresa de serviços quanto para qualquer outra organização. Consequentemente, é imperativo que a imagem seja gerenciada de maneira adequada (GRÖNROOS, 2009, p. 69).
O setor de serviços é o que mais cresce no Brasil e como forma de diferencial competitivo deste setor, a excelência nos serviços prestados transmite uma imagem positiva junto ao cliente atendido, o que proporciona inúmeras oportunidades a partir da fidelização através de um serviço eficaz, dinâmico e competente.
2.7.3 Estrutura da Empresa
A Estrutura da Empresa consiste em projetar um todo organizado, através do planejamento estratégico, da equipe gerencial, da estrutura de pessoal, tamanho, layout e localização.
Com base na análise do entorno do negócio e na determinação de seus fatores de sucesso, o candidato a empreendedor deve analisar os recursos e as capacidades organizacionais de que seu futuro negócio vai dispor para formular a estratégia competitiva que adotará a fim de vencer os concorrentes pela preferência dos clientes (DEGEN, 2009, p. 154).
Conforme Kotler (1998, p. 76) “Uma organização existe para realizar algo: fabricar carros, emprestar dinheiro, fornecer alojamento noturno e assim por diante. Geralmente, sua missão específica ou propósito é clara desde o início do negócio”.
Na elaboração do planejamento estratégico, busca-se descrever a estratégia empresarial a ser utilizada, sumarizada pela descrição da missão, da visão, dos objetivos estratégicos e valores a serem seguidos.
O planejamento estratégico em um ambiente de negócios é o processo de elaborar e implementar decisões sobre o rumo futuro da organização. Trata-se de um processo fundamental para a sobrevivência de todas as organizações, pois é por meio dele que a empresa se adapta a seu ambiente em constante mutação, sendo, assim, eficaz para todos os níveis e tipos de organizações (KERZNER, 2002, p. 109).
Uma das ferramentas utilizadas dentro do planejamento estratégico é a análise SWOT, que possibilita analisar e reconhecer oportunidades, ameaças, forças e fraquezas nos ambientes em que a organização se insere.
A análise SWOT também é utilizada para identificar os pontos fortes e fracos de uma organização, assim como as oportunidades e ameaças das quais a mesma está exposta. Essa ferramenta é geralmente aplicada durante o planejamento estratégico, promovendo uma análise de cenário interno e externo, com o objetivo de compilar tudo em uma matriz e assim facilitar a visualização das características que fazem parte da sigla. Sabe-se que a técnica foi fundamentada por Kenneth Andrews e Roland Christensen, e tinha por objetivo auxiliar o planejamento estratégico empresarial, que vinha sendo bastante estimulado nas escolas americanas ao longo das décadas de 60 e 70 (Disponível em: http://www.portal-administracao.com/2014/01/analise-swot-conceito-e-aplicacao.html).
Para alcançar seus objetivos uma empresa deve organizar sua estrutura através de um planejamento estratégico, definindo o organograma, os objetivos, a missão e a visão, buscando também, contemplar fatores de sucesso e de diferenciação mercadológica a partir do layout e localização da empresa.
2.7.4 Plano de Marketing
De acordo com West Wood apud Dolabela (2006, p. 141) “O Plano de Marketing deve identificar as oportunidades de negócios mais promissoras para a empresa e esboçar como penetrar em mercados identificados, como conquistá-los e manter posições”.
O Plano de Marketing é constituído pela análise de mercado voltada para o conhecimento de clientes, concorrentes, fornecedores e ambiente em que a empresa vai atuar, para saber se o negócio é realmente viável, é pela Estratégia de Marketing, em que se faz o planejamento da forma como a empresa oferecerá seus produtos ao mercado, visando otimizar suas potencialidades de sucesso (DOLABELA, 2006, p. 140).
O plano de marketing contempla o processo contínuo de planejamento e acompanhamento dos “4P’s”: produtos, preços, praça e promoção.
A implantação das atividades planejadas deve estar em consonância com os objetivos de marketing a serem realizados – essa é a base para toda a estratégia de marketing. Linha de produtos, decisões de preços, seleção dos canais de distribuição e decisões relacionadas com a campanha promocional, tudo isso depende do planejamento formulado dentro da organização de marketing (COBRA, 2009, p. 40).
Conforme West Wood apud Dolabela (2006, p. 141) “O Plano de Marketing é um planejamento de marketing mix de uma organização. É seu papel orientar o processo decisório de marketing”.
O plano de marketing deverá proporcionar subsídios para a fidelização e satisfação dos clientes da empresa, para tanto, é preciso um estudo elaborado a cerca dos “4 P’s” - produtos, preços, praça e promoções.
2.7.5 Plano Financeiro
O plano financeiro gera dados para tomada de decisões no presente com base nos acontecimentos passados e tendências futuras.
O plano financeiro fornece ao empreendedor um panorama completo da quantidade de recursos financeiros que estão entrando na empresa, quando, para onde estão indo, quanto está disponível e a posição financeira projetada da empresa. Oferece a base de curto prazo para controle orçamentário e ajuda a prevenir um dos problemas mais comuns nos novos empreendimentos – a falta de dinheiro. O plano financeiro deve explicar para qualquer possível investidor como o empreendedor planeja cumprir com todas obrigações financeiras e manter sua liquidez a fim de pagar dívidas ou oferecer um bom rendimento sobre o investimento (HISRICH e PETERS, 2004, p. 263).
O plano financeiro engloba os investimentos necessários para realização de um novo negócio ou projeto específico, analisa a necessidade de financiamentos, os custos, as receitas, os impostos, os resultados, a DRE e a projeção de crescimento anual.
Os investimentos são o emprego de recursos em um projeto com o desejo de retorno, quanto maior o risco, maior é a expectativa de retorno sobre este investimento.
De acordo com Megliorini e Vallim (2009, p. 70) “Cada investidor tem suas preferências pessoais em relação ao risco. Os mais arrojados, que aceitam níveis mais elevados de risco, esperam ser recompensados com ganhos maiores para seus investimentos”.
Investidores podem ter percepções diferenciadas de um mesmo empreendimento em função de vários fatores como a experiência, o grau de conhecimento daquele tipo de investimento, a capacidade econômica, o risco, a incerteza, a impetuosidade, a prudência, etc. Além de fatores desta ordem, é claro que as perspectivas de retorno, o horizonte do projeto e seu
tempo de retorno são fatores de ordem econômica de grande relevância ou decisivos. É claro que quanto mais influentes forem os fatores negativos, quer de ordem pessoal, quer de ordem econômica, etc., maior deverá ser a recompensa requerida pelo investidor (CARVALHO, 2002, p. 9).
Os recursos que viabilizam investimentos são oriundos de recursos próprios ou de terceiros e antes de serem efetivados, é viável que sejam analisadas as potencialidades de retorno do novo projeto.
Um projeto pode ser realizado com recursos próprios, com recursos de terceiros ou com ambos. Para as empresas as principais fontes de recursos de terceiros são: empréstimos (de bancos, de financeiras, de agências governamentais, etc.) e papéis (ações, debêntures, etc.) Cada uma destas fontes tem suas condições, limitações, prazos e custos (CARVALHO, 2002, p. 9).
Além dos investimentos e das fontes destes recursos, é preciso planejar os custos que podem ser fixos ou variáveis.
Os custos variáveis são os gastos cujo total do período está proporcionalmente relacionado com o volume de produção: quanto maior for o volume de produção, maiores serão os custos variáveis totais do período, isto é, o valor total dos valores consumidos ou aplicados na produção tem seu crescimento vinculado à quantidade produzida pela empresa. Os custos fixos são aqueles cujos valores totais tendem a permanecer constantes mesmo havendo alterações no nível de atividades operacionais do período (WERNKE, 2005, p. 9).
Conforme Berti (2009, p. 20) "Custo é o consumo de bens e serviços, empregados na produção de outros bens e serviços. Consumo esse é representado pela entrega ou promessa de entrega de ativos”.
Os custos também são classificados em diretos ou indiretos.
Os custos diretos são os gastos fácil ou diretamente atribuíveis a cada produto fabricado no período. São aqueles custos que podem ser identificados com facilidade como apropriáveis a este ou aquele item produzido. Os custos indiretos englobam os itens de custos em que há dificuldades de identificá-los às unidades de produtos fabricados no período. Nesses casos, a atribuição dos custos indiretos aos objetos acontece por intermédio de rateios, que consistem a divisão do montante de determinado tipo de custos entre produto ou o tempo de fabricação consumido (WERNKE, 2005, p. 8).
A cobertura dos custos fixos e variáveis é possível por meio das receitas, que por sua vez, representam o somatório dos ganhos obtidos e a parir destes, espera-se o lucro.
As receitas são o fluxo de recursos financeiros resultantes da comercialização dos produtos/serviços do negócio a cada período (dia/mês/ano). Tradicionalmente montam-se quadro de receitas anuais. É recomendável, porém, que se mantenha quadros auxiliares detalhados da composição destas receitas em termos mensais, de unidades vendidas ou grupos de produtos, mercadorias ou serviços comercializados (KUNH e DAMA, 2009, p. 72).
Conforme ocorre o faturamento, também correm por conta das empresas os impostos, estes são definidos pelos governos municipal, estadual e federal.
Impostos são valores pagos, realizados em moeda nacional (no caso do Brasil em reais), por pessoas físicas e jurídicas (empresas). O valor é arrecadado pelo Estado (governos municipal, estadual e federal) e servem para custear os gastos públicos com saúde, segurança, educação, transporte, cultura, pagamentos de salários de funcionários públicos, etc. O dinheiro arrecadado com impostos também é usado para investimentos em obras públicas (hospitais, rodovias, hidrelétricas, portos, universidades, etc). Os impostos incidem sobre a renda (salários, lucros, ganhos de capital) e patrimônio (terrenos, casas, carros, etc) das pessoas físicas e jurídicas.A utilização do dinheiro proveniente da arrecadação de impostos não é vinculada a gastos específicos. O governo, com a aprovação do legislativo, é quem define o destino dos valores, através do orçamento (Disponível em http://www.suapesquisa.com/o_que_e/impostos.htm, 10/05/2015, às 19:21hs).
Todas as movimentações financeiras realizadas pelas empresas proporcionam o desenvolvimento de um relatório, chamado de DRE, que significa demonstração do resultado do exercício, que nada mais é do que uma importante ferramenta capaz de apresentar a situação econômica e financeira da empresa, se no período ocorrido houve lucros ou prejuízos.
Para Megliorini e Vallim (2009, p. 41) “A Demonstração do Resultado do Exercício (DRE) é um relatório contábil que evidencia a formação do resultado líquido do exercício pelo confronto das receitas com os custos e as despesas apuradas em obediência ao regime de competência”.
Quadro 2: Estrutura DRE
Fonte: Desenvolvido pelo autor.
Conforme Gouveia (1984, p. 15) “Existem dois tipos de resultado entre despesas e receitas: lucro ou prejuízo. Lucro: o resultado é chamado lucro quando o total de receitas é superior ao total de despesas. Prejuízo: a empresa passa a ter um prejuízo quando a soma das despesas é maior que a soma das receitas”.
Além da DRE, o Fluxo de Caixa é outra ferramenta essencial, pois serve para a organização e planejamento dos recursos, conforme se obtém receitas e despesas.
De acordo com Carvalho (2002, p. 3) “O Fluxo das receitas e gastos e seus respectivos períodos de ocorrência devem ser dispostos de forma criteriosa a permitir o emprego das fórmulas que tornarão comparáveis as diferentes alternativas”.
Conforme Megliorini e Vallim (2009, p. 232) “O Fluxo de Caixa líquido corresponde ao fluxo gerado pelas operações da empresa e representa o fluxo de caixa disponível para seus fornecedores de capital, o que inclui credores e acionistas”.
A gestão com base em um plano financeiro possibilita o controle para tomada de decisões, evidencia em valores monetários o desempenho da organização, proporcionando correções e alternativas frente a situações difíceis e
1. Receita Total
Receitas com serviços de Consultoria
2. Custos Operacionais Variáveis Totais
Custos Operacionais
Imposto
3. Margem de Contribuição (1-2)
4. Custos Fixos Totais
5. Resultado Operacional (Lucro/Prejuízo) (3-4)
5.1 Depreciação
6 - Resultado Líquido (3-4)
ITEM MENSAL ANUAL
temerosas, ou, em momento de oportunidades, possibilita a expansão e os investimentos, a partir disso, as empresas superam desafios com menos perdas e conseguem obter crescimento com solidez e maior lucro possível.
Conforme Bulgacov (1999, p. 220) “O plano financeiro de uma empresa é a arte e ciência de administrar recursos econômicos e financeiros”.
O plano financeiro evidencia as necessidades de crescimento da empresa, identifica também dificuldades e desajustes futuros, possibilitando tomadas de decisão para alcance de resultados satisfatórios.
2.7.6 Avaliação Financeira
A partir dos dados obtidos no plano financeiro, principalmente por meio da DRE, são realizadas as avaliações financeiras, estas consistem em técnicas para verificar a viabilidade econômica e financeira de empresas ou projetos específicos.
A análise de investimentos é o modo de antecipar, por meio de estimativas, os resultados oferecidos pelos projetos. Empregar um conjunto de técnicas que possibilitem comparar os resultados de diferentes alternativas auxilia o tomador de decisões a fazer essa análise. As comparações de resultados de diferentes projetos devem estar expressas, preferencialmente, em termos quantitativos, para isso, utilizam-se, basicamente, os elementos da matemática financeira (MEGLIORINI e VALLIM, 2009, p. 125).
As avaliações financeiras podem ocorrer por meio de técnicas simplificadas, utilizadas para atender os interesses dos gestores das empresas, para este cálculo leva-se com conta os indicadores de lucratividade, rentabilidade, payback e ponto de equilíbrio.
Com relação à lucratividade, de acordo com Gitman (2001, p. 143) “Quanto maior for a margem líquida da empresa, melhor. A margem líquida é uma medida usualmente citada em relação ao sucesso da empresa a respeito do lucro sobre as vendas”.
A lucratividade compara o lucro líquido do exercício em relação às vendas líquidas do mesmo período, fornecendo o percentual de lucro que o negócio está obtendo em relação ao seu faturamento líquido. Este índice também é conhecido como índice “retorno sobre as vendas”. Índice de Lucratividade = Lucro Líquido/Vendas Líquidas x 100. A interpretação do índice de lucratividade ou de retorno sobre as vendas é no sentido de “quanto maior, melhor”. Os resultados anuais deste índice podem ser
comparados aos parâmetros delineados pelo investidor (KUNH e DAMA, 2009, p. 79).
Para verificar se a margem de lucro da empresa é satisfatória, analisa-se a taxa de rentabilidade, que significa o retorno correspondente aos ganhos ou prejuízos proporcionados por um investimento. A rentabilidade significa o percentual ganho com o lucro, se houve prejuízo a rentabilidade será negativa.
A rentabilidade expressa a relação entre o lucro líquido e o investimento total necessário para a implantação do plano de negócio. Este índice também é chamado de índice de retorno sobre o ativo e indica o retorno que o negócio propicia em relação aos investimentos totais aplicados. Índice de rentabilidade = Lucro Líquido /Investimentos totais x 100. A interpretação deste índice é no sentido de que “quanto maior, melhor” (KUNH e DAMA, 2009, p. 79).
Para saber em quanto tempo haverá o retorno do capital investido, é utilizado o cálculo do payback, que serve para projetar em quanto tempo haverá o retorno do capital investido.
De acordo com Degen (2009, p. 194) “O cálculo do tempo para a recuperação do investimento se baseia na projeção do fluxo de caixa do novo negócio ou máxima necessidade de investimento, e o saldo operacional de caixa médio dos períodos futuros”.
Payback pode ser entendido como o tempo exato de retorno necessário para se recuperar um investimento inicial. Todo projeto deve ter um prazo limite para retornar os investimentos. Se o payback for menor que o período de payback máximo aceitável, aceita-se o projeto. Se o payback for maior que o período de payback máximo aceitável, rejeita-se o projeto (BRANCO, 2014, p. 219).
O payback é uma ferramenta que apresenta vantagens e desvantagens.
A maior vantagem do payback é a facilidade de se fazer o cálculo, pois se consideram apenas os valores de entradas e saídas de caixa demonstrados em diagrama de fluxo de caixa. A principal deficiência do payback é a de não determinar com exatidão o período de retorno do investimento, pois desconsidera o valor do dinheiro no tempo. Por esse motivo, essa técnica de análise é considerada uma técnica não sofisticada. Outra deficiência é a de não considerar o fluxo de caixa após o período de payback (BRANCO, 2014, p. 219).
O ponto de equilíbrio é um importante indicador a ser considerado, pois evidencia o quanto a empresa deverá faturar para suprir custos e a partir disso gerar lucros.
Para Dornelas (2005, p. 169) “É o ponto no qual a receita proviniente das vendas equivale à soma dos custos fixos e váriaveis. É de grande utilidade, pois possibilita ao empreendedor saber em que momento seu empreendimento começa a obter lucro e, assim torna-se uma importante ferramenta gerencial”.
O Ponto de equilíbrio, ou ponto de nivelação, representa o ponto no qual a receita proveniente das vendas equivale à soma do custo total (fixos mais variáveis). O ponto de equilíbrio possibilita, portanto, estimar o volume de vendas mínimo para que o empreendimento se torne lucrativo (LACRUZ, 2008, p. 123).
Segundo Kuhn e Dama (2009, p. 80) “O ponto de equilíbrio corresponde ao nível de atividade em que as receitas de vendas são iguais ao total dos custos operacionais variáveis e fixos determinando um valor nulo ao lucro operacional”.
Nas técnicas simplificadas, o payback desconsidera o valor do dinheiro no tempo, já com base em um cálculo mais elaborado é possível gerar o payback atualizado ou descontado, trazendo a valor presente os fluxos de caixa futuros.
Esta técnica desconta a valor presente os fluxos futuros de caixa do negócio sob análise. Neste caso, a primeira questão a ser resolvida é a determinação da taxa de desconto (TMA). Aplicando-se a técnica de desconto, a segunda questão é encontrarmos os valores presentes do fluxo. A partir daí, segue-se a mesma regra do payback simples, calculando-se o tempo de retorno com os valores atualizados (KUNH e DAMA, 2009, p. 79).
A fim de atender critérios mais complexos, as avaliações financeiras também podem ser realizadas por meio das técnicas complexas. Estes cálculos possibilitam análises minuciosas de grandes investidores, bancos e demais partes interessadas pois são utilizadas técnicas detalhadas que analisam e apresentam resultados com maior eficácia.
As técnicas complexas proporcionam os seguintes cálculos: valor atual líquido ou valor presente líquido (VAL/VPL), o payback atualizado ou descontado e a taxa interna de retorno (TIR).
