UNIJUÍ - UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RS DACEC – DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTÁBEIS,
ECONÔMICAS E DA COMUNICAÇÃO
MBA EM COACHINGE E GERENCIAMENTO DE PESSOAS
DIAGNÓSTICO DAS PRÁTICAS DE ENDOMARKETING: UMA
ANÁLISE COM COLABORADORES DE UMA METALURGICA DE
FERRO FUNDIDO E USINAGEM NA CIDADE DE CERRO LARGO - RS
Viviane Bolzan Borghetti1, vivianeborghetti@yahoo.com.br Luciano Zamberlan2, lucianoz@unijui.edu.br RESUMO
Considerando a importância das relações internas e do comprometimento das pessoas para que as organizações tenham êxito em suas atividades, bem como a competitividade existente entre as indústrias hoje é essencial que as organizações valorizam o seu bem maior que é o capital humano. Analisando os cenários contemporâneos das empresas, industrias e comércio, eles indicam que o capital humano é o maior bem que uma organização pode ter, pois com profissionais criativos e comprometidos é possível que essa organização obtenha bons resultados no seu campo de atuação. Para que esses profissionais permaneçam dando suas contribuições e se sintam comprometidos com a organização onde trabalham. Portanto percebe-se cada vez mais a importância da implantação de novas ações, principalmente por parte dos gestores, ações essas que reflitam de forma positiva interna e externamente gerando novas atitudes e ações e consequentemente pessoas mais comprometidas e felizes no seu ambiente de trabalho. Assim através de um programa de Endomarketing e a colaboração da alta direção, gestores, a indústria estudada visa qualificar sua estrutura interna e o seu capital humano. O presente estudo realizou um diagnóstico de Endomarketing em uma Metalúrgica metal mecânica, fundição de ferro, usinagem e emborrachamento de peças na cidade de Cerro Largo –RS, a partir das quatro variáveis do marketing interno – companhia, organização, custo e comunicação – para identificar como os colaboradores que atuam na atividade-fim avaliam as ações de endomarketing e comparar as diferenças significativas dessa avaliação, por meio da aplicação de 86 perguntas, visando avaliar a importância e a percepção dos colaboradores com relação a atual situação dos colaboradores x empresa no momento, visando fortalecer, manter e principalmente criar novas as ações de endomarketing pela organização. O trabalho foi dividido em oito partes: introdução; referencial teórico; opção metodológica; caracterização da amostra; caracterização da organização; análise dos dados obtidos; proposições e as conclusões apuradas. A menor diferença apurada no diagnóstico foi Outras formas de recompensa, além do salário, da variável Custo; sendo que a que mais se aproximou da “região de urgência”, a partir do grau de importância atribuído (89,8) e da concordância apurada (44,0).
1. INTRODUÇÃO
Atualmente a Gestão de Pessoas é um grande desafio para as organizações, pois conforme Chiavenato (2004) é uma área em constante mudança no cenário atual e foca seu objetivo nas ações dos indivíduos de um grupo, que possuem diferentes constituições de personalidade e variadas expectativas com relação ao trabalho. Aliado a isso, o ingresso de novas gerações no mercado de trabalho tem feito com que os gestores de pessoas e proprietários de empresas busquem saber mediar as diferentes expectativas dentro do mesmo contexto organizacional.
Neste cenário de economia globalizada e acirramento das ações concorrenciais da sociedade do conhecimento indicam que o capital humano é o maior bem que uma organização pode ter, pois através do profissional comprometido, criativo e empreendedor é possível que essa organização obtenha ótimos resultados no seu campo de atuação. Porém, esse atual cenário também se compõe de um importante fator no que se refere à gestão de pessoas, a “guerra por talentos”, que consiste nas possibilidades de atração e de retenção de profissionais qualificados nas organizações. Para que esses profissionais se sintam comprometidos e permaneçam dando suas contribuições para a organização onde trabalham, ações adequadas de endomarketing podem ser fundamentais.
Segundo Bekin (2004), o endomarketing tem como principal objetivo fortalecer as relações internas da empresa, tornando claras ao funcionário os objetivos da organização de forma a harmonizar o objetivo dos colaboradores com os objetivos da empresa, fazendo com que esses partilhem a mesma visão sobre o negócio da organização, assegurando que haja uniformidade na fala dos colaboradores, sendo a comunicação e a informação elementos fundamentais nesse processo, já que favorecem a formação de uma imagem global do ambiente interno, possibilitando uma maior integração empresa e funcionário.
Assim, é importante e necessário saber o que os colaboradores sentem e pensam da organização onde trabalham, como percebem as ações voltadas ao desenvolvimento de suas atividades do dia a dia, para saber se as estratégias adotadas estão tendo êxito ou se é necessário fazer modificações.
Neste contexto, este estudo visa realizar um diagnóstico de Endomarketing de uma Metalúrgica – Fundição e Usinagem de peças ( Cerro Largo/RS), a partir das quatro variáveis do marketing interno – companhia, organização, custo e comunicação – para identificar como os colaboradores que atuam na atividade de fundição, usinagem e administrativo, para que possam avaliar as ações e criações de ações de endomarketing e comparar as diferenças significativas dessa avaliação, visando o fortalecimento das ações de Endomarketing praticadas pela Instituição.
O trabalho está dividido em oito partes, incluindo esta introdução: o referencial teórico da área em questão, que contextualiza e apresenta os principais conceitos do Endomarketing; a opção metodológica, que aborda a escolha do formato da pesquisa e do instrumento de coleta de dados; a caracterização da amostra, que descreve o objeto da análise; a caracterização da Organização onde foi aplicada a pesquisa e do seu programa de endomarketing; a análise dos dados obtidos; as proposições que são as sugestões de ações a serem feitas diante o resultado obtido; e as conclusões apuradas com vistas a alcançar os objetivos do presente estudo.
Tal contexto, leva à necessidade de colocar no mercado produtos ou serviços cada vez mais adaptados às necessidades e expectativas dos clientes, em termos de produtos, qualidade, quantidade prazo e preço
2. REFERENCIAL TEÓRICO
2.1. AS ORGANIZAÇÕES E O ENDOMARKETING
As organizações existem hoje na sociedade com a finalidade de prestar algum tipo de serviço. Tornam-se ambientes competitivos produzindo dinâmicas próprias e inspiram e
motivam a geração de modelos de funcionamento que objetivam esse enfrentamento da concorrência e principalmente, a manutenção de sua posição no mercado. Essas organizações são compostas por pessoas que desejam essa posição no mercado com seus serviços e na sua individualidade trazem consigo uma cultura e no momento que fazem parte da organização repassam seus ideais, personalidade, valores, crenças, princípios e padrões de comportamento (GRÖNROOS, 1995).
Nesse contexto que surge o endomarketing que é uma das mais novas áreas que busca adaptar elementos e estratégias do marketing tradicional para utilização no ambiente interno das corporações, tornando como cultura a valorização e satisfação do cliente interno para que o mesmo repasse esses princípios nos serviços ao cliente externo. Esse posicionamento de marketing para o funcionário passa a ser tão importante quanto para o cliente e significa torná-lo aliado no negócio, responsável pela prosperidade e sucesso da corporação e igualmente preocupado com o seu desempenho e da organização.
Há um importante ponto a salientar a compra, hoje o cliente compra muito mais do que apenas um produto ou serviço, ele compra o atendimento, a solução do seu problema, seu benefício momentâneo e longínquo, e tudo isso passa pelos funcionários que são o elo entre empresa e cliente e pode-se dizer que além de tudo depende dos funcionários para a venda.
Kotler e Armstrong (2000), destacam que o marketing interno motiva os empregados a trabalharem em equipe para proporcionar serviços do mais alto nível de qualidade. Ainda, Kotler e Armstrong (2000), completam a definição, afirmando que a organização deve treinar e motivar eficazmente seus colaboradores que contatam os clientes e o pessoal do serviço de apoio para todos trabalharem em equipe, com a finalidade de proporcionar satisfação ao cliente.
Para que a empresa possa fornecer uma qualidade coerente de serviços, todos os funcionários devem ser orientados para o cliente. Sendo assim, o conceito de marketing interno é aplicável em qualquer empresa ou organização, independentemente do tamanho, ramo de negócio, produtos ou serviços.
2.2. O ENDOMARKETING E A GESTÃO DE PESSOAS
O termo Endomarketing foi criado e registrado pelo brasileiro Saul Bekin em 1995, mas seu uso é feito por ele desde a década de 70. Esse autor define endomarketing como sendo “ações gerenciadas de marketing eticamente dirigidas ao público interno (funcionários) das organizações e empresas focadas no lucro, das organizações não lucrativas e governamentais e das do terceiro setor, observando condutas de responsabilidade comunitária e ambiental” (BEKIN, 2004, p. 47). No entendimento de Bekin (2004), endomarketing é um processo cujo foco é alinhar, sintonizar e sincronizar o público interno para, então, implementar e operacionalizar a estrutura organizacional de marketing da organização.
Portanto partindo dessa ideia, constata-se que o conceito de endomarketing engloba um conjunto de ações que tem como objetivo tornar comum, entre funcionários de uma mesma empresa, metas e resultados. Essas ações devem ser norteadas por fatores como educação, cultura e informação e, principalmente, considerar a qualidade das relações interpessoais no ambiente de trabalho, que são a “alma” da empresa. “Afinal, o modo como as pessoas compreendem, agem, aprendem, cooperam, inovam e progridem depende basicamente de seus relacionamentos, sejam pessoais ou profissionais”. (BRUM, 1994, p. 23 e 26)
Assim, para desenvolver e aplicar o endomarketing é necessário focar no autoconhecimento dos funcionários, na comunicação vinda da alta direção, dos líderes e na comunicação interna, no comprometimento, nos valores, nos instrumentos de marketing e na satisfação e propósito do cliente. Segundo Bekin (2004), o endomarketing tem como principal objetivo fortalecer as relações internas da empresa, tornando transparentes ao funcionário os objetivos da organização, de forma a harmonizar o objetivo do colaborador com os objetivos da empresa. O autor também cita que a função do endomarketing é deixar claro que nos processos internos da organização também existem os clientes e os fornecedores (internos), ou seja, todos são clientes de todos. O
objetivo é fazer com que os colaboradores partilhem a mesma visão sobre o negócio da empresa, incluindo itens como gestão, metas, resultados, produtos, serviços e mercados nos quais atua, assegurando que na empresa se fale a mesma linguagem, sendo a comunicação e a informação elementos fundamentais nesse processo, já que favorecem a formação de uma imagem global do ambiente interno, possibilitando uma maior integração empresa e funcionário.
Portanto, o endomarketing é uma forma de gestão que integra as funções da organização ajudando os gestores a implantar a cultura da motivação, na qual os funcionários são constantemente incentivados para o desenvolvimento conjunto, mantendo a empresa competitiva diante da velocidade das mudanças (ADAMI, SILVEIRA, 2000). Tanto o marketing como o endomarketing exercem um papel essencial e fundamental na consolidação da imagem organizacional e no atendimento dos mercados-alvo.
O principal foco do endomarketing é o cliente interno. E é a ele que devem estar voltadas as ações, porque a satisfação e o bem-estar dos colaboradores reflete diretamente na satisfação dos clientes externos e na expansão dos negócios e produtividade da empresa. Nas palavras de Bekin (2004, p. 06 e 07), “para melhores resultados, você precisa mobilizar seu público interno, dar-lhe uma razão pela qual trabalhe [...], pois nesse novo mundo, o recurso essencial para a criação de riquezas é a informação, o conhecimento. E quem detém o conhecimento e a informação são as pessoas [...]. Então, a chave para a eficiência está na valorização das pessoas”. A partir dessa visão, torna-se importante que os gestores inovem e se preocupem, de fato, com a qualidade de vida, a satisfação, engajamento e motivação dos colaboradores para que os resultados
pretendidos sejam alcançados.
O programa de marketing interno, possui como seu objetivo principal a conscientização e preparação de todos os membros da organização para a conquista dos objetivos e metas. O envolvimento de pessoal, deve ser tanto no plano emocional quanto no trabalho, acreditando no resultado final pelo este envolvimento e sacrifício.
A partir do momento em que as organizações, mais especificamente a alta direção compreendem que os funcionários são seus primeiros clientes e que é fundamental assegurar, primeiramente, que eles entendam e estejam convencidos dos programas e estratégias do marketing externo é que se começa a trabalhar o endomarketing. (BEKIN 2004)
Assim, a alta direção da organização deve apoiar, ou até mesmo propor, ações nas áreas, de comunicação interna, de gestão de pessoas e de marketing dirigidas para o público interno, uma vez que “se a alta administração não entender o papel estratégico do endomarketing, o dinheiro investido em esforços e processos de marketing para os funcionários não compensará” (GRÖNROOS, 2009, p.339). O apoio ativo e contínuo da direção é imprescindível e fundamental para o sucesso do endomarketing e, consequentemente, para que as ações de marketing externo tenham êxito.
O grande desafio dos gestores de empresas é transformar os colaboradores em parceiros aliados de verdade, primando pela estrutura democrática, que depende da liberdade de informação e de expressão, sendo assim, o marketing interno tem papel fundamental podendo contribuir de forma efetiva na busca dessas metas e objetivos. Nesse contexto, o endomarketing é uma estratégia gerencial, pois parte primeiramente de projetos e ações pelas quais a organização consegue obter maior comprometimento dos funcionários, sendo que essas ações e empreendimentos devem ter como foco o reconhecimento e a valorização das pessoas, bem como canais adequados de comunicação interpessoal e administração participativa. Assim, poderá haver a obtenção de índices maiores de produtividade e qualidade com consequente redução de custos (CERQUEIRA, 1994).
Para Grönroos (2009), o endomarketing funciona como um “processo holístico de gerenciamento” que possibilita a integração das múltiplas funções da empresa, pois assegura que os funcionários compreendam o negócio e suas várias atividades e, também, garante que os colaboradores estejam preparados e motivados para agir de forma a obter os resultados esperados. Através do endomarketing, a alta direção, gestores e lideres podem alinhar as
estratégias da empresa às atividades interfuncionais, orientando-as ao êxito do desempenho global da organização.
O endomarketing envolve dois tipos de processos de gerenciamento: o gerenciamento de atitudes e o gerenciamento de comunicações (GRÖNROOS, 2009). O gerenciamento de atitudes pressupõe ações de consciência com relação à satisfação do cliente e à mentalidade dos serviços. O gerenciamento de comunicações pressupõem informações para a execução de tarefas, rotinas de trabalho, características dos produtos, necessidades dos clientes, etc. As informações compartilhadas com os funcionários têm efeito primeiramente sobre suas atitudes, sendo que o gerenciamento adequado desses processos resulta na motivação, engajamento e comprometimento dos colaboradores, fazendo-os sentir-se parte do negócio e assim refletindo positivamente em suas atitudes, comunicação e tratamento aos clientes, sejam eles externos ou internos.
2.3. O MIX DE MARKETING E DE ENDOMARKETING
Segundo Kotler (2000), apud Daronco et al (2011), o mix de marketing é um grupo de variáveis controláveis de marketing que a empresa utiliza para alcançar a resposta que deseja aos objetivos do seu negócio e consiste nas ações realizadas para influenciar na demanda do seu produto. Segundo Kotler (2000), os 4Ps do mix de marketing são: produto, preço, promoção e praça.
O Produto constitui-se na variedade de produtos, características, design, qualidade, nome de marca, embalagem, tamanhos, serviços, garantias e devoluções.
O Preço refere-se ao preço de tabelas, descontos, concessões, prazo e condições de pagamento. O preço é um dos responsáveis pela receita de vendas, sendo necessário equilibrar valor do produto e satisfação do cliente.
A Promoção está relacionada à publicidade das vendas, praça de vendas, relações públicas e marketing direto. Promover serviço ou o produto é torná-lo conhecido e popular do público consumidor. A promoção não tem a obrigação de vender, mas de informar, divulgar e gerar uma concepção e consciência sobre aquilo que promove. Se comunicar com o cliente externo.
A Praça corresponde aos canais de cobertura, variedades, locais, estoque e transporte. “A seleção dos canais de distribuição exige esforços para reconhecer identificar todas as necessidades de cada mercado, e posicionar adequadamente o serviço ou o produto nos respectivos segmentos viáveis de mercado” (COBRA, 1992).
As empresas utilizam-se do marketing mix como uma possibilidade de produção do resultado esperado para o seu mercado-alvo. Ações estas para estimular a demanda de seus produtos e serviços são operacionalizadas mediante decisões referentes ao produto, definição de preços e canais de distribuição e promoção (KOTLER, 2000).
Segundo Inkotte (2000), para avaliar o marketing interno, os 4 Ps, definições amplamente conhecidas nos meios acadêmico e empresarial, transformam-se em 4 Cs – companhia, coordenação, custo e comunicação.
O produto é a própria Companhia, empresa, destinada ao cliente interno, como benefícios, participação em resultados, avaliação de desempenho, treinamentos, projetos de responsabilidade social, entre outros.
O preço corresponde ao investimento ou Custo. Inclui a política de remuneração da empresa, desenvolvimento das pessoas, investimentos em treinamentos e, também, a elaboração da confecção do material para efetivação das ações do programa de marketing interno.
A praça ou produto de distribuição é o ambiente da empresa, de responsabilidade da Coordenação. São as pessoas responsáveis pela instituição das ações, bem como os gestores. As
ações de apoio são as pesquisas e gestão do clima, arquitetura e ergonomia dos ambientes, saúde ocupacional, decoração, segurança no trabalho.
A promoção é a Comunicação, que envolve as diversas atividades da disseminação e coleta de informações, com apoio de campanhas, ferramentas publicitárias e canais de divulgação (murais, vídeos motivacionais, jornais, intranet, cartazes, informativos...).
Assim como o marketing tem o chamado “mix”, conceituado anteriormente, também o endomarketing conta com um composto de processos, atividades e instrumentos voltados à satisfação e compreensão das necessidades do cliente interno da organização, tendo como linha norteadora o atendimento dos objetivos organizacionais.
A partir da definição básica de endomarketing, Inkotte (2000) apresenta, de forma resumida, a transmutação dos elementos do composto de marketing em Endomarketing mix, conforme a figura abaixo.
Transmutação dos Elementos do Marketing Mix
A partir desta análise do mix de marketing para o endomarketing, Inkotte (2000) destaca para cada uma das variáveis um conjunto de características e atributos, conforme a tabela abaixo. TRIBUT
VARIÁVEIS CARACTERÍSTICAS ATRIBUTOS
COMPANHIA Relação dos colaboradores com a organização
- Plano de carreira - Benefícios indiretos - Ambiente de trabalho - Níveis salariais
CUSTO Forma como são aplicados os
recursos da organização
- Gastos com pessoal
- Gastos com novos produtos - Gastos para obter tecnologia COMUNICAÇÃO Repasse das informações
dentro da organização
- Informativos
- Discursos da direção
- Comunicação escrita formal - Comunicação informal COORDENAÇÃO Forma de relacionamento
entre as chefias e subordinados.
- Planos de incentivos - Hierarquia
- Programas de promoções
Relação de Atributos e Variáveis do Marketing Interno
Fonte: Inkotte, (2000).
Daronco (2011,) resume essa relação dizendo que os atributos estão ligados ao plano de carreira, benefícios indiretos, ambiente de trabalho e aos níveis de salários. E a primeira variável do composto do endomarketing é a Companhia, que representa a relação dos colaboradores de uma organização com a mesma.
A segunda variável é o Custo, ou a maneira como a organização aplica seus recursos financeiros. Os atributos estão ligados à aplicação de recursos com pessoal, criação de novos produtos, divulgação, e desenvolvimento tecnológico.
A terceira variável é a Comunicação, ou a forma como são efetivadas as informações entre os colaboradores e a organização. Como atributos podem ser citados o jornal interno, discursos da direção, discursos do líder de cada setor, memorandos e uso de “Intranet”.
A quarta e última variável é a Coordenação, que representa a forma de relacionamento entre chefia e colaboradores e como é feito o repasse das diretrizes da organização para os colaboradores. Como variáveis podem ser citados os relacionamentos, a hierarquia e as reuniões, para citar alguns. DARONCO, (2011)
Para que o Endomarketing seja eficiente, é muito importante que o gestor preste atenção para essas variáveis na busca da convergência e efetivação das mesmas para a valorização e satisfação do colaborador, que tendo essas “necessidades” sanadas trabalhará com motivação, comprometimento e engajamento resultando no êxito dos objetivos da empresa.
3. METODOLOGIA
Esta pesquisa classifica-se como uma pesquisa exploratória e descritiva (GIL, 2002), pois objetiva gerar informações para fornecer maior compreensão sobre o tema em questão, bem como identificar, expor e descrever as características de um grupo. Os meios para a execução da pesquisa consistiram de pesquisa bibliográfica para a obtenção dos principais conceitos do tema em questão, sendo utilizados livros, artigos, trabalhos acadêmicos e estudos anteriores já desenvolvidos sobre o assunto em questão.
Como instrumento de coleta de dados optou-se pela utilização de formulário específico para o diagnóstico de endomarketing, baseado nas quatro variáveis do endomarketing: Companhia; Coordenação, Custo; e Comunicação. No total, foram analisados 40 itens relacionados à importância das variáveis, 40 questões para verificação da concordância e seis questões para a caracterização do entrevistado.
A análise e a interpretação dos dados se deram a partir de uma matriz de importância versus concordância, proposta por Slack (1993) e adaptada para os propósitos deste estudo. As médias obtidas a partir das escalas de Likert foram convertidas em uma escala percentual, devido às variáveis da escala de avaliação serem apresentadas do extremo mais favorável até o extremo mais desfavorável numa proporção de 0 a 100. Neste estudo foi utilizada a escala de 1 a 7 pontos, sendo 1 atribuído à mínima importância e/ou concordância e 7 atribuído à máxima importância e/ou concordância.
A utilização da matriz de Slack (1993) possibilita perceber visualmente em quais regiões estão dispersos os atributos avaliados, pois ela está disposta em um gráfico que apresenta quatro (04) faixas, quais sejam:
Região Apropriada: Indica um desempenho adequado. Esta região é limitada em sua margem inferior por uma fronteira de mínimo desempenho, para a qual a empresa deve estar atenta.
Região a Aprimorar: Qualquer critério de desempenho que estiver classificado nesta região é candidato ao aprimoramento.
Região de Urgência: Os critérios classificados nesta região estarão com desempenho crítico, devido à importância conferida a eles pelos respondentes.
Região de Excesso: Os critérios classificados nesta região estão com seu desempenho muito melhor do que o necessário. É sensato verificar se algum recurso utilizado para atingir este desempenho pode ser transferido para uma região mais necessitada.
4. CARACTERIZAÇÃO DA AMOSTRA
O estudo foi realizado nos 3 departamentos que compõe a organização, nas quais se articulam as atividades administrativas, fundição e usinagem.
Os departamentos alvo da pesquisa foram os seguintes: Na administração, e no processo produtivo que compõe a fundição de ferro e acabamentos das peças a usinagem.
Das 43 pessoas que compõe o quadro de funcionários, ao todo, foram aplicados 33 questionários, sendo 04 do administrativo, 11 no setor da fundição, e 15 na usinagem, sendo que 03 funcionários não indicaram sua categoria. A aplicação do questionário de Endomarketing aconteceu em horário de expediente, sendo preparado um ambiente para isso, com silêncio, longe do barulho das máquinas, conforme pode conferir no anexo 2 desse trabalho. O período de coleta foi realizado em duas manhas do mês de junho de 2018.
A média de idade dos respondentes é de 40 anos, sendo o mais jovem com 20 anos e o mais velho com 59 anos. Quatro pessoas não informaram sua idade. Com relação ao gênero, 30 respondentes são homens e 2 são mulheres. Uma pessoa não indicou seu gênero.
Com relação ao estado civil doze são solteiros, doze são casados e 4 possuem união estável, e quatro não informaram seu estado civil.
Com relação à formação, oito pessoas possuem o Primeiro Grau incompleto, três possuem o Primeiro Grau Completo, cinco possuem o Ensino Médio Incompleto, oito pessoas possuem Ensino Médio Completo; três possuem Superior Incompleto; 2 Superior Completo; Quatros pessoas não informaram a sua formação.
5. CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
De origem familiar, fundada em 1980, a A.J. BORGHETTI situada na cidade de Cerro Largo- RS na região noroeste do Estado do Rio Grande do Sul, inicia suas operações no ramo de fundição, caracterizando-se no mercado como uma empresa tradicionalista e flexível, fornecendo produtos competitivos, desenvolvidos de acordo com as necessidades excepcionais de seus clientes. Com a experiência adquirida e com o desenvolvimento de um forte espírito de parceria com seus clientes e fornecedores, a empresa especializa-se na fabricação e fornecimento de soluções para o segmento pós colheita, em especial, peças fundidas para silos, secadores e sistemas de transporte e beneficiamento de grãos. Atualmente, a empresa também oferece soluções em fundidos para segmentos diversificados.
Com a implementação de uma nova gestão estratégica empreendedora e inovadora, a empresa inaugurou em outubro 2014 sua nova planta industrial, projetada com alta tecnologia para atender a crescente demanda do mercado. De 2014 até 2018 a organização está em pleno desenvolvimento, inovando em máquinas, estratégias, e formas de administrar e conduzir melhor a empresa. Atualmente são 43 funcionários contribuindo e cooperando para o desenvolvimento da empresa, bem como para suprir as necessidades dos clientes.
Diante dos novos investimentos, da busca constante de uma evolução tecnológica e da melhoria contínua dos seus processos, a empresa amplia sua atuação no mercado, abrangendo a outros segmentos.
Unindo técnicas de gestão eficientes à um dedicado time de trabalho, com profissionais qualificados e experientes, com foco no pleno atendimento das necessidades do cliente, a A.J. BORGHETTI está em contínuo aprimoramento, pautada em seu conceito de que "com energia derretemos materiais e com sinergia e comprometimento solidificamos resultados!"
Com relação ao Endomarketing, a A J Borghetti & Cia Ltda ainda não possui um programa definido. O que acontece é a comunicação formal, mas sem uma estratégia por trás dela, o que faz muitas vezes com que haja distorção da comunicação.
Obviamente, as ações de endomarketing desenvolvidas não se limitam só aos Programas desenvolvidos com estratégias, já que o endomarketing engloba todas as ações que focam no resultado do trabalho dos colaboradores, como boa infraestrutura física e tecnológica, benefícios concedidos, relação entre gestores e subordinados, entre outros, conforme explanado no referencial teórico deste estudo.
6. ANÁLISE DOS DADOS
A partir da matriz de Importância versus Concordância, resultou o diagnóstico apresentado nos gráficos que passamos a analisar.
Figura 1 - DIMENSÃO COMPANHIA
N COMPANHIA IMPORT. CONC.
1 Ter autonomia para propor melhorias na execução do trabalho 77,3 66,7
2 Sentir-se realizado profissionalmente com o trabalho executado 86,0 73,2
3 Ter ideias e sugestões ouvidas pela empresa 86,5 56,3
4 Possuir uma preocupação legítima em proporcionar satisfação aos seus clientes 79,8 71,7
5 Oferecer aos seus clientes externos produtos e serviços de qualidade 94,0 66,7
6 Proporcionar segurança aos colaboradores em termos de estabilidade no emprego 90,3 70,7
7 Oferecer um bom ambiente de trabalho para o desenvolvimento das atividades 95,0 66,7
8 Possuir infraestrutura adequada para o trabalho (prédios/instalações) 85,8 72,0
9 As pessoas, de maneira geral, devem sentir-se bem trabalhando na empresa 89,3 64,2
10 Possuir um bom sistema de remuneração em comparação com outras empresas 85,8 69,8
11 Equipamentos modernos e de ótima qualidade 83,3 74,5
12 Boa imagem diante dos seus públicos 88,3 74,0
13 Auxílio de colaboradores na definição da identidade e reputação organizacional 81,3 67,2
A Figura 1, referente à dimensão Companhia, analisou treze (13) atributos, sendo que quatro se encontram na “região a aprimorar”, quais sejam: Ter idéias e sugestões ouvidas pela
empresa; As pessoas, de maneira geral, devem sentir-se bem trabalhando na empresa; Oferecer um bom ambiente de trabalho para o desenvolvimento das atividades; Oferecer aos seus clientes externos produtos e serviços de qualidade;. As variáveis relativas citadas acima são as que
requer maior grau de aprimoramento no momento.
O fato de haver razoável descontentamento com o ambiente de trabalho é um dado que deve preocupar os diretores e gestores das organizações, haja vista que esse é um ponto fundamental da atuação do endomarketing, pois se a pessoa não se sente bem naquele local, como vai atender aos objetivos da organização? De acordo com Bekin (2004), o bem estar dos colaboradores reflete-se diretamente na satisfação dos clientes externos e na expansão dos negócios e produtividade da empresa. Além disso, nesta questão está em pauta a Qualidade de Vida no Trabalho, trazendo à discussão o BPSO das pessoas, abordado por França (2005): bem estar biológico; psicológico; social e organizacional, que muito depende da organização, ou seja, de ações que esta desenvolve visando o atendimento dessas necessidades de bem-estar, mas também da atitude do próprio indivíduo, que deve internalizar autoestima, autoimagem, engajamento profissional e postura diante das situações (BOM SUCESSO, 1999).
Além das variáveis destacadas, há outras, conforme visualizadas no gráfico, que demonstram se encontrar no limite entre a “região apropriada” e a “região a aprimorar”, que acredito ser muito importante mencionar, pois também há necessidade de aprimoramento, são elas: Auxílio de colaboradores na definição da identidade e reputação organizacional; Ter
autonomia para propor melhorias na execução do trabalho; Proporcionar segurança aos colaboradores em termos de estabilidade no emprego; Possuir um bom sistema de remuneração emcomparação com outras empresas.
Figura 2 - DIMENSÃO CUSTO
N CUSTO IMPORT. CONC.
1 Benefícios oferecidos por minha empresa são satisfatórios 83,8 63,7
2 Investimento em programas de treinamento para colaboradores 85,5 51,5
3 Recompensas de acordo com os resultados – avaliação de desempenho 76,5 76,5
4 Programas de treinamento suficientes 78,8 49,0
5 Claro sistema de remuneração adotado 82,8 54,2
6 Salário compatível com responsabilidades e com o trabalho 89,3 51,0
7 Reconhecimento e recompensa de esforços dos colaboradores 87,8 52,7
8 Incentivo à qualificação constante 85,3 50,5
9 Plano carreira bem definido 85,5 42,4
10 Outras formas de recompensa, além do salário 89,8 44,0
A Figura 2, referente à dimensão Custo, avaliou dez (10) atributos. De todas as variáveis, existe duas variáveis que merecem uma atenção de imediato conforme o grau de importância atribuído a elas pois estão entre a “região aprimorar” e a “região de urgência”, sendo elas:
“Plano de Carreira bem definido” com grau de importância em (85,5) e grau de concordância
(42,5), e para “Outras formas de recompensa, além do salário” (89,8) e da concordância apurada (44), sendo estas as maiores diferenças apurada em todo o diagnóstico. Nesta variável também foi possível perceber que os funcionários desejam se sentir seguros com o emprego que tem e também ser reconhecido e valorizado.
A variável Outras formas de recompensa além do salário faz parte do composto da remuneração estratégica (DUTRA, 2002), que é cada vez mais adotada por grandes organizações, podendo se constituir de distinções pelo trabalho, viagens, presentes, etc. Assim
como o Plano de carreira bem definido e Claro sistema de remuneração adotado também fazem parte do composto da remuneração estratégica.
Observa-se também que outras sete deles se encontram na “região a aprimorar”, que são:
Incentivo à qualificação constante; Salário compatível com responsabilidades e com o trabalho; Investimento em programas de treinamento para colaboradores; Reconhecimento e recompensa de esforços dos colaboradores; Claro sistema de remuneração adotado; Programas de treinamento suficientes; benefícios oferecidos por minha empresa satisfatórios.
Com relação aos Programas de treinamento suficientes, e de acordo com o modelo de Bekin (1995), os treinamentos devem ser realizados constantemente, quer no aspecto técnico, quer no reforço de valores e atitudes.
Observa-se que uma outra variável está na “região apropriada” Recompensas de acordo
com os resultados obtidos pela empresa.
BRUM 2010 nos diz que o ser humano é biopscicossocial e a felicidade é uma interação complexa desses fatores. A capacidade de ser feliz tem a ver com a cultura familiar. É na família que as pessoas aprendem a ver a vida de forma otimista ou pessimista. Portanto não é certo responsabilizar uma empresa pela felicidade das pessoas que nela trabalham. Partindo dessa permissa não é valido somente uma empresa ter que disponibilizar de programas de treinamentos, quando na verdade o ser humano possui livre arbítrio para se autodesenvolver também e estar se sentindo mais capacitado, mais realizado com seu trabalho e feliz. Talvez essa diferença se dê porque a grande maioria dos colaboradores acredita que em primeiro lugar que a empresa deva oferecer algum treinamento, quando na verdade deve partir de ambos, o funcionário pode procurar se desenvolver também conforme a sua necessidade de aprimoramento, pois percebe-se através do questionário aplicado, que existem um percentual de 21,4 % de funcionários que possuem o primeiro grau incompleto, e um percentual de 21,4 % com segundo grau completo, e somente 6,1 % que representa 2 funcionários dos 33 que realizaram a pesquisa que possuem ensino superior completo.
A dimensão Custo também apresentou, numa análise comparativa com as demais, a dimensão que mais diferenças de percentual se obteve entre importância e concordância.
Figura 3 - DIMENSÃO COORDENAÇÃO
N COORDENAÇÃO IMPORT. CONC.
1 Bom relacionamento entre as pessoas da equipe 92,0 75,8
2 Superiores procuram constantemente formas de motivar a equipe 82,8 59,3
3 Bom relacionamento entre os diretores e subordinados 90,8 70,7
4 Liberdade para solicitar ou oferecer ajuda aos colegas 87,0 79.8
5 Recebimento de feedback de colegas e/ou superiores 77,8 62,2
6 Reconhecimento por parte de superiores e colegas 89,8 62,7
7 Superior é referência em nível profissional e transmite confiança 87,3 65,2
8 Claras atribuições relativas ao cargo e responsabilidades 85,8 70,7
9 Bom relacionamento da empresa com a comunidade onde atua 91,3 78,3
A Figura 3, referente à dimensão Coordenação, teve nove (9) atributos avaliados, sendo que quatro se manteve na região a aprimorar, sendo eles: 1-Superiores procuram constantemente
formas de motivar a equipe, 2-Recebimento de feedback de colegas e/ou superiores; 3-Reconhecimento por parte de superiores e colegas; 4-Superior é referência em nível profissional e transmite confiança. Os quatro itens mencionados acima foram diagnosticados como
necessitando de aprimoramento, pois a partir da análise da planilha, estes indicadores apresentou uma concordância muito grande em relação ao contraste com a importância atribuída , o item
“1“ apresentou uma concordância de 82,8% (região “a aprimorar”) em contraste com a
importância atribuída, que foi de 59,3%; O o item “2” apresentou uma concordância de 77,8% (região “a aprimorar”) em contraste com a importância atribuída, que foi de 62,2%; O o item
“3” apresentou uma concordância de 89,8% (região “a aprimorar”) em contraste com a
importância atribuída, que foi de 62,7%; O item “4” apresentou uma concordância de 87,3% (região “a aprimorar”) em contraste com a importância atribuída, que foi de 65,2%;
Observa-se também que outras dois deles se encontram na “Região Limite de Desempenho para aprimorar” a “região a aprimorar”, que são: Bom relacionamento entre os diretores e
subordinados; Claras atribuições relativas ao cargo e responsabilidades.
E ainda se observa também que outras três se encontram na região apropriada, que são: Bom
relacionamento entre as pessoas da equipe; Bom relacionamento da empresa com a comunidade onde atua e Liberdade para solicitar ou oferecer ajuda aos colegas.
Tais itens, bem relacionados entre si, foram considerados muito importantes para a efetivação do endomarkenting, porém necessitando de atenção por parte da Organização.
BRUM 2010, no dia que a informação não deve ser apenas algo que desce da parte de cima da pirâmide organizacional para a base, passando pelas chefias intermediarias. A informação deve também fazer o processo inverso, subindo para que a Direção da empresa possa conduzir a sua gestão com base em dados reais, além de poder contar com a visão dos funcionários sobre aspectos do seu dia a dia. É um processo de troca de informação que, se bem feito, proporciona a satisfação de todas as partes.
A avaliação de desempenho, instituída somente na metodologia 90°, que envolve apenas o superior imediato e o colaborador, é um instrumento que auxilia bastante neste processo, porém é preciso ir além e criar a “cultura de avaliação”, para que ela não seja um momento fragmentado, uma vez ao ano apenas, e que não se limite ao chefe – subordinado.
A cultura da avaliação também pressupõe que todos são responsáveis pelo serviço prestado, ou seja, se meu colega não desempenhou bem sua função em determinada atividade, posso ajudá-lo a melhorar. Para isso, o recebimento de críticas precisa ser entendido como possibilidade de crescimento e não como algo negativo, como geralmente acontece.
A implantação da avaliação de desempenho 180°, que inclui a participação de pares, auxiliaria bastante nesse processo. Além disso, criar a cultura do elogio e da crítica construtiva. Tomar a iniciativa de conversar com os colegas quando se percebe que algo não está bem no desempenho de suas funções, assim como também elogiar quando houver percepções positivas, tanto diretamente para os colegas como para seus superiores, quando possível.
Os conceitos que corroboram com a análise efetuada baseiam-se em Leme (2007), que descreve o feedback como o procedimento de passar informações a uma pessoa sobre seu desempenho em alguma atividade ou conduta com o objetivo de orientar para que ela faça de uma outra forma mais efetiva. É focado no passado. Além disso, é agregado o feedforward, que visa dar sugestões efetivas de aperfeiçoamento de determinadas competências que são necessárias para o alcance das suas metas. É focado no futuro e nas oportunidades de melhoria que podem ser agregadas.
No entanto, para que o procedimento seja efetivo, é preciso reconhecer que o feedback é um processo de exame conjunto, a ser dialogado e não realizado de forma unilateral. Pressupõe saber ouvir, por parte de quem dá e recebe, e também saber receber o feedback sem reações defensivas. Por outro lado, a liberdade para solicitar ou oferecer ajuda aos colegas foi diagnosticado com uma concordância de 83%, demonstrando que a Instituição oferece um ambiente receptivo ao trabalho em equipe, mostrando também que é possível avançar no aprimoramento do processo de feedback. Este diagnóstico se aproxima do que prevê o Modelo de Berry e Parasuraman (1992), que cita a importância do trabalho em equipe enfatizando que as pessoas devem se
identificar com um grupo e que o genuíno o trabalho em equipe envolve indivíduos trabalhando em regime de colaboração para alcançar um resultado que tenha alto significado para todos.
Figura 4 - DIMENSÃO COMUNICAÇÃO
N COMUNICAÇÃO IMPORT. CONC.
1 Conhecimento dos referenciais estratégicos, objetivos e metas 86,3 64,2
2 Informação sobre os lançamentos de novos produtos e campanhas 81,8 53,9
3 Superior imediato é um canal de informação sobre decisões tomadas 77,8 66,2
4 Informações confiáveis e atualizadas 84,8 71,8
5 Existência de canais de comunicação para receber e gerar informações 78,8 54,0
6 Benefícios dos colaboradores são plenamente conhecidos 89,7 47,0
7 Comunicação interna repassa informações aos colaboradores 86,3 57,0
8 Recebimento de informações para o desenvolvimento das atividades 86,3 65,7
A Figura 4, referente à dimensão Comunicação, com oito (8) atributos avaliados, demonstra que a maioria deles está na região a aprimorar: que são: Benefícios dos colaboradores
são plenamente conhecidos; Informação sobre os lançamentos de novos produtos e campanhas; Existência de canais de comunicação para receber e gerar informações;Comunicação interna repassa informações aos colaboradores;Conhecimento dos referenciais estratégicos, objetivos e metas;Superior imediato é um canal de informação sobre decisões tomadas.
Ainda há dois atributos na região “limite de desempenho” e “Região apropriada” que são:
Recebimento de informações para o desenvolvimento das atividades e Informações confiáveis e atualizadas.
Numa empresa sem Endomarketing, sem comunicação interna, as pessoas estão acostumadas a darem e receberem ordem, e numa empresa com comunicação interna com estratégias ela dialogam, elas conversam, elas não dão ordem elas dão uma missão, elas não recebem ordem elas recebem uma causa pelas qual elas têm que lucrar! Quando olhamos nosso legado e não o lucro que vamos deixar de fato lucramos, quando tiramos o cifrão dos olhos ele vem para o bolso!
Conforme Brum (2005, p.41), “a informação é o produto da comunicação e do marketing interno e a principal estratégia de aproximação entre a empresa e seus empregados”. Brum faz ainda referências sobre a comunicação interna e a comunicação interpessoal, abordando que a comunicação interna é a comunicação empresa/empregado, decorrente de uma decisão ou fato que deve ser informado pela direção aos funcionários; e a comunicação interpessoal é a comunicação entre as pessoas. A autora também ressalta que a comunicação interna, quando bem feita, pode contribuir para a comunicação interpessoal pelo simples fato de que a primeira prevê a democratização da informação, beneficiando a segunda.
Segundo Bekin (2004), nesse novo contexto de mercado, em que a economia do conhecimento é mais importante que a economia material, o grande diferencial está nas pessoas e na capacidade que a empresa tiver de manter um alto grau de informação e comunicação com seu público interno.
Assim, o desafio da comunicação é constante, pois embora haja na organização alvo do estudo muita informação e muitos canais para circulá-la, atendendo aos pressupostos do Endomarketing sobre esse item, as pessoas ainda se ressentem de não haver comunicação, ou seja, os canais não estão sendo efetivos para todos.
De acordo com Dubrin (2003), durante o processo de comunicação podem ocorrer falhas, entraves, distorções, bloqueios, restrições, que podem ocorrer em qualquer um dos elementos do processo comunicativo. Quando são identificados no destino, geralmente ocorrem devido a prioridades conflitantes, desatenção, falta de interesse ou interpretação equivocada. O “ruído”, ou seja, a falha, vai aumentando quanto mais aumenta o número de intermediários entre a fonte e o destino. Essas barreiras fazem com que a mensagem enviada e a mensagem recebida e a interpretada sejam diferentes entre si. Isso se dá ao fato de que primeiramente cada ser humano possuiu um perfil comportamental diferente um do outro, e isso faz cada um compreender conforme seu mapa mental, depois e não menos importante o no nível intelectual de cada também interfere.
Há que se reportar a uma questão cultural que também faz parte deste contexto contemporâneo de sociedade, que em meio há tantas informações as pessoas só assimilam aquilo que lhes interessa naquele momento. Talvez até recebam a informação, ou tenham acesso fácil, mas por não ser importante naquele momento, a mesma é desconsiderada e encarada, num momento futuro, como não recebida. Há uma seleção mental, muitas vezes inconsciente, de absorver apenas o que parece importante naquele momento. Porém, é necessário encontrar uma maneira de fazer a comunicação circular de forma mais eficiente, já que ela é tão importante, mas também é preciso o comprometimento de todos com a apropriação adequada dos processos de comunicação.
7. PROPOSIÇÕES:
Conforme pode observar-se através da aplicação do questionário, há pontos a serem aprimorados de imediato e outros podendo ser realizado com um pouco mais de prazo, entre os quatros quesitos avaliados que são Companhia, Custos, Comunicação e Coordenação
A sugestão de plano de ação que será apresentada a alta direção da empresa é a seguinte: - Criação de um Programa de Endomarketing chamado “ A J Borghetti em Movimento” para a organização, que dê início irá abranger “7” treinamentos, e inovações que são eles:
- 1º Apresentação do questionário aplicado de endomarketing, que será esse trabalho em si, expondo seus resultados e a apresentação da nova forma de comunicação da empresa;
- 2º Treinamento da importância e uso de EPI’s
- 3º Uma palestra com tema referente aos pontos que exigem maior atenção e urgência que é “Cargos, Salários e Carreiras”
- 4º Terminar o refeitório onde alguns funcionários almoçam
- 5º Criar áreas de lazer para descanso no intervalo do trabalho tanto na Fundição, Quanto na Usinagem
- 6º Treinamento de Autoconhecimento como forma de melhorar o nível intelectual dos colaboradores
- 7º Treinamento de Relacionamento Interpessoal no Ambiente de Trabalho - 8º Trabalho em Equipe
- 9º Projeto Social
- 10º Criação de um aplicativo da fundição para melhorar a comunicação interna e engajamento Também será criado um canal de comunicação Interna que de início será através de panfletos semanais colados nos murais, onde constará as informações Internas que acontecem na empresa e que irão acontecer no decorrer dos próximos 15 dias.
Ainda dentro do contexto sobre os quesitos que necessitam de atenção iremos fazer a cada 03 meses uma festa interna onde a empresa, irá pagar salgadinhos e refrigerantes e sucos para comemorar os aniversariantes de cada trimestre, e será dado um presente como lembrança para cada aniversariante. Também já existem campeonatos de bocha, o que ainda não existe é a divulgação e comunicação correta desses acontecimentos, o que a partir de agora será feito. Atualmente existe o reconhecimento quando há grande quantidade de produção de peças na empresa, porém será alterado a forma como esse acontecimento é divulgado dentro da empresa.
8. CONCLUSÕES
A presente pesquisa foi de suma importante para avaliar se a organização em estudo está atendendo ou não às necessidades dos seus colaboradores, conhecer seu perfil, o que de fato eles consideram importante no momento e se estão satisfeitos com as políticas de endomarketing existentes.
Hoje as organizações que satisfazem as necessidades de seus colaboradores e inovam, ampliam suas possibilidades de sucesso do profissional e da organização num todo. Para isso, precisam identificar quais são as reais necessidades deles, ter muita clareza e atendê-las para que os profissionais permaneçam dando suas contribuições e para que se sintam comprometidos com a organização onde trabalham, melhorando assim a sua qualidade de vida e dando resultados positivos para a organização.
Este estudo teve como objetivo mensurar o nível de satisfação dos colaboradores da metalúrgica A J Borghetti & Cia Ltda a partir da realização de um diagnóstico de Endomarketing focado nas quatro variáveis do marketing interno – Companhia, Organização, Custo e Comunicação, visando a inovação, criação e fortalecimento das ações de Endomarketing praticadas e a serem implementadas pela Organização.
A partir da análise dos gráficos e das tabelas de divergências, percebeu-se que o diagnóstico aplicado apresenta, de forma geral, um resultado negativo, pois a grande maioria se encontra na “região a aprimorar”. Também, as variáveis que dependem, majoritariamente, da atitude das pessoas, a Coordenação e a Comunicação, obtiveram um desempenho bem interessante, indicando que os principais desafios se encontram no campo que, majoritariamente, envolve o aporte de recursos financeiros, nas dimensões Companhia e Custo, este último de maneira mais intensa. E também na parte de Custos que foi a área de diagnóstico que apresentou mais itens para serem aprimorados, e dois que se encontram na área de urgência, ocorreu devido ao fato da mal comunicação entre alta direção, líderes e subordinados desde o momento em que o colaborador entra na empresa, pois até o atual momento a empresa não possui treinamento de integração de novos colaboradores e nem um sistema de endomarketing instalado e eficiente.
Conforme descrito na análise, a maior diferença apurada em todo o diagnóstico, envolvendo todas as variáveis, foi Outras formas de recompensa, além do salário, da dimensão Custo, sendo a que mais se aproximou da “região de urgência”, a partir do grau de importância atribuído (89,8) e da concordância apurada (44,0).
Por outro lado, a menor diferença apurada no diagnóstico, envolvendo todas as variáveis, foi “Bom relacionamento entre as pessoas da equipe”, da dimensão Coordenação, apresentando 92.0% de importância e 75,8% de concordância. Conforme descrito na análise, este resultado foi apurado majoritariamente entre os colaboradores, demonstrando que entre eles há uma boa convivência no ambiente de trabalho, e isso é fundamental, já que passamos 2/3 da nossa vida no ambiente de trabalho. A empresa é uma família.
Com relação à comunicação, onde dos oito quesitos avaliados os oito se encontram na “região a aprimorar”, demonstrando fragilidade na avaliação dessa dimensão, conclui-se que devem ser tomadas ações imediatas, reformular suas estratégias de comunicação para reforçar a figura do receptor, bem como focar na cultura do comprometimento com a comunicação, tanto do emissor como do receptor. A comunicação correta gera somente benefícios para a organização bem como para os colaboradores.
É importante citar também que os colaboradores da organização foram muito receptivos e cooperaram no momento da aplicação do questionário.
Como proposição de ação imediata, sugere-se a aplicação do sistema de Endomarketig, Aplicação conforme mencionado nesse estudo, e para um futuro breve a implementação de Plano de Carreira, mantendo uma constante avaliação da satisfação dos colaboradores com relação à Organização, tendo em vista que ações adequadas de endomarketing fomentam o desenvolvimento e o comprometimento do “capital humano”, que por sua vez são fundamentais para o êxito dos resultados pessoais e organizacionais.
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BRUM, A. M. Um olhar sobre o marketing interno. Porto Alegre: L&PM, 2005.
CERQUEIRA, W. Endomarketing: educação e cultura para a qualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1994..
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DUBRIN, A. J. Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003.
DUTRA, Joel Souza. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2002.
GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. 4ª ed. São Paulo: Atlas, 2002.
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KOTLER, Philip. Administração de marketing. 10 ed. São Paulo: Prentice Hall, 2000.
LIMONGI-FRANÇA, Ana Cristina. QVT: conceitos e práticas nas empresas da sociedade
pós-industrial. 2ª edição. São Paulo, Atlas, 2003 e 2004.
MALHOTRA, N. K. Pesquisa de marketing: uma orientação aplicada. 3.ed. Porto Alegre: Bookman, 2001
REIS, I. C. S. A Escala Servqual Modificada: avaliação da qualidade percebida do serviço de
lazer oferecido por um complexo poliesportivo num parque florestal. Florianópolis 2000.
Monografia de pós graduação em engenharia de produção. Universidade Federal de Santa Catarina, 2001.
SLACK, N. Vantagem Competitiva em Manufatura. São Paulo: Atlas, 1993.
ZAMBERLAN, L. [et al.] Pesquisa em ciências sociais aplicadas. Ijuí: Ed. Unijuí, 2014.
ZAMBERLAN, L [et al.] A percepção do cliente como subsidio para a gestão: Uma avaliação do endomarketing em uma Cooperativa Agropecuária. RJ, 2007.
APÊNDICE ANEXO 1 Questionário aplicado
ENDOMARKETING A. J. BORGHETTI & CIA LTDA
Neste questionário você deverá dar sua opinião acerca do grau de IMPORTÂNCIA que cada uma das variáveis listadas a seguir tem para o Endomarketing. Procure avaliar todos os itens, considerando as 4 dimensões presentes: Companhia (13 itens), Custo (10 itens), Coordenação (9 itens) e Comunicação (8 itens).
É importante explicar, brevemente o que significam cada um dessas dimensões:
Companhia – se refere à relação dos colaboradores com a organização; Custo – se refere à forma como são aplicados os recursos d a organização; Comunicação – se refere ao repasse das informações dentro da organização;
Coordenação – se refere às pessoas responsáveis pela implementação das ações, bem como os
gestores.
A partir disso, atribua um grau de Importância de 1 a 7 para cada uma das variáveis, de acordo com a escala abaixo.
COMPANHIA
GRAU DE IMPORTÂNCIA1 Ter autonomia para propor melhorias na execução do trabalho. 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )
2 Sentir-se realizado profissionalmente com o trabalho executado. 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )
3 Ter ideias e sugestões ouvidas pela empresa. 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )
4 Preocupação legítima da empresa em proporcionar satisfação aos
seus clientes 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )
5 A empresa precisa oferecer aos seus clientes externos produtos e
serviços de qualidade 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )
6 Em termos de estabilidade no emprego, a empresa deve proporcionar
segurança aos colaboradores. 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )
7 A empresa deve oferecer um bom ambiente de trabalho para o
desenvolvimento das atividades 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )
8 Possuir infraestrutura adequada para o trabalho (prédios/instalações) 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )
9 As pessoas, de maneira geral, devem sentir-se bem trabalhando na
empresa 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )
10 Ao ser comparada com outras organizações, a empresa deve possuir
um bom sistema de remuneração. 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )
11 Os equipamentos que a empresa disponibiliza devem ser modernos e
de ótima qualidade 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )
12 Possuir uma boa imagem diante dos seus públicos 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )
13 Incentivar os colaboradores a auxiliar na definição da identidade da
CUSTO
GRAU DE IMPORTÂNCIA 14 Benefícios oferecidos pela empresa devem ser satisfatórios. 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )15 Investir em programas de treinamento para colaboradores. 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )
16 Recompensar de acordo com os resultados que a empresa obtém
(PPR, planos de incentivos, ...) 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )
17 Oferecer programas de treinamento suficientes aos seus
colaboradores. 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )
18 Ter bem claro o sistema de remuneração adotado pela empresa 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )
19 Possuir salário compatível com as responsabilidades e com o trabalho
que os colaboradores realizam na empresa 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )
20 Reconhecer e recompensar o esforço dos colaboradores. 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )
21 Incentivar os colaboradores a se qualificarem constantemente. 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )
22 Possuir um plano carreira bem definido 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )
23 Possuir outras formas de recompensar o esforço dos colaboradores,
além do salário 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )
COORDENAÇÃO
GRAU DE IMPORTÂNCIA24 Ter um bom relacionamento entre as pessoas da equipe 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )
25 Superiores devem procurar constantemente formas de motivar a
equipe de colaboradores 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )
26 Bom relacionamento entre os superiores e subordinados. 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )
27 As pessoas devem sentir-se à vontade para solicitar ou oferecer ajuda
aos meus colegas. 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )
28 Receber retorno frequente de colegas e/ou superiores acerca do
desempenho dos colaboradores diante das atividades (feedback) 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )
29 Superiores e colaboradores devem reconhecer o despenho de colegas
quando estes executam atividades com excelência 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )
30 O superior imediato deve ser uma referência em nível profissional, de
forma a confiar totalmente nas decisões por ele tomadas. 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )
31 Os colaboradores devem conhecer claramente as atribuições relativas
ao seu cargo e as consequentes responsabilidades 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )
32 A empresa deve estabelecer um bom relacionamento com a
comunidade onde atua. 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )
COMUNICAÇÃO
GRAU DE IMPORTÂNCIA33 Conhecer claramente os referenciais estratégicos (missão, visão,
valores, ...), objetivos e metas da empresa 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )
34 Os colaboradores devem ser informados sobre os lançamentos de
novos produtos e campanhas antes dos clientes 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )
35 Superiores imediatos deve se constituir em um canal de informação
sobre as decisões que são tomadas 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )
36 As informações na empresa devem ser confiáveis e atualizadas 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )
37 A empresa deve possuir canais de comunicação para disseminar
informações e também para recebê-las. 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )
38 Informar os colaboradores sobre os benefícios a que eles têm direito. 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )
devem cumprir com seu papel de repassar um bom nível de informações aos colaboradores.
40 Disponibilizar informações suficientes sobre a empresa para que os
colaboradores possam desenvolver suas atividades. 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )
Nesta etapa do questionário você deverá expressar o seu grau de CONCORDÂNCIA para cada uma das afirmativas a seguir levando em consideração as práticas de Endomarketing da SUA empresa. Procure avaliar todos os itens, considerando as 4 dimensões presentes: Companhia (13 itens), Custo (10 itens), Coordenação (9 itens) e Comunicação (8 itens). Atribua um grau de Concordância de 1 a 7 para cada uma das variáveis, de acordo com a escala abaixo.
COMPANHIA
GRAU DE CONCORDÂNCIA41 Tenho autonomia para propor melhorias na execução do meu
trabalho na A J Borghetti & Cia Ltda. 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )
42 Me sinto realizado profissionalmente com o trabalho que executo na
A J Borghetti & Cia Ltda.. 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )
43 Minhas ideias e sugestões são ouvidas pela A J Borghetti & Cia Ltda. 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )
44 A A J Borghetti & Cia Ltda possui uma preocupação legítima em
proporcionar satisfação aos seus clientes 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )
45 A A J Borghetti & Cia Ltda oferece aos seus clientes externos
produtos e serviços de qualidade 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )
46 Em termos de estabilidade no emprego, eu e meus colegas de área
nos sentimos seguros na A J Borghetti & Cia Ltda 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )
47 A A J Borghetti & Cia Ltda oferece um bom ambiente de trabalho
para o desenvolvimento das atividades 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )
48 A A J Borghetti & Cia Ltda possui ótima infraestrutura
(prédios/instalações) 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )
49 Percebo que as pessoas, de maneira geral, sentem-se bem
trabalhando na A J Borghetti & Cia Ltda. 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )
50 Comparando com outras empresas, acredito que a A J Borghetti & Cia
Ltda possui um bom sistema de remuneração. 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )
51 Os equipamentos que a A J Borghetti & Cia Ltda disponibiliza são
modernos e de ótima qualidade 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )
52 A A J Borghetti & Cia Ltda possui uma boa imagem diante dos seus
públicos 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( )
53 Somos incentivados a auxiliar da definição da identidade da
