UNIJUÍ – UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL
DACEC – DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTÁBEIS, ECONÔMICAS E DA COMUNICAÇÃO
ANÁLISE DO MODELO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA E SUA APLICABILIDADE NA GESTÃO DE UMA COOPERATIVA DE CRÉDITO.
ROGER LUAN ROHLEDER1
Daniel Knebel Baggio2
RESUMO
O presente artigo tem como objetivo abordar sobre oestudo da implantação do modelo de governança corporativa em uma cooperativa de crédito, se delimitando aos aspectos de implantação já efetivados, bem como trazendo algumas perspectivas que a empresa planeja para o futuro, tendo em vista que a implantação objetivada ainda está em fase inicial na empresa analisada. Os dados foram extraídos do novo modelo implantado na cooperativa através da pesquisa e entrevista de responsáveis pela implantação do modelo. Com a implantação do modelo, algumas mudanças já puderam ser percebidas na forma em que as tomadas de decisões são efetuadas. Os cargos da diretoria executiva criados, proporcionaram um maior comprometimento e em tempo integral das suas funções destinadas a cada novo diretor. Com este estudo, podemos concluir que o crescimento de uma empresa influencia diretamente no modelo de gestão a ser implantado, visando maiores resultados e objetividade na apresentação dos resultados.
Palavras-chaves: cooperativas de crédito, gestão, governança corporativa, governança em cooperativas.
ABSTRACT
This article aims to address on the study of the implementation of the corporate governance model in a credit union if delimiting aspects of implementation already occurred, as well as bringing some prospects that the company plans for the future, given that the objectified deployment is still at an early stage in the analyzed company. Data were extracted from the new model implemented in the cooperative through research and interviewing responsible for the implementation of the model. With the implementation of the model, some changes could already be seen in the way decision-making are made. The senior management positions created, provided a greater commitment and full time of their functions for each new director. With this study, we can conclude that the growth of a company directly influences
1
Acadêmico do Curso de Pós-Graduação LATO SENSU em Gestão Empresarial da Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul. roger_rohleder@yahoo.com.br
2
Doutor Daniel Knebel Baggio. Orientador. Professor do Curso de Pós-Graduação LATO SENSU em Gestão Empresarial da Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul
the management model to be implemented, aiming at better results and objectivity in reporting the results.
Keywords: credit unions, management, corporate governance, governance in cooperatives.
1. INTRODUÇÃO
O tema deste artigo refere-se sobre o estudo da implantação de um modelo de governança corporativa em uma cooperativa de crédito e o reflexo da aplicação deste sistema de gestão analisando o modelo de governança corporativa utilizado em uma cooperativa de crédito.
Comparando-o com outros modelos de gestão, foram considerados regimentos internos e externos sobre o tema, bem como nas definições estratégicas da entidade específica analisada, sendo esta entidade, a Cooperativa de Crédito de Livre Admissão de Associados Serro Azul – Sicredi União RS.
O objetivo geral deste artigo é apresentar o modelo de governança corporativa e sua aplicabilidade em uma cooperativa de crédito específica, afim de avaliar quais os reflexos da inclusão deste modelo na gestão estratégica da empresa. No atual contexto econômico é evidente a necessidade de mudanças estratégicas para buscar uma gestão empresarial diferenciada e de qualidade, com o objetivo de tornar a instituição mais eficaz e transparente em suas ações. Para tanto é necessário que os dirigentes das empresas busquem modelos de liderança e de gestão modernos, que se encaixem ao perfil da empresa e aos objetivos por ela propostos.
Este artigo visa contribuir de maneira propositiva nas instituições, demonstrando a importância de uma gestão de qualidade e assertiva, que pode ser conquistada através da implantação de um modelo de governança corporativa moderno e eficiente.
Tema este definido, por tratar-se de um assunto amplamente discutido no mundo dos negócios, visando demonstrar de forma clara as responsabilidades da administração da instituição, principalmente no que se refere a riscos inerentes da gestão.
Sentiu-se a necessidade de abordar este assunto, pelos inúmeros questionamentos de associados da cooperativa em saber um pouco mais sobre o modelo de gestão utilizado. No dia a dia, pelas funções atribuídas a cada colaborador, não há muito contato nas unidades de atendimento com os diretores e executivos para que a gama de informações supra essa necessidade de atender os questionamentos dos associados. Assim, este artigo visa contribuir
com a cooperativa, seus colaboradores e seus associados a fim de esclarecer e facilitar o entendimento em torno do modelo de gestão adotado atualmente.
Desta forma, o artigo apresenta-se subdividido em três seções: a primeira trata do referencial teórico que embasa o estudo, a segunda trata do percurso metodológico aplicado pelo autor e a terceira expõe a análise dos resultados e considerações finais.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 GOVERNANÇA CORPORATIVA
A governança corporativa vem sendo amplamente discutida no atual contexto dos negócios, pois trata-se de um mecanismo de gestão que visa maximizar os resultados da empresa através da tomada de decisões.
2.1.1 Conceito de Governança Corporativa
Existem diversas definições para o termo governança corporativa, sendo que abaixo serão apresentadas algumas delas.
A Comissão de Valores Mobiliários conceitua a governança coorporativa como conjunto de práticas que tem por finalidade otimizar o desempenho de uma companhia ao proteger todas as partes interessadas, tais como investidores, empregados e credores, facilitando o acesso ao capital.
Segundo os autores Andrade e Rossetti, a governança corporativa, como guardiã de direitos, é definida como:
[...] o sistema segundo o qual as corporações de negócio são dirigidas e controladas. A estrutura da governança corporativa especifica a distribuição dos direitos e responsabilidades entre os diferentes participantes da corporação, tais como o conselho de administração, os diretores executivos, os acionistas e outros interessados, além de definir as regras e procedimentos para a tomada de decisão em relação a questões corporativas. E oferece também bases através das quais os objetivos da empresa são estabelecidos, definindo os meios para se alcançarem tais objetivos e os instrumentos para se acompanhar o desempenho. (OECD, 1999 apud ANDRADE; ROSSETTI, 2009, p.138).
Já como sistema normativo, o conceito de governança corporativa, para Andrade e Rossetti, “[...] é expressa por um sistema de valores que rege as organizações, em sua rede de
relações internas e externas. Ela, então, reflete os padrões da companhia, os quais, por sua vez, refletem os padrões de comportamento da sociedade.” (CADBURY, 1999 apud ANDRADE; ROSSETTI, 2009, p.140).
Também pode ser definida, de acordo com Silveira, como “[...] o conjunto de mecanismos (internos ou externos, de incentivo ou controle) que visa a fazer com que as decisões sejam tomadas de forma a maximizar o valor de longo prazo do negócio e o retorno dos acionistas”. (SILVEIRA, 2010, p. 3).
A necessidade da implantação da governança corporativa surge do fato de que diversas variáveis podem interferir na gestão da organização, comprometendo a saúde da empresa. Dentre tais variáveis pode-se citar o conflito de interesse que pode se manifestar quando as ações tomadas pelos dirigentes estejam voltadas ao seu bem-estar pessoal; as limitações de conhecimento técnico, que podem ocorrer quando a empresa tem o poder decisório nas mãos de uma única pessoa que pode não deter de todo o conhecimento técnico necessário para a boa condução da organização; e o viés cognitivo, que se refere a tomadas de decisões do executivo principal vinculadas ao sentimento que este tem pela empresa, podendo vir a tomar decisões arriscadas para esta.
A governança corporativa é um tema antigo, porém o termo vem ganhando ênfase nas últimas três décadas, dada sua relevância e comprovada eficácia na geração de resultado.
Possui grande valor no mundo empresarial, sendo adotada em diversas instituições. Para os autores Andrade e Rossetti os valores da governança corporativa são “[...] a transparência das informações, especialmente das de alta relevância, que impactam os negócios e que envolvem resultados, oportunidades e riscos”. (ANDRADE; ROSSETI, 2009, pg. 140).
Neste sentido os autores também destacam:
Entendem-se como posturas essenciais para a boa governança a integridade ética, permeando todos os sistemas de relações internas e externas: o senso de justiça, no atendimento das expectativas e das demandas de todos os “constituintes organizacionais”; a exatidão na prestação de contas, fundamental para a confiabilidade na gestão; a conformidade com as instituições legais e com os marcos regulatórios dentro dos quais se exercerão as atividades das empresas; e a transparência, dentro dos limites em que a exposição dos objetivos estratégicos, dos projetos de alto impacto, das políticas e das operações das companhias não sejam conflitantes com a salvaguarda de seus interesses. (ANDRADE; ROSSETTI, 2009, p.138).
Além de enfatizar a possibilidade de maiores ganhos na gestão da empresa, a governança corporativa possui um viés de transparência nas decisões, tendo em vista que no
atual cenário de evolução em que vivemos cada vez mais os investidores ficam distantes da empresa e de seus controladores, sendo que a prática da governança corporativa pode tornar mais curta tal distância.
Para Borges e Vasconcelos:
[...] além da superação dos desafios para o aperfeiçoamento da gestão dos negócios cooperativos, a implementação de boas práticas de governança corporativa garantiria uma gestão mais profissionalizada, transparente, ética e equânime, permitindo a expansão do cooperativismo de crédito, maximização da criação de valor para as cooperativas e os cooperados. (BORGES; VASCONCELOS, 2010, p. 1).
Como dito anteriormente, a governança corporativa vem a ser um conjunto de mecanismos que visam aumentar o resultado da empresa. Como exemplos destes mecanismos Silveira cita “[...] o conselho de administração, o sistema de incentivo dos administradores, a estrutura de propriedade e controle das empresas, a disponibilização periódica de informação para os investidores, o nível de competição do mercado [...]”. (SILVEIRA, 2010, P.3).
Dentre os mecanismos acima descritos, destaca-se o conselho de administração, tendo em vista que o estudo se dará na análise da implantação do modelo de governança corporativa em uma cooperativa de crédito.
Neste contexto, Andrade e Rossetti destacam que:
No ambiente de governança corporativa, quando estruturado segundo os códigos de melhores práticas, o Conselho de Administração é o órgão guardião dos interesses dos proprietários. Isso equivale a dizer que se trata de um órgão de caráter nuclear, dotado de poderes emanados da Assembléia Geral, em torno do qual gravitam os demais órgãos da administração. Entre suas funções essenciais cabe destacar, genericamente, a de atuar como ligação fiduciária entre a Propriedade e a Diretoria Executiva, no monitoramento de todo um conjunto de riscos de gestão e de conflitos e custos de agência. É esta função que torna o Conselho de Administração a mais importante força interna de controle das corporações: ele dá o tom de seu envolvimento com a gestão, define em regimento a sua missão e os seus papéis e estabelece regras para suas formas de atuação. (ANDRADE; ROSSETTI, 2009, p. 270).
Além do conselho de administração, demais cargos participantes da gestão da empresa devem ter suas funções e responsabilidades avaliadas e fiscalizadas, e por tal motivo também serão objeto de análise deste estudo, sendo eles: presidente, diretores executivos e demais diretores individualmente.
Existem diversas razões que levam empresas a implementar este modelo em sua estrutura de gestão como profissionalização dos processos, separação entre gestão de patrimônio e gestão de negócios, fusões e aquisições, reorganização societária, participação
de investidores institucionais no capital, solução para o processo sucessório, terceirização, dentre outros.
A cooperativa a ser analisada teve seu regimento estatutário alterado em 2013 buscando enquadrar-se neste modelo de gestão, e para tanto segue inúmeras regras e legislações necessárias para tal mudança. Tais leis e resoluções também serão estudadas e analisadas, servindo de base fundamental para análise a que este trabalho se propõe.
2.1.2 Modelos De Governança Corporativa
De acordo com o Instituto de Brasileiro de Governança Corporativa3, esta pode se dividir nos sistemas conforme segue:
a) Outsider System (acionistas pulverizados e fora do comando diário das operações da
companhia), sendo exemplificado pelo Sistema de Governança anglo-saxão (Estados Unidos e Reino Unido);
b) Insider System (grandes acionistas no comando das operações diárias diretamente ou
por meio de representantes, sendo exemplificado pelo sistema de Governança da Europa Continental e Japão.
Neste sentido, de acordo com Silveira:
Dadas as peculiaridades nos ambientes empresariais dos diferentes países, é virtualmente impossível descrever de forma detalhada os modelos de governança vigentes no mundo. Por outro lado, pode-se ao menos analisar o problema de forma simplificada, dividindo o sistema de governança dos mercados mais desenvolvidos [...] em duas grandes categorias: sistema dos acionistas no papel dos outsiders [...] vs sistema dos acionistas no papel de insiders [...]. (SILVEIRA, 2010, p. 142).
São diversos os modelos de governança adotados. De acordo com Lethbridge (2015), em seu artigo “Governança Corporativa”, no modelo anglo-saxão, as participações acionárias são pulverizadas (por exemplo nos Estados Unidos, os cinco maiores investidores costumam deter menos de 10% do capital de uma empresa) e sendo que a liquidez das ações são garantidas pelas bolsas de valores desenvolvidas, diminuindo o risco dos acionistas, não gerando a necessidade de um monitoramento direto. Tal sistema exige um nível elevado de transparência e divulgação de informações, impondo controles rígidos sobre o uso de informações privilegiadas. Já no modelo nipo-germânico, há uma maior concentração na propriedade (por exemplo, na Alemanha, os cinco maiores acionistas detêm, em média, 40%
3
do capital e, no Japão, 25%), tendo muitas participações em ações de longo prazo. Na Alemanha, os bancos usam participações acionárias para fortalecer as relações comerciais com clientes. Nesse sistema a liquidez não é prioridade e os acionistas reduzem o seu risco. (LETHBRIDGE, 1997, p.3).
Andrade e Rossetti trazem um quadro comparativo mais amplo, que demonstra diferenças e características de outros sistemas além dos acima citados:
Quadro 1: Características dos Modelos de Governança. CARACTERÍSITCAS DEFINIDORAS MODELO ANGLO-SAXÃO MODELO ALEMÃO MODELO JAPONES MODELO LATINO-EUROPEU MODELO LATINO-AMERICANO FINACIAMENTO PREDOMINANTE
EQUITY DEBT DEBT INDEFINIDA DEBT
PROPRIEDADE E CONTROLE
DISPERSÃO CONCENTRAÇAO CONCENTRAÇÃO COM CRUZAMENTOS CONCENTRAÇÃO FAMILIAR CONCENTRADO PROPRIEDADE E GESTÃO
SEPARADAS SOBREPOSTAS SOBREPOSTAS SOBREPOSTAS SOBREPOSTAS
CONFLITOS DE AGENCIA ACIONISTAS-DIREÇAO CREDORES-ACIONISTAS CREDORES-ACIONISTAS MAJORITARIOS-MINORITÁRIOS MAJORITÁRIOS-MINORITÁRIOS PROTEÇAO LEGAL A MINORITARIOS
FORTE BAIXA ENFASE BAIXA ENFASE FRACA FRACA
CONSELHOS DE ADMINISTRAÇAO ATUANTES, FOCO EM DIREITOS ATUANTES, FOCO EM OPERAÇOES ATUANTES, FOCO EM ESTRATÉGIA PRESSOES PARA MAIOR EFICACIA VINCULOS COM GESTAO LIQUIDEZ DA PARTICIPAÇÃO ACIONÁRIA
MUITO ALTA BAIXA EM EVOLUÇAO BAIXA BAIXA EXPECULATIVA E OSCILANTE FORÇAS DE CONTROLE MAIS ATUANTES
EXTERNAS INTERNAS INTERNAS INTERNAS MIGRANDO PARA EXTERNAS INTERNAS GOVERNANÇA CORPORATIVA ESTABELECIDA ADESÃO CRESCENTE
BAIXA ENFASE ENFFASE EM ALTA
EMBRIONARIA
ABRANGENCIA DOS MODELOS
BAIXA ALTA ALTA MEDIANA EM TRANSIÇÃO
Fonte: ANDRADE; ROSSETTI, 2009, p. 336.
Conforme se percebe, são várias e diferentes as características dos modelos de governança que regem pelo mundo. Cada país adéqua o modelo de governança às necessidades inerentes da gestão e organização das instituições nele presentes.
Desta forma, conforme bem destaca Alvares; Giacometti e Gusso:
Uma boa governança corporativa é importante para a retomada do crescimento econômico, principalmente se esse processo for encabeçado pelo setor privado. Crescimento econômico e governança corporativa são temas correlatos e estão vinculados, por exemplo, à questão financeira. Uma das grandes preocupações das economias emergentes é a disponibilidade de recursos em longo prazo para o financiamento de seu crescimento. [...] Uma das soluções para os problemas estaria numa boa governança corporativa [...]. (ALVARES; GIACOMETTI; GUSSO, 2008, p. 23).
Assim, percebe-se a importância da governança corporativa pelo mundo, servindo de base e fundamento para reger as instituições, em busca de qualidade e eficiência na gestão dos negócios.
2.1.3 Governança Corporativa em Cooperativas de Crédito
As cooperativas de crédito são amparadas pela Lei nº 5764, de 16 de dezembro de 1971 que define a Política Nacional de Cooperativismo, institui o regime jurídico das sociedades cooperativas e dá outras providências. Como instituições integrantes do Sistema Financeiro Nacional o seu funcionamento e regulamentação são definidos pelo Conselho Monetário Nacional e sua fiscalização é exercida pelo Banco Central do Brasil.
Neste sentido, Maurício Tombini, em seu artigo “Governança Corporativa em Cooperativas de Crédito”, completa citando que a governança de instituições financeiras é caracterizada pela forte regulação e supervisão externas, seja pela via legislativa, seja pela ação de instituições como o Banco Central, no Brasil. As cooperativas de crédito estão sujeitas a estas regulamentações como qualquer organização que opera no sistema financeiro nacional. Internamente, as mesmas utilizam, assim como todas as cooperativas de outros ramos, um aparato de governança composto da assembléia geral, do conselho de administração, do conselho fiscal, e da administração contratada. (TOMBINI, 2002, p. 5)
Schardong destaca que “o objetivo de uma cooperativa de crédito é possibilitar a obtenção de recursos financeiros para oferecer financiamento a fim de promover as atividades econômicas dos associados, administrando as poupanças dos mesmos e prestar serviços de natureza bancária.” (SCHARDONG, 2003, p. 82).
Ainda segundo o autor, “o papel das cooperativas de crédito como instituições financeiras, que atuarão como instrumento de organização econômica da sociedade, organizadas em sistemas de crédito cooperativo”. (SCHARDONG, 2003, p.105)
Por fim, Maurício Tombini, destaca que as estruturas e práticas de governança devem servir para aproximar, o máximo possível, a realidade das Cooperativas de Crédito de seu projeto original. Neste esforço, os princípios e a identidade cooperativa são mais do que belas palavras, pois integram a base de estratégias de desenvolvimento seguro da Cooperativas de Crédito, e podem garantir as vantagens competitivas mencionadas, e ainda outras de difícil mensuração. (TOMBINI, 2002, p. 7).
3. METODOLOGIA
Para que se desenvolva o trabalho de maneira adequada é necessário que se defina a metodologia utilizada, com o propósito de estar alinhada aos objetivos desejados. Neste tópico apresentam-se a caracterização da pesquisa, a coleta de dados, o processo previsto para a análise e interpretação das informações e a descrição da organização.
A pesquisa é de natureza teórico-empírica, com ênfase ao tratamento qualitativo dos dados e com fins explicativos, uma vez que se pretende demonstrar a importância das mudanças nos modelos de gestão corporativa para que a empresa atinja resultados de qualidade.
Para a elaboração do presente artigo, bem como a execução dos objetivos propostos, procedeu-se uma pesquisa bibliográfica acerca do tema, buscando conceitos de apoio e desenvolvimento da pesquisa em artigos científicos, revistas e demais materiais doutrinários. Além disso, empreendeu-se entrevistas semi-estruturadas, relatando as experiências vivenciadas por dirigentes de uma cooperativa de crédito.
Nesta pesquisa, o método utilizado é hipotético-dedutivo, centrado na avaliação do processo, que penetra no mundo dos fenômenos por meio da ação recíproca, da contradição inerente ao fenômeno e da mudança dialética que ocorre na natureza e na sociedade.
Por tratar-se de um modelo relativamente novo implantado na cooperativa, muitas das informações foram disponibilizadas através de reuniões específicas com todo o corpo de colaboradores das unidades de atendimento, visando dirimir quaisquer dúvidas após a sua implantação. Esquemas criados pela própria empresa mostraram como a estrutura da cooperativa foi montada buscando este novo modelo comercial, figura esta que será apresentada mais adiante.
A Empresa em que o tema será estudado trata-se de uma Cooperativa de Crédito situada na região do Grande Santa Rosa, Rio Grande do Sul, RS, pertencente a um Sistema de Crédito Cooperativo, que opera com mais de 120 cooperativas de crédito e mais de 1.000
pontos de atendimento em onze estados brasileiros (Rio Grande do Sul, Santa Catarina, Paraná, Mato Grosso, Mato Grosso do Sul, Tocantins, Pará, Rondônia, Goiás, São Paulo e Bahia).
Atualmente, A Sicredi União RS conta com mais de 124 mil associados em 39 municípios da área de atuação. Fundada em 06 de julho de 1913, na cidade de Cerro Largo pelo Padre Teodor Amstad é uma das mais antigas Cooperativas de Crédito da América Latina. Ao todo, esta estrutura possui mais de 590 colaboradores, divididos em 42 pontos de atendimento. No ano de 2014, a Sicredi União RS apresentou um resultado positivo de R$ 30milhões, onde partes dos valores retornaram para os associados em conta corrente e através da cota capital4.
A organização em sistema, com atuação de forma integrada, proporciona ganhos de escala, fortalecimento da marca e maior competitividade. Atualmente a empresa possui no Brasil mais de um milhão e setecentos mil associados.
Com origem essencialmente no setor primário, atua nos centros urbanos, por intermédio das cooperativas de livre admissão e/ou por meio de cooperativas de crédito segmentadas, que são aquelas ligadas a categorias profissionais ou segmentos econômicos específicos. Com o fortalecimento das instituições de mesma natureza, foi crescendo a abrangência de atuação do cooperativismo de crédito, com a significativa ampliação do volume de recursos administrados, o aumento do contingente de associados e a disponibilização de uma maior gama de produtos e serviços.
As cooperativas de crédito integrantes da instituição em questão são organizadas em sistema, o que lhes assegura uma marca corporativa forte e ganhos de escala em todos os níveis, que determinam crescimento sustentado e a sua perpetuação.
Para atender às necessidades dos associados, as cooperativas contam com empresas corporativas que atuam com a função principal de oferecer apoio técnico e maior especialização ao negócio. São empresas que garantem produtos e serviços com especialidade, qualidade e ganhos de escala às cooperativas de crédito. Visando atender os objetivos do sistema cooperativo de crédito e com a visão de "ser reconhecido pela sociedade como instituição financeira cooperativa, com excelência operacional e de gestão, voltada para o desenvolvimento econômico e social", a empresa atua na captação, administração e empréstimo de recursos financeiros e prestação de serviços, agregando renda aos seus associados e a comunidade em que atua.
4
4. RESULTADOS
O modelo de governança corporativa passou a ser implantando na cooperativa em estudo visando atender a disposição da Resolução 3859 do Conselho Monetário Nacional (CMN), em seu artigo 17:
Art. 17. As cooperativas de crédito devem observar política de governança corporativa aprovada pela assembléia geral, que aborde os aspectos de representatividade e participação, direção estratégica, gestão executiva e fiscalização e controle, e que contemple a aplicação dos princípios de segregação de funções na administração, transparência, equidade, ética, educação cooperativista, responsabilidade corporativa e prestação de contas.
Além disso, em virtude das demandas e tendências de mercado, a instituição em questão percebeu a necessidade de adequação do seu modelo de gestão de negócios e buscou se enquadrar no modelo de governança corporativa, elaborando definições e políticas que se adequassem e atendessem aos normativos externos e internos.
Assim, ao elaborar a política, a empresa buscou estar de acordo com o Estatuto Social, com o Regimento Interno, com o Regimento Eleitoral, com o Código de Conduta e outros regulamentos internos, de forma a refletir e consolidar as estruturas existentes para a proteção dos interesses dos associados.
Figura 1: Estrutura do modelo de gestão da cooperativa.
Fonte: regimentos internos
Os administradores da cooperativa serão o conselho de administração (CONSAD) e a diretoria. Após a reforma estatutária ocorrida em 19 de abril de 2013 o CONSAD da cooperativa elegeu sua diretoria executiva, composta pelo diretor executivo e pelo diretor de operações, sendo que anteriormente a Gestão Executiva da Cooperativa era exercida pelo Superintendente Regional com o Gerente Regional Administrativo Financeiro e pelo Gerente Regional de Desenvolvimento.
As decisões da cooperativa passam por Assembléia Geral, conforme rege o Banco Central (BACEN):
A assembléia geral dos associados é o órgão supremo da cooperativa, dentro dos limites legais e estatutários, com poderes para decidir os negócios relativos ao objeto da cooperativa e zelar pelo seu desenvolvimento e defesa, sendo que, de acordo com a legislação vigente, suas deliberações vinculam todos, ainda que ausentes ou discordantes. Assim, partindo da premissa que a Assembléia dos associados é a instância máxima de governança, todos os esforços devem ser realizados para que haja efetiva participação e representatividade. (Governança Cooperativa – Diretrizes para boas práticas de Governança em Cooperativas de Crédito – Bacen/2008).
Ainda, conforme o BACEN:
Por participação entenda-se tanto o aspecto quantitativo, como principalmente do ponto de vista da contribuição ao debate, à deliberação e à tomada de decisão.Por representatividade entenda-se a presença e manifestação dos diversos conjuntos ou
grupos legítimos de interesses quanto aos objetivos e às políticas da cooperativa. (Governança Cooperativa – Diretrizes para boas práticas de Governança em Cooperativas de Crédito – Bacen/2008)
De acordo com o Estatuto Social de 19 de Abril de 2013 a cooperativa realizará:
[...] assembléias de núcleo anualmente em cada um dos 36 municípios em que está presente, buscando a participação dos associados nas decisões da cooperativa. As etapas para organização e construção do evento são as seguintes:
As assembléias serão divulgadas através de:
a) cartazes e banners visíveis no interior das unidades de atendimento; b) convites impressos entregues aos associados;
c) publicação em jornais e divulgação em rádios.
As assembléias serão realizadas em horários que facilitem a participação dos associados.
Os associados serão agrupados em núcleos, respeitando-se a distribuição geográfica dos mesmos e sua vontade própria, sendo que a cooperativa está estruturada em 241 núcleos, tendo como referência o coeficiente de 507 associados por núcleo, conforme deliberação do CONSAD. Para promover o encontro de diferentes grupos de associados, a cooperativa poderá realizar, em uma mesma ocasião e local, a assembléia de diferentes núcleos de associados, desde que os resultados das discussões e votações sejam registrados de forma individual.
Após definidos e votados os temas objeto da ordem do dia das assembléias de núcleo, cada um dos núcleos será representado na assembléia geral por um delegado eleito pelos associados e que contará com mandato de 4 anos. O delegado apenas poderá votar conforme as deliberações constantes na ata do núcleo que representa. A Assembléia Geral será normalmente realizada no município sede da Cooperativa, considerando-se os aspectos estratégicos e de gestão do relacionamento com os associados.
Para que os núcleos possam discutir os rumos da cooperativa também em outros fóruns que não sejam as assembléias de núcleo, a cooperativa incentivará a realização de reuniões locais organizadas pelos delegados dos núcleos, com o apoio e suporte do Conselho de Administração. Estas reuniões serão realizadas no início do 2º semestre e têm como tema uma avaliação do 1º semestre, bem como consolidar contribuições para o 2º semestre e o planejamento do próximo ano. Nas pautas das reuniões com os associados deverá sempre ser reforçada a importância da participação dos mesmos nas decisões da cooperativa, enaltecendo o sentimento de pertencimento e propriedade.
Além da estrutura de representação dos associados, através dos coordenadores de núcleo os associados também elegerão um Conselho de Administração e um Conselho Fiscal com funções estatutárias específicas.
Ao Conselho de Administração cabe guardar o objeto social e o sistema de governança, sendo o elo entre propriedade e gestão, pois é ele que decide os rumos do negócio, visando o melhor interesse da instituição.
O Banco Central bem esclarece as responsabilidades do conselho de administração conforme segue:
É também o responsável por apoiar e supervisionar, continuamente, a gestão da organização com relação aos negócios, aos riscos e às pessoas. Não deve interferir
em assuntos operacionais, mas deve ter a liberdade de solicitar as informações necessárias ao cumprimento de suas funções, inclusive a especialistas externos, quando necessário. (Governança Cooperativa – Diretrizes para boas práticas de Governança em Cooperativas de Crédito – Bacen/2008)
Destaca ainda que:
Deve haver clara separação entre os papéis desempenhados pelos administradores com funções estratégicas (Conselho de Administração) e por aqueles com funções executivas (Diretoria Executiva/Superintendentes/Gerentes). As deliberações estratégicas, a definição de políticas para a cooperativa e a prestação de contas aos associados devem ser funções desempenhadas por conselheiros de administração ou diretores que não ocupem funções executivas. (Governança Cooperativa – Diretrizes para boas práticas de Governança em Cooperativas de Crédito – Bacen/2008).
A separação de que trata o Bacen foi aplicada na cooperativa analisada, buscando atender ao disposto por este, que frisa ainda:
Uma das práticas de governança mais importantes refere-se à separação entre administradores com funções executivas e não executivas. Em uma empresa aberta típica, seu órgão máximo de administração é constituído por um grupo de pessoas que representam os proprietários (Conselho de Administração), cabendo a esse órgão a responsabilidade por definir estratégias e objetivos, escolher os executivos que irão implementá-los e acompanhar sua efetivação, trazendo, assim, as expectativas e os interesses de seus proprietários. Aos executivos cabe o máximo esforço para alcançar os resultados esperados pelos proprietários, articulados pelo Conselho. Essa separação mostra-se fundamental para evitar a excessiva concentração de poder na figura do executivo principal, uma vez que ele acumula amplo conhecimento sobre o negócio e controle sobre processos decisórios operacionais. (Bacen – Carta Circular 3.547/2012)
A condução estratégica da cooperativa analisada está sendo feita pelo Conselho de Administração (CONSAD), formado por Presidente, Vice-Presidente e por 10 conselheiros titulares facultada a eleição de suplentes de número igual ao de efetivos.
Conforme definido em regimento interno de 2013:
Para a composição do CONSAD deve ser observada a participação dos diferentes grupos de interesse – regionais, setoriais, profissionais, tomadores e poupadores de recursos – formados por integrantes do quadro social. Por ocasião da indicação de associados para compor o CONSAD deve-se observar a distribuição geográfica dos associados, fazendo que as regiões ou municípios com maior quantidade de associados estejam devidamente caracterizados nos membros do CONSAD. Para que tenham condições de conduzir, estrategicamente, a cooperativa, os candidatos devem respeitar condições mínimas para se candidatar, tais como: liderança com visão, capacitação técnica comprovada, conhecimento do sistema financeiro, do negócio e respectivos riscos, bem como possibilidade para participação em treinamento ou programa de preparação para dirigentes de cooperativas de crédito e boa reputação no segmento cooperativista e na comunidade local.
Para conduzir as análises e estudos inerentes ao Conselho de Administração, a empresa em questão conta com comitês estratégicos e consultivos responsáveis pela análise de questões estratégicas e ainda pelo acompanhamento da gestão da cooperativa. Os comitês estudam os assuntos de sua competência e preparam as propostas para o Conselho de Administração. As análises e propostas dos comitês devem ser levadas à avaliação do Conselho de Administração, sendo que os comitês não devem concorrer com o trabalho de responsabilidade da Diretoria Executiva, evitando interferir em sua autoridade e responsabilidade.
Os comitês relacionados ao CONSAD são os seguintes: Comitê Estratégico/Consultivo de Controles e Riscos; Comitê Estratégico/Consultivo de Negócios e Pessoas; Comitê Estratégico/Consultivo de Cooperativismo e Governança.
As atribuições da Presidência do Conselho são estratégicas e diferenciadas, tendo a responsabilidade do pleno e completo cumprimento do estatuto social da cooperativa, supervisionando o desenvolvimento da sociedade, a representação e o relacionamento com o quadro social, voltado à sustentabilidade econômica, social e ambiental do associado e da comunidade. A execução das atividades será realizada por uma diretoria executiva responsável pela gestão operacional da cooperativa, voltada ao cumprimento das definições do planejamento anual e estratégico e o atendimento integral da missão da empresa.
Entre as principais mudanças ocorridas na empresa, verificou-se que, atendendo ao modelo de governança corporativa, foi formada a Diretoria Executiva que é responsável pela gestão operacional da cooperativa e deve dedicar tempo integral às atividades da mesma. Foi composta por um Diretor Executivo e por um Diretor de Operações que são responsáveis pela execução das diretrizes fixadas pelo Conselho de Administração.
O Diretor Executivo presidirá a Diretoria Executiva, sendo o responsável por coordenar as atividades dos demais executivos e do órgão executivo, devendo responder pelo desempenho da cooperativa e pela prestação de contas perante os Conselhos de Administração e Fiscal.
Conforme regimento interno:
Encontram-se, entre as principais atribuições da Diretoria Executiva, sua responsabilidade direta pelo desenvolvimento econômico da cooperativa, expansão dos negócios, participação do mercado potencial na sua área de atuação, inserção da cooperativa nos programas de desenvolvimento econômico regional, assumindo, também, a responsabilidade pelas demonstrações patrimoniais e de resultados da organização, sendo que esses documentos sintetizam os resultados por ela obtidos. Também é sua função levantar e expor ao órgão de administração estratégica as vulnerabilidades e os riscos da cooperativa.
De acordo com o Estatuto social5, o diretor executivo tem como deveres:
I – elaborar e encaminhar ao Conselho de Administração, através do Presidente, para apreciação, o plano de trabalho, anual ou plurianual, bem assim propostas orçamentárias, implementando a sua execução;
II – promover a especificação e implantação do planejamento estratégico e financeiro da Cooperativa, conforme as diretrizes e metas definidas pelo Conselho de Administração, e observando a coerência com o planejamento estratégico sistêmico;
III - prover recursos e garantir a implantação e acompanhamento dos programas sociais da empresa na área de atuação da Cooperativa;
IV – implementar e gerir o plano de comunicação e promoção da Cooperativa, respeitando as diretrizes e plano de marketing sistêmicos;
V - responder às prerrogativas do Conselho de Administração, através da participação nas reuniões e o cumprimento dos planos de trabalhos,
visando os encaminhamentos necessários ao fortalecimento das ações;
VI - participar das reuniões e prestar informações ao Conselho Fiscal quando demandado;
VII - responder pelo relacionamento com as diversas entidades do Sistema, de forma a encaminhar assuntos de interesse da Cooperativa junto às empresas centralizadoras;
VIII - responder pelos planos de expansão e abertura de Unidades de Atendimento, de acordo com o potencial de mercado, visando à expansão com sustentabilidade. Esses planos devem ser apresentados e validados juntos ao Conselho de Administração da Cooperativa;
IX - coordenar o orçamento a partir da alçada concedida pelo Conselho de Administração, visando à funcionalidade da Cooperativa;
X - fazer cumprir os apontamentos apresentados nas auditorias e inspetorias internas e externas, visando a segurança e o respeito às normas internas
e a legislação. Assim como assegurar as práticas de controles internos para evitar ressurgimento ou novos apontamentos de auditoria;
XI – zelar pelo cumprimento das regras e dos procedimentos referentes aos controles internos e à legislação;
XII - implementar estrutura de gerenciamento de crédito, consolidando regras de recursos destinados ao crédito rural;
XIII – zelar pela aderência às normas relativas a contas de depósitos, Patrimônio de Referência Exigido, risco de liquidez, risco operacional e de prevenção à lavagem de dinheiro, e implementar planos de continuidade do negócio e de mercado;
XIV - responder formalmente perante os órgãos fiscalizadores, pelas atividades reguladas, de acordo com as normas vigentes e às entidades centralizadoras, conforme demanda ou fóruns pertinentes;
XV – implementar e gerir as políticas de gestão de pessoas da Cooperativa, respeitando as diretrizes e política sistêmicas;
XVI - exercer todas as demais atribuições fixadas pelo Conselho de Administração, bem como as previstas na Política de Governança.
Conforme a política de governança definida pela cooperativa, suas atribuições são: a)Coordenar a elaboração e implementação do planejamento estratégico e financeiro da cooperativa;
b)Fomentar e apoiar o relacionamento das áreas executivas com os Conselhos de Administração e Fiscal da cooperativa, subsidiando os trabalhos;
c)Responder pelo relacionamento técnico e executivo com as demais entidades do Sistema nos assuntos de interesse da cooperativa;
5
d)Primar pelo cumprimento das regras e procedimentos referentes à execução da Política de Riscos e da Política de Crédito aprovadas pelo CONSAD;
e)Responder pela cooperativa junto ao BACEN/UNICAD;
f)Responder, formalmente, perante os órgãos fiscalizadores, pelas atividades reguladas, de acordo com as normas vigentes;
g) Solidificar o compromisso de atendimento à missão e à sustentabilidade do empreendimento cooperativo;
h) Aprovar a admissão e demissão de colaboradores, transferência e promoção de gestores.
O Diretor de Operações, conforme Estatuto Social6, tem o dever de:
I - participar, em conjunto com o Diretor Executivo e Diretor de Negócios, da elaboração do planejamento financeiro e estratégico da Cooperativa, visando estabelecer as metas, projetos e táticas a serem adotadas para o alcance das metas estratégicas da Cooperativa;
II - efetuar diagnósticos e análises de balanço e acompanhar os indicadores de desempenho, utilizando-se das ferramentas padronizadas para o Sistema, a fim de subsidiar com informações gerenciais, a Diretoria Executiva, o Conselho Fiscal e o Conselho de Administração da Cooperativa;
III - acompanhar o desempenho das Unidades de Atendimento, visando à eficácia e a eficiência dos processos administrativos;
IV - realizar o acompanhamento da conciliação de contas contábeis, a correta publicação das peças contábeis, o controle do patrimônio imobilizado e não de uso da empresa, bem como fazer cumprir as normas internas e externas nos campos contábil e tributário, a fim de garantir os corretos lançamentos e a
veracidade das peças publicadas;
V - responder pelos dados apresentados na Assembleia e supervisionar a confecção da formalística e a condução do processo assemblear das cooperativas, a fim de garantir o cumprimento dos normativos e a veracidade das informações apresentadas;
VI - administrar e negociar os contratos da Cooperativa com terceiros e fornecedores, prezando pelo estabelecimento e cumprimento dos acordos de nível de serviço, com apoio do jurídico, se necessário, a fim de garantir a fidelidade e a segurança dos contratos emitidos;
VII - atuar como preposto perante as juntas de conciliação e julgamento na justiça do trabalho, quando de acordo ou contestação, conforme orientações recebidas, visando o atendimento das reclamatórias trabalhistas, atendimento aos órgãos fiscalizadores e demais ações;
VIII - gerir e acompanhar indícios de aumento ou diminuição de risco nos produtos da carteira e nichos de atuação;
IX – implementar e gerir os planos de prevenção à lavagem de dinheiro e demais riscos considerados críticos sistemicamente;
X - fazer cumprir as políticas de segurança da informação, pessoal e patrimonial, oferecendo as condições técnicas e de treinamento, a fim de preservar o patrimônio tangível e intangível da Cooperativa;
XI – executar e gerir as atividades pertinentes a infra-estrutura e sistemas nas Unidades de Atendimento;
XII – implementar e gerir a política e estrutura de gerenciamento de risco de crédito, respeitando as diretrizes e política sistêmicas;
XIII - implementar e gerir a política de risco operacional, respeitando as diretrizes e política sistêmica;
XIV – exercer todas as demais atribuições fixadas pelo Conselho de Administração, bem como as previstas na Política de Governança.
6
Conforme a política de governança definida pela cooperativa, suas atribuições são: a)Responder pelas análises gerenciais sobre o balanço e os indicadores de desempenho da cooperativa;
b)Acompanhar o monitoramento e a capacitação técnica dos colaboradores das áreas administrativo-financeiras;
c)Responder pelos controles contábeis e tributários bem como zelar pelo cumprimento dos normativos oficiais e sistêmicos;
d)Responder pela veracidade dos dados apresentados nas reuniões internas (CONSAD, CONFIS, reuniões de núcleo), bem como no processo assemblear; e)Responder pelo correto registro de informações da cooperativa junto ao BACEN, Receita Federal, Junta Comercial, prefeituras municipais e demais órgãos oficiais; f)Responder pelas atividades de controle interno bem como encaminhar as providências no processo de supervisão e assegurar o respeito às normas internas e à legislação;
g) Solidificar o compromisso de atendimento à missão e da sustentabilidade do empreendimento cooperativo;
h)Outras adicionais, a critério da Diretoria Executiva.
Verifica-se que as atribuições dos diretores executivos tem influência direta na tomada de decisões de todo o tipo dentro da instituição.
Ainda, dentro dos objetivos propostos no modelo de gestão corporativa e visando a formação cooperativista de seus associados, a cooperativa adota os seguintes mecanismos:
1) Conselho de Administração: formação através da Central Sicredi Sul, com módulos específicos para conselheiros de administração e, opcionalmente, formação através do IBGC (Instituto Brasileiro de Governança Cooperativa);
2) Presidente e Vice-Presidente: programas de desenvolvimento do Sicredi e programas de formação externos, visando a capacitação à governança corporativa; 3) Conselho Fiscal: formação através de programa específico elaborado para todas as cooperativas do sistema cooperativo em questão, sendo em módulos e temas voltados à capacitação ao papel de conselheiro fiscal;
4) Coordenadores de Núcleo: desenvolvimento dos Programas Crescer e Pertencer, preparando o associado para a participação nas decisões da cooperativa;
5) Associados: formação dos associados através do Programa Crescer, iniciando o desenvolvimento por ocasião da recepção dos novos associados na Cooperativa; 6) Jovens: desenvolvimento do Programa “A União Faz a Vida” que implementa, nas escolas, atividades relacionadas à cidadania e à cooperação.7
Tendo em vista a grande importância do Conselho de Administração no processo da governança corporativa os novos membros do Conselho de Administração e Fiscal devem receber todas as informações necessárias para sua efetiva atuação, incluindo conhecimento de história da cooperativa, estrutura, processos, diretrizes e políticas, mercados e concorrentes, conhecimento das políticas dos órgãos reguladores, regras de funcionamento do órgão, e receber documentos como: relatórios anuais, atas das Assembléias e das reuniões ordinárias,
7
pareceres do Conselho Fiscal e das Auditorias, planejamento estratégico, situação econômico-financeira detalhada, entre outros.
Por fim, cabe dizer: “O pressuposto é que a solidez e a eficiência do sistema financeiro, de forma geral, e do segmento de cooperativas de crédito, particularmente, passam por boa governança.”8
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS
A Governança Corporativa vem nos últimos anos adquirindo grande importância no mundo capitalista, as empresas buscam cada vez mais demonstrar transparência na gestão estratégica para seus acionistas, a fim de evidenciar o seu comprometimento com bons resultados para a empresa.
Diante disso, o estudo desse artigo foi embasado em primeiramente ter o entendimento do amplo conceito de governança corporativa, buscou alguns modelos de governança utilizados no mundo, para depois definitivamente compreender o modelo adotado pela empresa analisada.
Foi constatado que a empresa estudada está em fase de implantação de seu modelo de governança corporativa, e que a mesma busca da melhor forma readequar o quadro estratégico, sempre cumprindo os normativos e regimentos, sem perder a essência da sua atividade-fim, como papel de cooperativa.
Entre as principais mudanças ocorridas na empresa, verificou-se que, atendendo ao modelo de governança corporativa, foi formada a Diretoria Executiva que é responsável pela gestão operacional da cooperativa e deve dedicar tempo integral às atividades da mesma. Foi composta por um Diretor Executivo e por um Diretor de Operações que são responsáveis pela execução das diretrizes fixadas pelo Conselho de Administração.
Desta forma, a implantação do modelo de governança corporativa, tende a trazer grandes mudanças para a cooperativa analisada. Primeiramente na parte de organização de funções e responsabilidades, envolvendo cada vez mais o conselho de administração da tomada de decisões, que visem maiores benefícios aos associados e comunidade em geral. São
8
Do Livro Governança Cooperativa – Diretrizes para boas práticas de Governança em Cooperativas de Crédito – Bacen/2008
muitas as mudanças ocorridas, porém verifica-se que é apenas o início de uma jornada de transformações.
Este trabalho, limitou-se a apresentar a estrutura e modelo de governança coorporativa implantados na cooperativa em estudo. Por tratar-se de modelo relativamente novo implantado na cooperativa, alguns resultados ainda podem ser apresentados futuramente, visando apresentar melhorias ao sistema e à forma de gestão.
Objetivando auxiliar cooperativa, colaboradores e associados a entender melhor o modelo de gestão utilizado hoje na cooperativa, podemos analisar o reflexo imediato deste novo modelo e que foi apresentado neste artigo.
Com a consolidação destas mudanças, que ainda devem ocorrer com menos intensidade nos próximos anos, vamos poder analisar o efetivo resultados que elas geraram no resultado proposto por elas e corrigir eventuais problemas que devem ser identificados. As proporções da cooperativa, aumentaram exponencialmente nos últimos 6 anos, o que faz necessário a constante revisão de processos e estrutura de gestão para se atingir o objetivo proposto. Este deve ser o principal ponto que poderá ser pesquisado nos próximos anos.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ANDRADE, Adriana; ROSSETI, Jose Paschoal. Governança Corporativa Fundamentos, Desenvolvimento e Tendências. São Paulo: Atlas, 2009.
BORGES, Carlos Eduardo Ávila; VASCONCELOS, Rui de Assis. Governança Corporativa na Gestão das Cooperativas de Crédito: O caso SICOOB CENTRAL CREDIMINAS. Disponível em: <http://www.administradores.com.br/producao- academica/governanca-corporativa-na-gestao-das-cooperativas-de-credito-o-caso-do-sicoob-central-crediminas/307/download/>. Acesso em: 05 nov. 2015.
BRASIL. Lei nº 5764, de 16 de dezembro de 1971. Define a Política Nacional de Cooperativismo, institui o regime jurídico das sociedades cooperativas e dá outras providências. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/l5764.htm> Acesso em 05 de novembro de 2015.
COSTA, Fábio Moraes da; FUNCHAL, Bruno; PINTO, Gilze Mary Vasconcellos de Souza. Governança Corporativa e o desempenho das cooperativas de crédito do Brasil.FUCAPE – Fundação Instituto Capixaba de Pesquisa em Contabilidade,
Economia e FinançasDisponível em:
< http://www.fucape.br/_public/producao_cientifica/2/Gilze%20mary%20-%20governanca%20corporativa.pdf>. Acesso em: 10 nov. 2015.
CRISTALDO, Romulo. Administração Crítica. Disponível em:
<http://admcritica.wordpress.com/2008/11/20/para-uma-critica-da-pratica-de-governanca-corporativa/>. Acesso em 03 de outubro de 2015.
GARCIA, Felix Arthur. Governança Corporativa.
<http://www.cvm.gov.br/export/sites/cvm/menu/acesso_informacao/serieshist/trabacademicos /anexos/Felix-_Arthur_C_Azevedo_Garcia-goc-corporativa.pdf >. Acesso em, 10 de novembro de 2015.
IBGC. Código das melhores Práticas. Disponível em:
<http://www.ibgc.org.br/CodigoMelhoresPraticas.aspx>. Acesso em 05 de Novembro de 2015.
LETHBRIDGE, Eric. Governança corporativa. Disponível em:
<http://www.bndes.gov.br/SiteBNDES/bndes/bndes_pt/Institucional/Publicacoes/Consulta_E xpressa/Tipo/Revista_do_BNDES/199712_6.html>. Acesso em 11 de novembro de 2015.
LETHBRIDGE, Eric. Governança corporativa. Disponível em:
<http://www.ppge.ufrgs.br/giacomo/arquivos/gov-corp/lethbridge-1997.pdf>. Aceso em 11 de novembro de 2015.
econômica da sociedade. Porto Alegre: Rigel, 2003.
SILVA, Manoel Messias da. Governança Corporativa em cooperativas de crédito. Fortaleza: SESCOOP, 2008.
SILVEIRA, Alexandre Di Miceli da. Governança corporativa no Brasil e no mundo: teoria e prática. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
SOCIAL, Estatuto, SicrediUnião RS, 2013.
_____. Governança Corporativa. Disponível em:
<http://www.bcb.gov.br/Pre/microFinancas/coopcar/pdf/livro_governanca_cooperativa_intern et.pdf>. Acesso em 10 de novembro de 2015.
_____.RESOLUÇÃO 3859/10. Disponível
em:<http://www.cooperativismodecredito.com.br/Resolucao_3859_2010.html>. Acesso em 28 de novembro de 2015.
_____. Os modelos de Governança efetivamente praticados. Disponível em <http://www.governancacorporativa.com/?page_id=122>acesso em 05 de novembro de 2015.
