2011
Prof. Esp. Carlos César de
Lima
13/8/2011
NOÇÕES GERAIS DE
ADMINISTRAÇÃO
S U M Á R I O
1 INTRODUÇÃO...4
1.1 Conceito de Organização...6
1.2 - Temas para Objetivos...9
1.3 - Indicadores de Desempenho para Objetivos...10
1.4 - Objetivos ...10
1.5 - Missão...11
1.6 - Visão ...15
Os grandes navegadores sempre sabem onde fica o norte. Sabem aonde querem ir e o que fazer para chegar a seu destino. Com as grandes empresas acontece a mesma coisa: elas têm visão. É isso que lhes permite administrar a continuidade e a mudança simultaneamente...15
1.7 - Cultura Organizacional ...16
1.7.1 - Ferramentas que ajudam na mudança na Cultura da Organização ...18
1.7.2 - Aplicação das ferramentas citadas ...20
2 - PROCESSOS DE TRABALHO...21
2.1 - O conceito de processos...22
3 - NORMALIZAÇÃO DE PROCEDIMENTOS...24
3.1 - Origens históricas e evolução...24
3.2 - Objetivos e importância da Normalização...26
4 - planejamento estratégico...28
4.1 – Elaborando o planejamento...30
4.1.1 - Definir a missão...31
4.1.2 - Identificar fatores fundamentais para obter sucesso...32
4.1.3 - Estudar mercado...32
4.1.4 - Definir metas e objetivos...32
4.1.5 - Estabelecer estratégias...33
4.1.6 - Planejar a ação...33
4.1.7 - Controlar as ações...34
5 - Prática ética nas organizações...36
5.1 - A moral...37
5.2 – Comportamento ético...39
6 - Administração Financeira...42
6.1 - Função do Departamento Financeiro dentro das Organizações...43
6.1.1 - Contas a Pagar...44
6.1.2 - Contas a Receber...45
6.1.3 - Desempenho de contas a receber:...46
6.2 - Folha de Pagamento...46
6.2.1 . Introdução...46
6.2.2 . Cálculo de Folha de pagamento...47
6.2.3 – Valor bruto dos salários...47
6.3 - Faturamento...49
6.4 - Apuração do Resultado do Exercício...51
6.4.1 - Encerramento das contas de resultado...52
6.4.2 - Apuração do Resultado do Exercício...52
6.4.3 - Modelo simplificado da Demonstração do resultado do exercício...56
6.5 - Gestão Tributária...56
6.6 - A gestão estratégica de custos como diferencial competitivo nas empresas...60
6.6.1 - Introdução...60
6.6.2 - A gestão estratégica de custos...60
6.6.3 - Cadeia de valores...62 6.6.4 - Posicionamento estratégico...63 6.6.5 - Direcionadores de custos...66 6.7 - Considerações finais...68 7 - empreendedorismo...70 7.1 - Conceito Empreendedorismo...70 7.2 - O perfil do empreendedor...72 7.3 O intra-empreendedorismo...79
7.3.1 Vantagens e desvantagens do intra-empreendedorismo...81
1 INTRODUÇÃO
O mundo atual é uma sociedade institucionalizada e composta de organizações. Todas as atividades voltadas para a produção de bens (produtos) ou para a prestação de serviços (atividades especializadas) são planejadas, coordenadas, dirigidas e controladas dentro das organizações. Todas as organizações são constituídas de pessoas e de recursos não humanos (como recursos físicos e materiais, recursos tecnológicos, recursos mercadológicos, etc.). A vida das pessoas depende das organizações e estas dependem do trabalho daquelas. As pessoas nascem, crescem, aprendem, vivem, trabalham, se divertem, são tratadas e morrem dentro das organizações. As organizações são extremamente heterogêneas e diversificadas, de tamanhos diferentes, de características diferentes, de estruturas diferentes, de objetivos diferentes. Existem organizações lucrativas (chamadas empresas) e organizações não lucrativas (como exército, igrejas, serviços públicos, entidades filantrópicas, organizações não-governamentais etc.). A Teoria das Organizações (TO) é o campo do conhecimento humano que se ocupa do estudo das organizações em geral. Pelo seu tamanho ou pela complexidade de suas operações, as organizações, quando atinge um certo porte precisam ser administradas e a sua administração requer todo aparato de pessoas estratificadas em diversos níveis hierárquicos que se ocupam de incumbências diferentes. A administração nada mais é do que a condução racional das atividades de uma organização seja ela lucrativa e não-lucrativa. A Administração trata do planejamento, da organização (estruturação), da direção e do controle de todas as atividades diferenciadas pela divisão de trabalho que ocorram dentro de uma organização. Assim, a Administração é imprescindível para a existência, sobrevivência e sucesso das organizações. Sem a Administração, as organizações jamais teriam condições de existir e crescer. A Teoria Geral da Administração (TGA) é o campo do conhecimento humano que se ocupa do estudo da Administração em geral, não se preocupando onde ela seja aplicada, nas organizações lucrativas (empresas) ou se nas organizações não lucrativas. A TGA trata do estudo da Administração das organizações em geral e da empresa em particular.
Em cada organização, o administrador soluciona problemas, dimensiona recursos, planeja sua aplicação, desenvolvendo estratégicas, efetua diagnósticos de situações etc., exclusivos daquela organização. Um administrador bem-sucedido em uma organização pode não ser em outra.
Mesmo que o executivo tenha profundos conhecimentos de Administração e apresente um invejável currículo profissional, ele não é julgado pelo que sabe a respeito das funções que exerce em sua especialidade, mas principalmente pela maneira como realiza o seu trabalho e os resultados que consegue obter dos recursos disponíveis.
Existem três tipos de habilidades que o administrador deve possuir para trabalhar com sucesso: a habilidade técnica, a humana e a conceitual.
• Habilidade técnica: consiste em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e equipamentos necessários para a realização de tarefas específicas por meio da experiência profissional.
• Habilidade humana: consiste na capacidade de discernimento para trabalhar com pessoas, comunicar, compreender suas atitudes e motivações e desenvolver uma liderança eficaz.
• Habilidade conceitual: consiste na capacidade para lidar com idéias e conceitos abstratos. Essa habilidade permite que a pessoa faça abstrações e desenvolva filosofia e princípios gerais de ação.
A combinação dessas habilidades varia à medida que a pessoa sobe na escala hierárquica, de posições e supervisão e posições de alta direção.
Níveis Administrativos Habilidades Necessárias Alta Intitucional Direção Intermediário Gerência Operacional Supervisão Conceituais Humanas Técnicas
1.1 Conceito de Organização
Recorrendo ao conceito clássico, podemos definir qualquer organização como um conjunto de duas ou mais pessoas que realizam tarefas, seja em grupo, seja individualmente, mas de forma coordenada e controlada, atuando num determinado contexto ou ambiente, com vista a atingir um objetivo pré-determinado através da utilização eficaz de diversos meios e recursos disponíveis, liderados ou não por alguém com as funções de planear, organizar, liderar e controlar.
Desta definição de organização convém reter alguns conceitos fundamentais para a sua adequada compreensão, nomeadamente:
1. Atuação coordenada: para que exista uma organização, não basta que um conjunto de pessoas atue com vista a atingir um objetivo comum; é necessário também que essas pessoas se organizem, ou seja, que desenvolvam as suas atividades de forma coordenada e controlada para atingir determinados resultados. Esta coordenação e controlo é geralmente efetuada por um líder mas encontram-se muitas vezes organizações em que estas tarefas são efetuadas por todos os membro em conjunto através, por exemplo, de um órgão colegial.
2. Recursos: representam todos os meios colocados à disposição da organização e necessários à realização das suas atividades/tarefas. Nestes recursos incluem-se os recursos humanos, os recursos materiais, os recursos tecnológicos, os recursos financeiros, a imagem de mercado e credibilidade perante o exterior.
3. Utilização eficaz: os recursos organizacionais descritos no ponto anterior são, por definição, escassos, daí que a sua alocação deva ser efetuada eficazmente por forma a que a probabilidade de atingir os objetivos pré-definidos seja a maior possível. É daqui que surge a principal justificação para a necessidade da gestão nas organizações.
4. Objetivos: Representam as metas ou resultados organizacionais pretendidos e a obter no futuro ou, por outras palavras, o propósito que justifica toda a atividade desenvolvida ou mesmo a própria existência da organização. Naturalmente, todas as
organizações devem determinar não apenas os seus objetivos, mas também definir as medidas e formas de atuação e de alocação de recursos que se pensam mais adequadas para os atingir.
5. Contexto: Representa toda a envolvente externa da organização que, de forma direta ou indireta, influencia a sua atuação e o seu desempenho. Nesta envolvente externa inclui-se o contexto econômico, tecnológico, sócio-cultural, político-legal, e ainda um conjunto de elementos que atuam mais próximo e diretamente com a organização, tais como os clientes, os fornecedores, os concorrentes, as organizações sindicais, a comunicação social, entre outros.
Como percebemos o conceito anteriormente descrito para organização, pode ser aplicado a qualquer tipo de organização seja ela empresarial ou não. A única diferença reside nos objetivos de base a que cada uma se propõe.
No caso das organizações empresariais, o objetivo base ou fim último será a maximização do seu valor para os seus proprietários conseguida através da satisfação de todos os seus membros e colaboradores e da produção e/ou distribuição de bens e serviços afim de satisfazer necessidades concretas dos seus consumidores.
Se nos referirmos a organizações não empresariais como são os hospitais, as escolas, os clubes desportivos, as associações sindicais, ou outras, os principais objetivos diferem ligeiramente, embora o fim último seja sempre a satisfação de necessidades ou a defesa de interesses de um conjunto particular de pessoas ou da sociedade em geral. Desta forma, no caso dos hospitais, o principal objetivo é a saúde da população a que se destina enquanto que o das escolas é a aprendizagem dos seus alunos, o dos clubes desportivos é a obtenção de bons resultados desportivos e o das associações sindicais será a defesa dos direitos dos trabalhadores.
“Acredito que a diferença vital entre o sucesso e o fracasso de uma empresa pode freqüentemente ser atribuída à questão de até que ponto a organização aproveita bem a energia e o talento de seu pessoal. Que faz ela para ajudar as pessoas a achar um denominador comum que as aproximem? Como as mantém direcionada em torno de um mesmo Objetivo?"
Thomas J. Watson Jr.-IBM
Objetivos são resultados quantitativos e qualitativos que a empresa precisa alcançar em prazo determinado, no contexto de seu ambiente, para cumprir sua Missão.
A importância da definição de Objetivos pode ser fundamentada pelas seguintes opiniões:
"Se você não sabe para onde quer ir, qualquer caminho lhe servirá.
Henry Kissinger Segundo o experiente professor Raimar Richers, fundador da Escola de Administração de Empresas da FGV-SP, "Objetivos são essenciais à sobrevivência da empresa. Eles asseguram um mínimo - por vezes um alto grau - de unidade de ação ao seu corpo administrativo. Ao discuti-los e reformulá-los, eles nos ajudam a melhor equacionar perguntas, como:
Onde se situa a empresa hoje, e para onde vamos encaminhá-la no futuro? O que podemos esperar como resultados, ao agir desta ou daquela forma?
O que deve representar a empresa atualmente, e dentro de futuro previsível, para seus proprietários, seus públicos-alvo e para a sociedade a que pertence?"
Na opinião de John Young, presidente da HP, a bem sucedida Hewllet-Packard, os Objetivos são fundamentais:
"Os Objetivos da empresa são uma espécie de cola, o senso básico de direção que une todo mundo."
O Grupo Olvebra, que atua no Brasil desde 1960, ao comemorar 30 anos de atividades publicou um anúncio destacando a seguinte mensagem:
"Quando os homens caminham na mesma direção, surgem a esperança e o caminho."
Como já vimos, o conceito atual de Planejamento leva a empresa a construir o seu futuro.
Agora é chegado o momento de escolher o futuro a ser construído, e essa escolha deve ser feita através da definição dos Objetivos. Para orientar essa definição vamos utilizar três recursos:
1.2 - Características dos Objetivos Coerentes
Viáveis, porém desafiantes Aprazados
Mensuráveis (quantitativamente e qualitativamente) Claros, explícitos e concisos
Conhecidos e acreditados por toda a empresa Em número reduzido, para evitar dispersão
1.2 - Temas para Objetivos
Nossa experiência tem mostrado que antes de definir os Objetivos é fundamental selecionar os temas mais pertinentes à empresa.
George Steiner, da Universidade da Califórnia, no seu livro "Política e Estratégia Administrativa", afirma: "Um elemento importante do Planejamento Estratégico são os Objetivos. Afirmações simplistas como 'Nosso Objetivo é ter lucro', não dão uma direção adequada às atividades de uma empresa. No processo de Planejamento Estratégico, devem ser estabelecidos Objetivos específicos para vendas, lucros, participação de mercado, ROI - Retomo sobre Investimento e outros fatores relevantes para a empresa".
Peter Drucker, no artigo "O espectro da guerra de classes", revista Exame de 19/02/92, comentando o assunto Objetivos, afirma que as seguintes questões devem ser abordadas ao se definirem os Objetivos de uma empresa:
• Participação de mercado. • Inovação.
• ROI - Retorno sobre Investimento.
Os seguintes temas tem sido os mais utilizados nos processos de planejamento: • Crescimento
• Rentabilidade
• Participação de Mercado • Produtividade
Observação importante: "Quem tem cem Objetivos com c acaba sem Objetivos com s." Lembre-se disso ao definir Objetivos. Concentre-se no que é essencial e estratégico para a empresa.
1.3 - Indicadores de Desempenho para Objetivos
Além da seleção dos temas é importante definir Indicadores de Desempenho que permitam a posterior avaliação dos resultados alcançados.
O quadro a seguir sugere um formato que facilita a visualização dos Objetivos.
1.4 - Objetivos
• Temas
• Indicadores de desempenho • Resultados
OBJETIVOS
Temas Indicadores de desempenho
RESULTADOS Atu al Planejado 1º An
o 2º Ano 3º Ano 4º Ano 5º Ano Cresciment
o Faturamento ou Produção Rentabilida
de Receita Líquida / Patrimônio Líquido e/ou Lucro Líquido Participaçã
o
Faturamento / Faturamento do Setor ou Produção / Produção do Setor
Produtivida
de Faturamento por Funcionário ou Vendas por m2 Quantidade Nível de satisfação do cliente
Obs.: Para o Objetivo de Produtividade, os indicadores variam conforme o setor. O próximo quadro mostra alguns exemplos de indicadores.
Exemplos de Indicadores de Produtividade
Exemplos de Indicadores de Produtividade
Supermercados Vendas / m2
Indústria Automobilística Vendas / Nº Funcionários
Siderurgia Toneladas Ano / Nº Funcionários Bancos Nº Clientes / Nº Funcionários
Locadoras de veículos Vendas / Nº Funcionários ou Vendas / Frota Para mobilizar os esforços na direção dos Objetivos, sugerimos que a partir dos quadros, os Objetivos sejam explicitados, da seguinte forma:
Objetivo de Crescimento
"Aumentar o faturamento em X % até _________" Objetivo de Rentabilidade
"Atingir a rentabilidade de Y % até __________" Objetivo de Participação de Mercado
"Ter Z % do mercado até ___________" Objetivo de Produtividade
"Aumentar a produtividade em K % até ________" Objetivo de Qualidade
"Atingir o nível Q de qualidade até __________"
Apesar do assunto "Objetivos" ainda ser considerado confidencial por muitas empresas, a experiência tem comprovado que os benefícios da divulgação interna e até externa, são maiores do que um possível custo de deixar chegar a informação aos concorrentes.
"Uma empresa não se define pelo seu nome, estatuto ou produto que faz; ela se define pela sua missão. Somente uma definição clara da missão é razão de existir da organização e torna possíveis, claros e realistas os objetivos da empresa."
Peter Drucker
Missão é o papel desempenhado pela empresa em seu Negócio. Naturalmente você deve estar se indagando:
Importante identificar a Missão da empresa? Qual a força de uma Missão bem explicitada? O que se aprende ao identificar a Missão? É fácil explicitar a Missão?
Para encontrar as respostas a essas indagações, sugerimos que você medite sobre as seguintes citações:
"Uma empresa não se define pelo seu nome, estatuto ou produto que faz; ela se define pela sua missão. Somente uma definição clara da missão é razão de existir da organização e torna possíveis, claros e realistas os objetivos da empresa."
Peter Drucker "Uma missão bem difundida desenvolve nos funcionários um senso comum de oportunidade, direção, significância e realização. Uma missão bem explícita atua como uma mão invisível que guia os funcionários para um trabalho independente, mas coletivo, na direção da realização dos potenciais da empresa."
Philip Kotler
"Você pode não aprender muito ao ler a missão de uma empresa - mas você aprenderá muito ao tentar escrevê-la."
"Definir a missão de uma empresa é difícil, doloroso e arriscado, mas é só assim que se consegue estabelecer políticas, desenvolver estratégias, concentrar recursos e começar a trabalhar. É só assim que uma empresa pode ser administrada, visando um desempenho ótimo."
Peter Drucker Imaginamos que as citações acima, além de terem ajudado a responder ás suas indagações, devem ter despertado sua curiosidade sobre como se identificar a Missão de uma empresa.
Já abordamos a etapa da definição estratégica do Negócio, que cria uma moldura na qual a empresa precisa cumprir a Missão que justifique sua existência.
No quadro abaixo se permite visualizar a ligação Negócio/Missão. Tomemos como exemplo o Negócio "Energia". Várias organizações atuam nesse setor cada uma com sua Missão. Por exemplo, a Secretaria Nacional de Energia, tem uma Missão normatizadora e política. A Petrobrás, por ter monopólio, tem uma Missão exclusiva. Empresas como a Shell, Atlantic, Ipiranga, Esso e BR tem Missões semelhantes, pois atuam no mesmo "espaço". A Eletrobrás tem uma Missão de "holding", enquanto empresas como Furnas, Light, Eletropaulo, COPEL, CEMIG, CESP, CEMAT etc., tem Missões semelhantes, porém atuações limitadas por âmbito geográficos. O quadro não pretende mencionar todas as empresas que atuam no Negócio de Energia e sim esclarecer a ligação Negócio/Missão.
A seguir apresentamos algumas perguntas facilitadoras que orientam na identificação da Missão:
• O que a empresa deve fazer? • Para quem deve fazer? • Para quê deve fazer? • Como deve fazer? • Onde deve fazer?
• Qual responsabilidade social deve ter?
Salientamos que nem sempre será necessário ou conveniente explicitar respostas para todas as perguntas, e nem necessariamente apresentá-las na ordem sugerida.
Como a Missão é a expressão da razão da existência da empresa, em um ambiente em crescente mutação, é fundamental dotá-la de flexibilidade para que possa acompanhar as mudanças ambientais.
Outro aspecto importante em relação ao tema é que a Missão deve ter "a cara da empresa", uma espécie de sua carteira de identidade.
Recomendamos um questionamento periódico da Missão, avaliando sua validade no ambiente da empresa. Se for preciso mudar parte ou toda a Missão, é melhor fazê-lo do que enfrentar as rejeições naturais a uma empresa que não consegue justificar sua existência.
A melhor maneira de assimilar o conceito de Missão e testar a validade das perguntas é examinar a seleção de missões a seguir apresentadas.
Esta seleção formou-se através de permanente análise de relatórios anuais, posters, anúncios, reportagens, encartes, etc. e, sobretudo, pela atuação dos autores junto a empresas ansiosas por explicitar suas Missões.
Escolhemos como primeiro exemplo uma empresa que, além de ter sido pioneira na divulgação da sua Missão, dá significativa importância ao assunto.
Em 1990, quando faleceu Victor Civita, fundador da empresa, a revista Veja de 29 de agosto, em sua edição mais importante depois da primeira, precisava de uma capa de impacto para registrar fato tão marcante na sua história.
A decisão foi colocar uma foto do fundador tendo como fundo a Missão da Abril, gravada em letras douradas na parede da entrada do prédio da empresa em São Paulo, como mostra a próxima ilustração.
Em julho de 1991, no processo de Planejamento Estratégico do Sistema Jornal do Brasil, formado pelo Jornal, pela Rádio, pela Agência e pela Gráfica, a equipe do JB explicitou a seguinte Missão:
"Atuar no setor de comunicação, com o compromisso de informar com imparcialidade, garantindo a liberdade de expressão, contribuindo para o desenvolvimento cultural e a melhoria da qualidade de vida da sociedade."
O McDonald's explicitou assim sua "McMissão":
"Servir alimentos de qualidade, com rapidez e simpatia, num ambiente limpo e agradável."
É a seguinte a Missão orientadora da atuação do Sistema TELEBRÁS:
"Propiciar á sociedade serviços de telecomunicações adequados ao seu desenvolvimento político e econômico e ao bem-estar social."
A TELEMIG, empresa operadora participante do Sistema TELEBRÁS, tal como fez a Abril, também estampou sua Missão em letras prateadas, na parede de entrada da sua nova sede em Belo Horizonte.
Prestar serviços de telecomunicações no âmbito do Estado de Minas Gerais, adequados ás necessidades de desenvolvimento político, econômico, social e tecnológico da comunidade, assegurando lucratividade, que permita o melhoramento, a expansão dos serviços e a justa remuneração do capital acionário.
O CPqD-Centro de Pesquisa e Desenvolvimento da TELEBRÁS, atua cumprindo a seguinte Missão:
"Realizar atividades de pesquisa, desenvolvimento e suporte tecnológico, que propiciem ao STB condições de oferta de serviços/redes, produtos de telecomunicações demandados pela sociedade brasileira e que contribuam para a capacitação tecnológica e industrial do país."
1.6 - Visão
Os grandes navegadores sempre sabem onde fica o norte. Sabem aonde querem ir e o que fazer para chegar a seu destino. Com as grandes empresas acontece a mesma coisa: elas têm visão. É isso que lhes permite administrar a continuidade e a mudança simultaneamente.
James Collins e Jerry Porras
Ao lado de estratégias e práticas comerciais que se adaptam incontáveis vezes às mudanças mundiais, as empresas de sucesso duradouro apresentam valores e objetivos fundamentais que permanecem invariáveis.
A dinâmica de preservar o básico, estimulando em paralelo o progresso, é que levou empresas como Hewlett-Packard, 3M, Johnson & Johnson, Procter & Gamble, Merck, Sony, Motorola, Nordstrom e Disney ao topo do mercado, com capacidade de renovação e desempenho superiores em longo prazo.
Os funcionários da Hewlett-Packard sabem que mudanças radicais em práticas operacionais, normas culturais e estratégias comerciais não arranham os princípios
básicos da empresa. A Johnson & Johnson questiona regularmente sua estrutura e reformula seus processos, mas preserva os ideais incorporados à sua filosofia. Em 1996, a 3M desfez-se de várias de suas divisões grandes (e já maduras) e passou a se concentrar em sua meta básica e essencial: solucionar de maneira inovadora problemas ainda não solucionados. Analisamos empresas como essas durante a pesquisa para o livro Feitas para Durar (ed. Rocco) e descobrimos que, desde 1925, seu desempenho superou 12 vezes o do mercado acionário em geral.
As empresas realmente grandes compreendem a diferença entre o que nunca deve ser mudado e o que deve ser aberto a mudanças. Essa rara capacidade de administrar continuidade e mudança – que exige disciplina consciente – está vinculada à capacidade de desenvolver uma visão. É a visão que indica que princípios básicos devem ser preservados e para qual futuro se deve progredir.
A palavra "visão" tornou-se, infelizmente, uma das mais desgastadas e menos compreendidas dos últimos tempos. Sugerimos, portanto, uma nova forma de defini-la, esclarecendo e dando maior precisão aos conceitos vagos e confusos que a circundam. Queremos, assim, fornecer uma orientação prática de como articular uma visão coerente dentro de uma organização. Trata-se de uma definição fundamentada em seis anos de pesquisas, testada e refinada pelo trabalho feito com vários executivos de várias organizações em todo o mundo.
A visão, concebida de forma correta, compreende dois componentes principais: ideologia central e visualização do futuro. A ideologia básica, o yin de nosso esquema, define o que defendemos e o porquê de nossa existência. O yin é imutável e complementa o yang, o futuro visualizado. Esse futuro é o que aspiramos nos tornar, o que esperamos alcançar e criar, tudo que requer mudanças significativas e progresso para ser atingido.
1.7 - Cultura Organizacional
A cultura organizacional ou cultura corporativa é o conjunto de hábitos e crenças estabelecidos através de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhadas por todos os membros da organização. Ela refere-se ao sistema de significados compartilhados por todos os membros e que distingue uma organização das demais. Constitui o modo institucionalizado de pensar e agir que existe em uma organização. A essência da cultura de uma empresa é expressa pela maneira como ela faz seus negócios, a maneira como ela
trata seus clientes e funcionários, o grau de autonomia ou liberdade que existe em suas unidades ou escritórios e o grau de lealdade expresso por seus funcionários com relação à empresa. A cultura organizacional representa as percepções dos dirigentes e funcionários da organização e reflete a mentalidade que predomina na organização. Por esta razão, ela condiciona a administração das pessoas.
Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas informais e não escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organização no dia-a-dia e que direcionam suas ações para o alcance dos objetivos organizacionais. No fundo, é a cultura que define a missão e provoca o nascimento e o estabelecimento dos objetivos da organização. A cultura precisa ser alinhada juntamente com outros aspectos das decisões e ações da organização como planejamento, organização, direção e controle para que se possa melhor conhecer a organização.
Pode-se Mudar a Cultura de uma Organização? Deve-se mudar a cultura da Organização em busca de resultados?
Segundo Kissil (1998), para que a organização possa sobreviver e se desenvolver, para que existam revitalização e inovação, deve-se mudar a cultura organizacional. Esse conceito responde plenamente esta questão, onde o Autor sugere que a revitalização e a inovação são fatores importantes para as empresas, e de certo modo só se consegue isso mudando a cultura da organização.
O esforço de entendimento mútuo dentro da empresa é uma maneira de garantir uma estrutura consistente e manter o ritmo de produtividade da organização. Para montar as equipes com um perfil variado é preciso de um enfoque cultural e escolher as pessoas que são diferentes. O que faz uma empresa forte é o respeito mútuo interno, é ele que poderá gerar respostas rápidas e eficientes. Se as diversidades forem integradas em torno de um único compromisso, a empresa estará sempre pronta para administrar as mudanças que forem necessárias. Só se consegue isso com uma cultura organizacional forte, onde as pessoas têm os valores e princípios da empresa disseminados de forma clara, onde todos têm orgulho de fazer parte de uma organização transparente e focada no sucesso.
1.7.1 - Ferramentas que ajudam na mudança na Cultura da Organização
Clareza de objetivos, valores e princípios: Onde a empresa tem seus objetivos claros, definidos, formalmente estabelecidos e orientados para médio e longo prazo. Para dar certo a empresa deve fazer com que todos funcionários tenham acesso aos seus objetivos, ter definidos os valores e princípios, sendo relembrados periodicamente (Ex. reunião mensal), isso auxilia no processo de mudança e seu retorno pode ser de médio prazo, caso bem divulgado e aplicado.
Imagem de produtos e serviços: Grau em que os vários públicos (internos e externos) percebem a qualidade dos produtos e serviços oferecidos. Não basta o cliente externo ter percepção da empresa, mas também os funcionários, a "venda" interna é muito importante, divulgação de projetos que estão sendo executados, conquistas, detalhes sobre a qualidade de seus produtos e serviços, devem ser do conhecimento dos clientes internos e externos, fazendo com que o funcionário tenha orgulho do seu trabalho. Seu resultado na mudança pode ser notado no longo prazo. Deve ser também ser trabalhado constantemente, para manter os funcionários informados.
Integração e comunicação: Onde a estrutura da organização permite a comunicação interna entre os diversos níveis de forma simples e aberta. Tendo também a colaboração e parceria como meio existente como auxílio mútuo, sendo tanto internamente (funcionários) quanto externamente (fornecedores). A comunicação flexível, entre subordinados e gestores, caso a empresa for muito fechada se dará num período de longo prazo, porém sendo um pouco mais flexível, se dará no curto ou médio prazo. A
política de "portas abertas" deve ser incentivada pelos gestores até se tornar comum na organização.
Abertura a novas idéias: Grau em que a empresa é dinâmica está atenta às mudanças, tem senso de oportunidade, estabelece objetivos arrojados, é líder de tendências e cria um ambiente motivador. Nesse ambiente a empresa valoriza e incentiva as novas idéias de seus colaboradores. Pode ser feito incentivos financeiros como premiações por economia na mudança de algum processo, criar uma caixa de sugestões, ter reuniões periódicas entre setores na busca de melhorias, criar um grupo de melhoria, etc. Depende muito da comunicação, ela deve ser aberta a ponto do funcionário ter a ousadia de expor e criar novos métodos e procedimentos. É um trabalho que pode trazer resultados no curto, médio, ou longo prazo.
Desempenho profissional: O trabalho é estimulante para os funcionários e oferece desafios profissionais, possibilidade de crescimento e valorização pessoal. A própria prática de idéias faz com que o profissional sinta-se mais valorizando, pode-se também fazer rodízios, onde o funcionário deixa de ser um especialista numa função e começa a ter conhecimento de outras atividades, ajudando no entendimento do todo do processo e seu objetivo final. A construção de um plano de carreira também é importante, mas certamente é mais viável em empresas de grande porte. Seus resultados são de médio a longo prazo.
Aprendizado: A empresa estimula e proporciona oportunidade de desenvolvimento profissional para os funcionários. A empresa não passa da fase de apenas cobrar qualificação do quadro funcional, mas passa a incentivar. Pode-se fazer isso com cursos internos, auxílio financeiro nos estudos (faculdade, curso de línguas, cursos profissionalizantes específicos, etc.). Pode ser implantado com divulgação de uma nova política de valorização dos funcionários incentivando aos estudos, tem um reflexo muito bom, e seus resultados podem ser de curto prazo.
Critérios para recrutamento, seleção, promoção de empregados. Os tipos de pessoas que são contratadas e os que têm sucesso são aqueles que aceitam e comportam-se de acordo com os valores da organização. É fundamental não ter o favoritismo de algumas pessoas, onde o caráter paternalista, pode ser visto muito fortemente em empresas familiares acontecer tornando a organização desacreditada internamente. Aplica-se com um recrutamento e seleção feita por profissionais qualificados, onde são buscados profissionais que se encaixam com o perfil da vaga e os objetivos da organização. Seu retorno é de longo prazo.
É importante, porém ressaltar que antes de qualquer atitude deve-se primeiramente fazer um diagnóstico da atual cultura da organização, para poder assim fazer um plano de ação e finalmente executá-lo e controlá-lo.
1.7.2 - Aplicação das ferramentas citadas
Os mecanismos acima citados, realmente podem ser aplicados, e são formas de fazer com que a organização mude sua cultura corporativa, claro que se deve observar o tamanho e a estrutura de cada empresa e adaptar a ferramenta conforme sua situação.
A mudança da cultura certamente começa de cima para baixo, e podem e devem ser executadas pela Diretoria (CEO). Os gerentes intermediários, supervisores, ou chefes de departamentos, devem obrigatoriamente fazer parte do processo, ou etapas como a de comunicação não funcionariam, é seu papel também incentivar as mudanças propostas, é por eles que as instruções normalmente chegam, e se falhar nessa etapa todo o processo pode vir por água abaixo.
Dessa forma conclui-se que apenas com a integração de todos é possível fazer com que se mude a cultura de uma organização.
"Só existem duas maneiras de mudar a cultura de uma organização: mudando as pessoas ou mudando de pessoas." (Autor desconhecido)
2 - PROCESSOS DE TRABALHO
Podemos descrever todas as atividades de uma empresa através da identificação de seus processos. Um processo pode ser definido como uma atividade que possui entradas e suas saídas é resultado da atividade executada. Um mapa de processo é a seqüência lógica e ordenada destas atividades, onde é possível ter uma visão geral do fluxo (de material ou informação) de um setor ou organização.
Não obstante, o gerenciamento destas atividades torna-se complexo ou pouco eficaz quando estas não estão claramente determinadas e definidas, distanciando-se principalmente dos objetivos da área ou da organização. Neste cenário, surge a importância do conceito de processos, não somente para estabelecer as atividades do setor, mas também como forma de reestruturar a organização tipicamente departamentalizada e verticalizada.
O contexto atual de concorrência e busca por diferenças no mercado tem gerado nas empresas, a necessidade de identificar, para melhor gerenciar suas atividades. Com este intuito, muitas empresas estão aplicando o conceito de gestão por processos, para alocar seus recursos e esforços de forma mais eficiente.
O intuito é focar as atividades principais e que agregam valor, seja no setor de serviços seja na de manufatura.
A Gestão por Processos torna-se, portanto, objetivo das empresas, uma vez que visa identificar e mapear todas as atividades de uma organização para assim gerenciá-las. Através do mapa de processos, torna-se possível visualizar todo o fluxo e a relação de dependência entre as atividades (a saída de um processo é a entrada do seguinte) de forma a unificar uma estrutura em torno de um objetivo em comum.
Processos definidos permitem também, que as pessoas tenham conhecimento de seu papel dentro da organização, criando um ambiente mais integrado e menos individual. Através do mapa de processo, é possível também identificar potenciais causas de problemas, uma vez que as entradas de cada processo são determinadas.
Somente é possível, no entanto gerenciar e controlar processos que possuem alguma forma de medição.
Por isso, a importância de se estabelecer indicadores de performance para cada um dos processos, após sua identificação e definição.
2.1 - O conceito de processos
A empresa é a forma pela qual organizamos nossos recursos, de todos os tipos, para realizar o trabalho que nos propusemos a fazer; o trabalho pode ser entendido como objetivo a ser realizado, podendo ser concreto ou abstrato. A estrutura das organizações é proveniente da produção artesanal, que possui características, que para Womack (1992) consistiam em uma força de trabalho altamente qualificada, em toda a estrutura do produto, como projeto, operações de máquinas, ajuste e acabamento e organizações extremamente descentralizadas. Também era comum o emprego de máquinas de uso geral e um volume de produção baixíssimo.
Com passar do tempo, houve um aumento na capacidade de consumo da sociedade, surgiram técnicas para se obter melhores resultados, com que se iniciaram as técnicas de controle de tempos e movimentos propostos por Taylor. Posteriormente, com a introdução das técnicas de Henry Ford, na indústria automobilística, obteve-se a divisão do trabalho em tarefas simples, a introdução de peças intercambiáveis (conseguido através da padronização de medidas). Portanto, ocorreu uma mudança na estrutura organizacional das empresas, permanecendo praticamente a mesma até os dias atuais.
Atualmente, as organizações vêm sendo marcadas por profundas transformações, advindas da utilização de novas tecnologias, em todos os setores produtivos. Segundo Santos & Paim (2000) estas transformações tecnológicas incidiram sobre a estrutura organizacional e romperam com modelos tradicionais do processo de trabalho. As novas estruturas organizacionais tendem a apresentar um baixo nível de formalização, formas avançadas de departamentalização, multiplicidade de comando, diversificação elevada e comunicação horizontal e diagonal (VASCONSELLOS & HEMSLEY, 1989).
Essas diferentes formas de comunicação e de relação de trabalho fizeram com que houvesse mudanças nos conceitos de gestão das organizações, passando por mudanças dos ambientes interno e externo.
Conseqüentemente, ao longo do século XX, várias teorias e modelos foram desenvolvidos para estruturas organizacionais e bradados como ideais mais adequados para atender os desafios ou demandas mercadológicas do momento. Uma dessas teorias ou modelos é baseada na visão dos processos. Porém, existe uma mudança de foco das teorias anteriores, que eram baseadas nos processos essencialmente produtivos, na tentativa de otimização e redução de custos. Mas não possuíam grande participação no
valor dos produtos, enquanto os processos de suporte representavam quase metade dos custos do produto.
Segundo Gonçalves (2000a) a idéia de processos não é nova e tem raízes na tradição da engenharia industrial e no estudo dos sistemas sociotécnicos. Temas como redesenhos de processos, organização por processos e gestão por processos começaram a ser exaustivamente discutidos nos últimos 20 anos, quando empresas japonesas começaram a implantar a gestão por processos.
3 - NORMALIZAÇÃO DE PROCEDIMENTOS
3.1 - Origens históricas e evolução
A linguagem falada e, mais tarde, a escrita, que se desenvolveram para possibilitar a comunicação entre os homens,
podem ser consideradas como formas primeiras de normalização. Existem registros, desde a antiguidade, de ações tendentes a definir, unificar e simplificar (ou seja, normalizar) produtos acabados e elementos utilizados na sua produção, podendo, a título de exemplo, assinalar-se algumas das mais importantes etapas do processo de normalização:
- A adoção do “primeiro” padrão de comprimento [distância entre dois nós de uma vara de bambu que, quando soprada, permitia reproduzir uma determinada nota musical (som de freqüência específica), na China, no século XXVII a.C.
- A construção de pirâmides com blocos de pedra de dimensões unificadas, no Egito, por volta de 2500 a.C.
- A fabricação de tijolos de formato único e ânforas de dimensões e formas unificadas, no Egito, sob o domínio do faraó Thutmosis I (1530 - 1520 a.C.).
- A existência de regras escritas para a construção de obras públicas (Códice do templo de Elêusis), na Grécia, no século IV a.C.
- A utilização de tijolos e diâmetros de tubos para aquedutos normalizados, em Roma.
- O aparelhamento de navios com mastros, velas, remos e barras do leme, com características unificadas, em Veneza, no século XV.
- A adoção do SISTEMA MÉTRICO DECIMAL, em França, através da Lei de 1 de Agosto de 1793.
- A Introdução do PRINCÍPIO da INTERMUTABILIDADE na indústria de armamento, por Whitney, nos USA, no final do século XVIII.
* In “Texto de Apoio às Disciplinas de Desenho Técnico (LEM) e de Desenho Industrial I (LGEI) da FEUP”. Porto: AEFEUP. 2005.
** Docente da Secção de Desenho Industrial do DEMEGI-FEUP, colaborador do ONS-INEGI e secretário da CT1 e da CT9.
- A elaboração de normas relativas à construção de veículos sobre carris, pela Administração Ferroviária, e de segurança em navios, pela Sociedade de Seguros, no século XIX.
- O estabelecimento de um sistema de diâmetros e passos normalizados para elementos roscados (rosca inglesa ou rosca Whitworth), por Sir Joseph Whitworth, em 1841, no Reino Unido.
No entanto, só com o progresso registrado com a Revolução Industrial do século XIX e com a industrialização para a produção em série de automóveis, nos USA, no início do século XX, surgiu a necessidade de estender a Normalização aos níveis industrial e nacional. Adicionalmente, as dificuldades sentidas, no campo da cooperação técnica e militar, pelos Países Aliados, no decurso da Segunda Guerra Mundial, puseram em evidência a necessidade de se caminhar decididamente para a Normalização no plano internacional. A título de exemplo, pode referir-se o fato de a não existência de normalização internacional no domínio dos perfis e passos das roscas ter custado cerca de 1000 milhões de dólares aos Aliados. Neste enquadramento, entre as principais ações desenvolvidas em prol da Atividade Normativa merecem destaque:
- A criação da VDE (Associação dos Eletrotécnicos Alemães), primeiro organismo de normalização para o estabelecimento de normas para a construção e instalação de aparelhos elétricos, em 1893.
- A criação da IEC - Comissão Eletrotécnica Internacional (CEI), para o desenvolvimento da atividade normativa internacional no domínio eletrotécnico, em Londres, em 1906.
- A criação do DIN - Instituto Alemão de Normalização, em 1917.
- A criação da ISA – “International Federation of the National Standardizing Associations”, para o desenvolvimento da atividade normativa internacional, nos outros domínios e em particular na engenharia mecânica, em 1926. As atividades da ISA cessaram em 1942, em resultado da Segunda Guerra Mundial.
- A criação da CEP - Comissão Eletrotécnica Portuguesa, em 1929, antecessora do atual Instituto Eletrotécnico Português (IEP), constituído em 1981.
- A criação da ISO – “International Organization for Standardization”, com sede em Genebra, para facilitar a coordenação e a unificação internacional das normas industriais, em 1947.
- A criação da IGPAI – Inspecção Geral dos Produtos Agrícolas e Industriais, em 1948, antecessora do atual Instituto Português de Qualidade (IPQ), constituído em 1986.
- A criação do CEN - Comitê Europeu de Normalização, em 1961, com o objetivo de permitir a elaboração de normas européias destinadas a promover a competitividade da indústria européia no mundo e contribuir para a criação de um mercado interno europeu, com sede em Bruxelas, desde 1975.
- A criação do CENELEC - Comitê Europeu de Normalização Eletrotécnica, em 1973.
- A criação do ETSI – “European Telecommunications Standards Institute”, em 1988.
3.2 - Objetivos e importância da Normalização
De acordo com a definição da norma NP EN 45020: 2001:
A Normalização é a atividade destinada a estabelecer, face a problemas reais ou potenciais, disposições para utilização comum e repetida, tendo em vista a obtenção do grau ótimo de ordem, num determinado contexto. Consistem, em particular, na elaboração, publicação e promoção do emprego das Normas.
A importância da Normalização pode ser constatada nas mais diversas atividades desenvolvidas, no dia-a-dia, por pessoas e instituições, podendo assinalar-se, a título de exemplo:
- A utilização de formatos de papéis (em desenhos, impressos, etc.) normalizados internacionalmente (a norma original foi publicada pelo DIN, em 1922) permite reduzir os desperdícios na produção de papel, aumentar a produtividade das indústrias tipográfica e de papelaria, etc.
- A existência de normas para a construção, instalação e funcionamento de aparelhos elétricos industriais e domésticos é fundamental para segurança de pessoas e bens.
- A utilização da designação ISO na caracterização da sensibilidade das películas, adotada mundialmente, entre outras normas respeitantes ao material fotográfico, facilita muito a vida dos utilizadores.
- A normalização dos contentores de mercadorias, ao nível internacional, permite a todos os elementos de uma cadeia de transportes – instalações portuárias e aeroportuárias, caminhos de ferro, redes rodoviárias e embalagem – uma integração eficaz.
- A utilização mundial de elementos com roscas métricas ISO permitiu eliminar um importante obstáculo técnico às trocas comerciais, reduzindo os problemas de manutenção.
A Normalização busca a definição, a unificação e a simplificação, de forma racional, quer dos produtos acabados, quer dos elementos que se empregam para produzi-los, através do estabelecimento de documentos chamados Normas.
O termo definição significa precisar qualitativa e quantitativamente todos os materiais, objetos e elementos que se utilizam na produção, bem como os próprios produtos finais. Os termos Unificação e Simplificação têm em vista a redução, ao mínimo, das variedades dos materiais, das ferramentas e operações do processo produtivo e ainda dos produtos acabados.
As normas definem características de bens ou serviços, tais como os níveis de qualidade ou de eficiência, a segurança ou as dimensões. Deve registar-se que, embora, normalmente, a sua aplicação não seja obrigatória, as normas têm hoje um papel relevante nas relações industriais e comerciais. A utilização de uma marca de conformidade com as normas dá, aos consumidores, uma determinada garantia de qualidade dos respectivos bens ou serviços.
4 - PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Nos dias de hoje, existem três tipos de organizações: as que fazem acontecer, as que apenas observam acontecer e as que surpreendentemente se espantam com o que aconteceu. Desse modo, uma organização moderna que pretende manter-se competitiva deve estar entre as organizações que fazem acontecer, pois no mundo globalizado não existe espaço para seguidores, mas sim para inovadores.
Nesse contexto, pode-se evidenciar a importância de uma estratégia que oriente a empresa para que seja possível alcançar seus objetivos, seja através da produção de bens ou de oferecimento de serviços. A organização que escolher a abordagem do “Eu não me importo para onde” pode-se ver à mercê de forças múltiplas no mercado. A concorrência pode dominá-la; idéias novas podem substituir seu produto; novos métodos de marketing podem fazer com que seus sistemas de distribuição fiquem obsoletos. A organização pode nunca atingir seus objetivos.
A formulação das estratégias empresariais é complexa, uma vez que a própria estratégia está mergulhada em uma multiplicidade de fatores e de componentes internos e externos. Muitos desses fatores estão situados completamente fora do controle e da previsão da empresa.
Diante deste cenário o planejamento estratégico surge como uma valiosa “ferramenta” de auxílio à alta administração, pois permite nortear as ações gerenciais da empresa dentro de um plano previamente determinado de metas e estratégias diminuindo, com isso a possibilidade de tomada de decisões equivocadas, num mercado extremamente competitivo sem margem para erro.
O planejamento estratégico é um importante instrumento de gestão para as organizações na atualidade. Constitui uma das mais importantes funções administrativas e é através dele que o gestor e sua equipe estabelecem os parâmetros que vão direcionar a organização da empresa, a condução da liderança, assim como o controle das atividades. O objetivo do planejamento é fornecer aos gestores e suas equipes uma ferramenta que os municie de informações para a tomada de decisão, ajudando-os a atuar de forma pró-ativa, antecipando-se às mudanças que ocorrem no mercado em que atuam.
Michael Porter, importante autor no campo da estratégia, afirma que uma empresa sem planejamento corre o risco de se transformar em uma folha seca, que se move ao capricho dos ventos da concorrência. De fato, o administrador que não exerce a sua função enquanto planejador acaba por se concentrar excessivamente no operacional, atuando principalmente como um bombeiro que vive apagando incêndios, mas que não consegue enxergar onde está a causa desses incêndios.
Mas como evitar essa armadilha do imediatismo na administração?
Como garantir um tempo e um espaço relevante para o planejamento dentro da empresa, tendo em vista as inúmeras atribuições que já possui o gestor no seu dia-a-dia? Como definir um processo de planejamento que seja realista diante das intensas e profundas mudanças que ocorrem na atualidade, numa velocidade tão grande?
As respostas para essas perguntas não são simples. Entretanto, podemos afirmar que, embora o crescimento das organizações esteja repleto de acidentes e eventos aleatórios, é inegável que as empresas que prosperam e conseguem se perpetuar no mercado atualmente possuem algo mais do que uma boa sorte.
O que determina grande parte do seu sucesso é a capacidade de se adaptar às mudanças de seu ambiente, antecipando-se aos seus concorrentes.
Saber utilizar os instrumentos do planejamento de forma coerente, adaptando-os à realidade da empresa e às suas necessidades, pode ser então uma excelente arma competitiva. Para utilizá-la eficazmente, é importante que os gestores conheçam bem cada um dos elementos do planejamento e suas funções, assim como as mudanças que estão ocorrendo no contexto competitivo, as quais estão influenciando na própria prática do planejamento e lançando alguns desafios para a sua gestão nas empresas.
Segundo Kotler (1992, p.63), “planejamento estratégico é definido como o processo gerencial de desenvolver e manter uma adequação razoável entre os objetivos e recursos da empresa e as mudanças e oportunidades de mercado”. O objetivo do planejamento estratégico é orientar e reorientar os negócios e produtos da empresa de modo que gere lucros e crescimento satisfatórios.
O planejamento estratégico, em todos os aspectos técnicos, surgiu somente no início da década de 70. Nas décadas de 50 e 60 os administradores empregavam, apenas o planejamento operacional, porque o crescimento de demanda total estava controlado, e era pouco provável que mesmo um administrador inexperiente não fosse bem sucedido no negócio.
Isso mudou com a turbulência dos anos 70, que trouxe a tona diversas crises: os preços do petróleo dispararam com a guerra entre árabes e israelenses; houve escassez de energia e matéria-prima, inflação de dois dígitos, recessão econômica e alarmantes índices de desemprego.
Essa seqüência de fatores negativos para a economia trouxe como conseqüência à necessidade de um novo processo de planejamento administrativo, visando manter as empresas numa boa posição, mesmo diante de problemas que possam ocorrer em qualquer um de seus negócios ou linhas de produtos.
Segundo Kotler (1992, p.63), esse novo processo de planejamento tinha 3 idéias básicas. Primeira: uso pela empresa de um portfólio de investimento. Cabia o gerente de portfólio financeiro avaliar cada tipo de investimento para saber se era vantajoso adquirir mais, vender apenas uma parte ou vender tudo. A mesma idéia servia para uma empresa que atuava em vários ramos de negócios, produtos ou linhas de produtos. O importante era saber que tipo de negócio podia ser iniciado, mantido, desacelerado ou encerrado.
Segunda idéia básica: estar em constante avaliação em relação ao potencial de lucro futuro de cada tipo de negócio, pois a empresa não pode agir simplesmente baseando-se no planejamento anual ou fazendo planejamento de longo prazo com base nas vendas passadas: ela deve criar diferentes instrumentos analíticos com relação ao futuro do mercado. Pois seria doloroso permanecer num mercado que a empresa teria que abandonar depois ou abandonar agora um mercado no qual a empresa deveria atuar em pleno vigor.
A terceira idéia básica: planejamento estratégico é a estratégia propriamente dita, ou seja, para cada tipo de negócio a empresa tem que criar uma estratégia para alcançar os objetivos de longo prazo, pois não há uma estratégia satisfatória para todos os concorrentes. Assim, cada empresa deve escolher o que é melhor para ela, levando em conta a sua posição no mercado, os objetivos, as oportunidades e os recursos disponíveis.
Portanto para entender o planejamento estratégico é necessário examinar a estrutura organizacional da organização, normalmente dividida em três níveis: alta administração, unidades de negócios da empresa e produto. Desta maneira, é incumbência da alta administração elaborar e desenvolver o planejamento estratégico corporativo para levar a empresa a um futuro promissor e rentável.
O primeiro passo para a elaboração do planejamento estratégico é determinar com precisão questões básicas, porém primordiais como:
- “Quem somos?”
- “Onde queremos chegar?” - “Avaliamos os fatores externos?” - “Como atingiremos nossos objetivos?”
A partir daí, deve-se simular situações diversas construir cenários, não objetivando prever o futuro, mas sim descrever possíveis acontecimentos plausíveis que poderão ocorrer. Para isso é necessário levar em consideração fatores como o histórico e resultados para ter condições de interagir.
4.1.1 - Definir a missão
Definir a missão significa “estabelecer a razão de existência da organização, qual seu negócio (o que faz) e de que forma atua nesse negócio (como faz)”. A missão deve ser simples, curta extremamente objetiva. Ademais, deve haver consenso entre os dirigentes da organização e ser um compromisso de todos.
Ao definir a missão da organização, o empreendedor estará conseqüentemente objetivando o foco da empresa do mercado. Podendo assim determinar com precisão em que segmento irá atuar, quais são seus concorrentes, que empresas serão seus futuros fornecedores, etc.
A missão da empresa é algo totalmente diferente da declaração de visão da empresa. Desta vez, trata-se exatamente de valores numéricos e quantitativos, estabelecidos de modo muito mais preciso e documental. A missão da empresa não somente indica seus objetivos e propósitos concretos futuros e em andamento, como descreve seu estado atual, seu ramo, atividade, produtos e serviços, sua abrangência, seu mercado, seu público etc. GAJ (2001, p.219) define a declaração da missão da empresa, como uma consolidação prática, formal e detalhada de como se pretende e se pode aplicar o conteúdo da visão da empresa no mercado e em suas ações no mundo real, ou seja, trata-se de uma forma sólida de declarar as práticas que são subjetivamente abordadas na visão da empresa.
Como um resumido exemplo, pode-se imaginar uma empresa que em sua declaração de visão, exprima a idéia, a esperança e a intenção de preservar o meio
ambiente. Essa empresa em sua declaração de missão deverá listar os recursos humanos e materiais que possui, e quais serão as ações específicas para atingir esse ideal, como, por exemplo, oferecer um determinado produto que não contenha ingredientes tóxicos, prestar um serviço de modo que seus resíduos sejam reciclados ou devidamente contidos, ou ainda fomentar a consciência ambiental em campanhas, etc. Descrevendo detalhadamente esses produtos, serviços e campanhas, estabelecendo metas, prazos, quantidades, valores e outras características específicas.
4.1.2 - Identificar fatores fundamentais para obter sucesso
Consiste no levantamento e estudo dos principais fatores que poderão influenciar no desempenho da empresa no mercado alvo e no conseqüente sucesso ou fracasso no planejamento estratégico da organização. A identificação de fatores essenciais para obtenção de sucesso consiste basicamente na análise do ambiente interno e externo da empresa e formulação das metas e objetivos.
4.1.3 - Estudar mercado
Nesta etapa deve-se avaliar a posição/participação da empresa no mercado, bem como, analisar fatores internos e externos, utilizando dados fidedignos e consistentes.
No levantamento de dados internos da organização, deve-se levar em consideração a trajetória da empresa, seu modelo de gestão, sua estrutura, ambiente organizacional, seus resultados nas áreas comercial e financeira; provenientes de suas estratégias, bem como, operacionalização da sua qualificação técnica e evolução dos seus processos produtivos.
4.1.4 - Definir metas e objetivos
As metas e objetivos devem ser definidos de maneira agressiva e desafiadora, porém deve-se levar em conta as limitações da organização. Esses deverão ser qualitativos e quantitativos e precisarão obedecer a prazos previstos no planejamento.
As metas são na verdade necessárias para orientar a empresa no caminho, no roteiro que deve ser seguido para que seja cumprida a missão de empresa dentro da visão de empresa, já os objetivos, são as descrições detalhadas do que deve ser feito para se atingir as metas.
4.1.5 - Estabelecer estratégias
Neste ponto do planejamento serão utilizadas informações de todas as etapas anteriores, visando estabelecer estratégias focadas nas necessidades da organização em questão. Um fator crucial é agregar valor ao cliente oferecendo um diferencial no segmento em que atua a organização.
Uma vez prontas essas referidas etapas anteriores, pode-se então formular a estratégia propriamente dita. O plano estratégico de negócio conterá então diversas informações e propostas importantes para que ocorram as melhores tomadas de decisão, tanto diante de situações previstas como de surpresas, além de proporcionar a existência de uma organização sólida, capacitada, empreendedora, que age com margens de segurança e risco devidamente equilibradas ao considerar a relação custo x benefício x risco de cada oportunidade vislumbrada. Contando ainda com uma forte sinergia através da coordenação de ações e métodos em todos seus departamentos.
4.1.6 - Planejar a ação
Tendo-se estabelecido estratégias, faz-se necessário definir claramente quem será o responsável pela execução de determinada ação, como e quando será implementada, qual será o cronograma a ser seguido e qual será o custo da mesma, ou seja, fazer um plano de ação.
Geralmente os planos de ação mais comuns se baseiam em três modelos: liderança total em custos, diferenciação e foco.
No modelo da liderança total em custos, a atenção do plano de ação, é voltada para a produção, distribuição e qualquer outro setor diretamente aos custos, no sentido de reduzi-los sem grande impacto na qualidade geral do produto, sendo assim possível, se
obter um produto com preço menor que a concorrência e com base nisso, dominar uma maior fatia de mercado progressivamente rumo à liderança.
No modelo de diferenciação, a atenção central do plano de ação também é voltada para a produção e distribuição, no entanto, engloba também outros setores da organização, como o marketing, o design, a pesquisa e desenvolvimento ou outros de acordo com o caso específico e, desta vez os esforços serão concentrados no sentido de diferenciar seu produto ou serviço dos demais concorrentes, em alguma característica desejada pelos consumidores.
Por exemplo, na qualidade, praticidade, rapidez de entrega, resistência, estilo, etc. No entanto, a literatura e a prática demonstram que é comum conseguir liderança em uma característica, e raramente em duas ou mais. Até mesmo por uma questão de lógica, o mais resistente não deverá ser ao mesmo tempo o mais bonito, o mais barato e o de maior status ou tradição, e ao mesmo tempo ainda conseguir ser o mais prático, o de entrega mais rápida, o mais fácil de usar, e o mais eficiente e seguro, e assim por diante.
O modelo do foco pode tanto ser um, o outro, ou ambos os exemplos supracitados, com a diferença que ao invés de almejar um grande mercado, será concentrado num segmento menor.
4.1.7 - Controlar as ações
A execução das ações estabelecidas deve ser analisada constantemente, visando mensurar desempenho x investimento e verificar se o cronograma está sendo cumprido. Só assim será possível identificar as dificuldades e prováveis falhas, possibilitando mudança de estratégia caso se faça necessária.
Diversos são os fatores internos e externos que devem ser monitorados para um perfeito controle das ações. Por exemplo, funcionários aumentam ou diminuem sua produtividade de acordo com sua motivação ou reação diante de modificações diversas; o mercado reage com maior ou menor demanda diante de diversos fenômenos que vão desde a mudança repentina de opinião – como uma notícia de que manteiga causa infarto, ou que aumentaram os acidentes aéreos - à alteração do poder aquisitivo – como falências, demissões em massa ou catástrofes naturais; os concorrentes também reagem, podendo lançar novos produtos ou fazer promoções; a moda e os estilos de vida se modificam, até mesmo por causa de telenovela e assim por diante.
Receber essas informações - feedback - e reagir adequada e prontamente é algo essencial para a continuidade de toda estratégia implementada, inclusive até mesmo estar apto a mudanças radicais em toda estrutura e conceitos se isso for necessário.
5 - PRÁTICA ÉTICA NAS ORGANIZAÇÕES
Ética é um tema fascinante, mas complexo. Fascinante porque em teoria é compreensível e inspirador e complexo porque se dá na prática por meio das pessoas. A Ética é, portanto, um produto das relações humanas. De forma pragmática, a ética se apresenta como o assunto cujo estudo tem tornado possível maximizar a eficácia das relações humanas nas organizações. Em seu sentido mais abrangente, a ética significa o conjunto de valores e da moral que conduzem um indivíduo a tomar decisões, no que se refere principalmente às suas relações com o mundo. Não se pode estudar a ética de forma isolada, mas com foco no ambiente e nas relações humanas ali existentes.
Na busca de facilitar o convívio em sociedade são criadas normas formais, que podem estar escritas ou normas morais, que são simbólicas e se manifestam por comportamentos fortalecidos nas teias sociais ao longo dos anos. O objetivo das normas é o de se tentar prever, racionalizar e evitar que conflitos éticos ocorram.
A questão ética nas organizações passa pela compreensão da sua cultura organização. Quais os valores e crenças desta organização e como suas questões do cotidiano são resolvidas?
Edgar Schein (1982) define cultura organizacional como sendo um padrão de suposições básicas inventadas, descobertas ou desenvolvidas pelos membros de uma empresa para lidar com problemas de adaptação externa e integração interna. Estes padrões funcionam com eficácia suficiente para serem considerados válidos e, em seguida, ensinados aos novos membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir esses problemas.
Observa-se que a prática da ética nas organizações, por caminhos formais ou informais, instala-se por referências ideais de comportamentos e procedimentos que servem de guia, modelo e exemplo de ações ou atitudes tidas como aceitas ou recomendadas.
No mundo das organizações a ética tem se apresentado como um tema muito complexo e pouco aprofundado. Durante o dia a dia da empresa, podem acontecer diversas situações testando a ética de cada profissional, independendo de sua função ou cargo, gerando assim conflitos éticos. Os objetivos da empresa de maximizar lucros se chocam com os objetivos dos funcionários de receber a melhor remuneração possível. O
desejo dos fabricantes de cobrar margens confortáveis confronta o desejo dos consumidores de ter produtos bons a um menor preço. A vontade de um gerente em contratar um amigo, parente ou conhecido vai contra a necessidade da empresa de possuir o melhor candidato possível e a exigência da sociedade de que sejam oferecidas oportunidades iguais para todos.
Vázquez (1999, p.23) afirma que a ética "é a teoria ou ciência do comportamento moral dos homens em sociedade. Ou seja, é a ciência de uma forma específica de comportamento humano". Portanto, a ética, como um estudo científico, parte de certos tipos de fatos com o intuito de encontrar os princípios que o regem. A ética não é a moral, não devendo, deste modo, ser caracterizada como um conjunto de normas e regras, já que não é ela que as estabelece em uma determinada comunidade. Sua finalidade é explicar a moral efetiva podendo, por meio desta, influir na própria moral.
Para Aguiar (2003, p.61)
A Ética, como ciência, procura princípios universalmente válidos que possam fundamentar um agir construtivamente orientado, que favoreça o indivíduo, a coletividade na qual ele se insere, a humanidade em geral e, até, todos os seres vivos. Ela pretende determinar os valores e preceitos que devem nortear a conduta humana em qualquer tempo ou lugar.
5.1 - A moral
Segundo Vázquez (1999), a moral é um modo do Ser se comportar, acreditando-se que por trás de seus atos existam certos princípios, normas ou regras de conduta, as quais podem variar entre as diversas comunidades. Surge quando o homem supera a sua natureza puramente natural e instintiva, passando a possuir uma natureza social, ou seja, quando este homem se torna membro de uma coletividade.
Em uma matéria, publicada por Cohen (2003, p.35-43), existe um argumento que traz a seguinte idéia: se uma empresa assumir uma postura ética, seus funcionários, conseqüentemente, darão seu sangue por ela, os fornecedores irão se tornar fortes parceiros estratégicos, os consumidores darão preferência a seus produtos e serviços, aceitando até mesmo pagar mais caro por eles, e a sociedade na qual está inserida será
