INDICADORES DO DESEMPENHO COMPETITIVO NA
GESTÃO ESTRATÉGICA DA MANUFATURA
João Carlos Pinto
Fundação Centro Tecnológico para Informática - C.P. 6162 - 13081-970 - Campinas, SP. e-mail: pinto@ia.cti.br
Sílvio R. I. Pires
Prof. Dr. Colaborador FEM-UNICAMP / CT - UNIMEP / NUMA e-mail: sripires@sc.usp.br
The global market and new paradigm of competitiveness have caused organizational, technological and managerial changes in manufacturing organizations. However, the changes were not appropriately extended to their competitive performance indicators. The objective of this paper is to present and discuss the indicators as component of a performance measurement system, by focusing on the manufacturing strategy management. It presents a brief review of some performance measurement systems, under the perspective of their structure; and suggests an approach based on the competitive priorities (cost, quality, flexibility and delivery reliability and speed), using an appropriate criteria in clustering and classification of indicators, to generate a consistent framework for the performance measurement systems.
Keywords: Performance Indicators; Manufacturing Competitive Priorities; Performance Measurement Systems.
1. Introdução
O novo paradigma de competitividade, baseado na realidade da globalização, trouxe um extremo acirramento da competição em nível mundial. A sobrevivência dos competidores ou a manutenção de seus mercados gerou a necessidade de um acompanhamento cuidadoso de seu poder competitivo. Porém, as transformações ocorridas no ambiente econômico mundial não foram estendidas apropriadamente aos sistemas de avaliação do desempenho das unidades de negócio, de forma a traduzir fielmente os seus resultados. Em outras palavras, muitas das medidas de desempenho ainda utilizadas (geralmente de bases contábeis ou de eficiência técnica) têm se mostrado insatisfatórias, por não considerarem as recentes mudanças gerenciais, organizacionais ou tecnológicas.
É aí que se concentra o propósito do trabalho, analisando os indicadores da competitividade sob o enfoque da estratégia de manufatura e suas chamadas prioridades competitivas - custos, qualidade, flexibilidade e desempenho das entregas. O objetivo é oferecer alguns elementos que possam contribuir para a elaboração de uma sistema de avaliação de desempenho, que contemple as atuais práticas mundiais da gestão da manufatura.
O trabalho se aplica especialmente às empresas de manufatura que necessitem projetar ou reformular seu sistema de avaliação do desempenho e também possuam uma estratégia competitiva claramente definida; sobretudo àquelas que tenham sofrido recentes transformações organizacionais, gerenciais ou tecnológicas.
2. Estratégia de manufatura e prioridades competitivas
Nas última décadas, as estratégias competitivas têm sido objeto de estudo cada vez mais explorado tanto no ambiente industrial como no acadêmico. Neste processo, particular ênfase foi dada à estratégia de manufatura, a partir de sua revalorização como fator de competitividade industrial. Numa das obras pioneiras tratando do assunto, WHEELWRIGHT (1984) propõe uma estrutura hierárquica para as estratégias empresariais. Esta estrutura, mostrada na figura 1, ajuda a situar o trabalho aqui proposto.
Figura 1 - Hierarquia das estratégias.
A definição de uma estratégia de manufatura e a sua implementação seguem um processo de tomadas de decisão e ações, que extrapola o escopo desta discussão. Porém, para efeito deste trabalho, pode-se simplificar este processo em três etapas, conforme mostrado na figura 2. A partir da formulação da estratégia segue-se a implantação dos programas de ação que irão apoiar esta estratégia. Os resultados desses programas são medidos e comparados com as metas e objetivos pré-definidos. Num processo de realimentação, os resultados obtidos definirão as eventuais correções de rumo, que podem ser redirecionadas para os programas de ação ou para a própria estratégia adotada.
Figura 2 - Relação entre avaliação do desempenho e a estratégia de manufatura.
Dentro da estrutura hierárquica das estratégias destacam-se as prioridades competitivas, que se aplicam primariamente ao nível funcional da manufatura,
Estratégia de Manufatura Programas de Ação Avaliação do Desempenho Estratégia Corporativa Estratégia da Unidade de Negócios A Estratégia da Unidade de Negócios B Estratégia da Unidade de Negócios C Estratégia de Manufatura Estratégia de P&D Estratégia de Finanças Prioridades Competitivas Decisões Estruturais Decisões Infra-estruturais • Organização • Gestão da Qualidade • PCP • Recursos Humanos • Avaliação do Desempenho • Custos • Qualidade • Flexibilidade
• Desempenho das entregas
• Instalações industriais
• Capacidade
• Tecnologia
• Integração vertical
constituindo-se elemento referencial básico na formulação de sua estratégia. Existem algumas variações em relação à denominação, classificação ou elementos constitutivos destas prioridades. Em algumas destas variações elas são denominadas dimensões competitivas ou missões da produção. Aqui será adotada a abordagem apresentada em PIRES (1995), por se tratar daquela mais geralmente encontrada na literatura mundial, classificando as prioridades em quatro tipos:
Custos - a mais antiga das prioridades utilizadas. Consiste em produzir ao menor custo possível, podendo assim oferecer uma diferenciação no preço do produto. Geralmente baseia-se nos conceitos de economia de escala, curva de aprendizado e produtividade.
Qualidade - numa visão mais moderna, extrapola os aspectos relativos somente ao produto ou processo, envolvendo conceitos diversos, que vão desde a satisfação do cliente até a gerência interna de recursos humanos. A FUNDAÇÃO PARA O PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE oferece uma definição concisa da qualidade, baseada na NBR ISO 8052: “Totalidade das características de uma organização, atividade, processo ou produto de satisfazer as necessidades explícitas ou implícitas”.
Flexibilidade - consiste na capacidade de responder de forma eficaz às mudanças do ambiente. Geralmente, tais mudanças se referem ao volume e mix de produção, podendo ainda envolver outros aspectos, como mão-de-obra, roteiros de fabricação ou materiais.
Desempenho das entregas - baseia-se na habilidade em oferecer ao cliente maior velocidade e confiabilidade nos prazos de entrega do produto.
Outras abordagens reúnem flexibilidade e desempenho das entregas na dimensão tempo, visto que ambas constituem a base da chamada competição baseada no tempo. Outras, ainda acrescentam a inovatividade às quatro já relacionadas. Como inovatividade (ou originalidade, em alguns textos) entende-se a capacidade de se introduzir novos produtos ou processos num determinado horizonte de tempo. A escolha do modelo de classificação das prioridades reveste-se de particular importância na elaboração de um sistema de avaliação do desempenho, como será discutido adiante.
Uma das questões mais discutidas sobre as prioridades competitivas é a existência de incompatibilidades (trade-offs) entre elas. Será que as melhorias na qualidade elevam de fato o custo do produto? Ou o aumento da flexibilidade prejudica o desempenho das entregas? Seria possível a coexistência de todas as prioridades num mesmo ambiente industrial? Apesar de ainda não existir um consenso a este respeito, FERDOWS eDE MEYER (1990) usam os dados de uma pesquisa empírica realizada em algumas grandes empresas européias em 1988, para provar que é possível se obter um bom desempenho em todas as prioridades competitivas. Eles propõem um modelo acumulativo das prioridades, fazendo uma analogia com um cone de areia (sandcone model). As camadas de areia representariam os programas de ação (relativos às prioridades) que seriam implementados gradativamente, de forma a sedimentar cada prioridade antes de depositar a camada seguinte. Na figura 3 pode-se notar que a qualidade aparece na primeira camada, por ser considerada uma base sólida para implementação de outros programas de melhorias.
Um argumento forte a favor da coexistência de várias prioridades é o fato de que a opção por uma delas (por exemplo, custos) não dispensa a empresa da preocupação com as outras (por exemplo, qualidade e desempenho das entregas). O mercado sempre exigirá requisitos mínimos a serem cumpridos - os critérios qualificadores - independentemente da estratégia adotada.
Figura 3 - O modelo acumulativo ou cone de areia.
Ainda sobre a estratégia competitiva cabe lembrar seu aspecto dinâmico. A partir do entendimento do novo paradigma mundial de produção de que a competitividade é um alvo móvel, também deverão ser móveis as estratégias competitivas adotadas. As empresas devem reagir às mudanças do ambiente. Novos concorrentes, inovações tecnológicas, novas leis e até mudanças no comportamento do cliente definirão também mudanças estratégicas. Estas, por sua vez, irão imprimir o mesmo dinamismo ao sistemas de avaliação do desempenho, cujos indicadores são variáveis ao longo do tempo.
3. Os sistemas de avaliação do desempenho e sua estruturação
A seguir será apresentada uma breve revisão da literatura sobre os sistemas de avaliação do desempenho, sob o ponto de vista de sua estrutura. Devido à complexidade e diversidade que envolvem a elaboração de tais sistemas, seria de extrema utilidade a apresentação de um estudo classificatório que facilitasse a escolha dos indicadores, a partir das características e necessidades específicas de cada empresa. A literatura consultada sugere fortemente que a melhor base para essa classificação teria como ponto de partida as prioridades competitivas.
Sob o enfoque estratégico, um sistema de avaliação do desempenho pode ser considerado o conjunto dos indicadores que permite à organização saber o quão bem suas tarefas estão sendo executadas, na busca de seus objetivos.
OSTRENGA et al. (1993) relacionam três dos principais papéis de um sistema de avaliação:
• permitir à gerência monitorar a empresa, sabendo quais aspectos precisam mais atenção; • funcionar como elemento de comunicação, lembrando constantemente às pessoas aquilo
que é importante atingir; e
• servir como base dos sistemas de compensação da empresa.
A partir do conceito de gerenciamento baseado em processos, eles propõem um modelo tridimensional para a avaliação do desempenho, conforme mostra a figura 4. Para sua aplicação, a empresa deve definir os níveis gerenciais envolvidos, os processos que serão medidos (por exemplo, entregas, pós-venda, projeto do produto, etc.) e os chamados fatores críticos de sucesso (por exemplo, baixo custo, rápida introdução de novos produtos, fontes confiáveis de suprimento, etc.). A análise de cada cubo poderá então fornecer informações do tipo:
• fatores de sucesso não apoiados por nenhuma medida de desempenho; • fatores de sucesso apoiados somente em processos isolados;
• fatores de sucesso que não atingem níveis gerenciais inferiores; • processos submedidos ou sobremedidos;
• níveis gerenciais mal ou bem apoiados.
Custos Flexibilidade Desempenho das entregas
Qualidade
Figura 4 - Estrutura para um sistema de avaliação de desempenho (baseada no processo).
Num modelo graficamente similar (figura 5), FLAPPER et al.(1996) apresentam o que eles chamaram dimensões intrínsecas para a classificação dos indicadores do desempenho:
• Tipo de decisão: estratégica / tática / operacional • Nível de agregação: total / parcial
• Unidade de medida: monetária / física / adimensional
Figura 5 - As três dimensões intrínsecas para classificação dos indicadores do desempenho.
Eles ainda criticam as classificações mais conhecidas dos indicadores do desempenho, que geralmente definem apenas o que medir e onde medir, mas não estabelecem as relações entre eles. A maioria delas considera somente relações entre os indicadores do tipo: financeiros x não-financeiros; global x local; internos x externos; e outros.
Uma das estruturas para avaliação do desempenho mais conhecidas é o balanced scorecard de KAPLAN e NORTON (1992), mostrada na figura 6. Ela é baseada no princípio de que um sistema de avaliação de desempenho deve fornecer aos gerentes informações suficientes para responder as seguintes questões:
• Como vemos nossos acionistas (perspectiva financeira)?
• No que devemos ter excelência (perspectiva interna ao negócio)? • Como nos vêem nossos clientes (perspectiva do cliente)?
• Podemos continuar a melhorar e a criar valor (perspectiva de aprendizado e inovação)? Tipo de decisão
Unidade de medida
Nível de agregação
Fonte:FLAPPER et al.,1996.
Fatores críticos de sucesso Processos Níveis gerenciais
Figura 6 - O “Balanced Scorecard”
Apesar de buscar integrar as diferentes dimensões do desempenho, a estrutura de KAPLAN eNORTON não inclui informações sobre a perspectiva do concorrente, atualmente considerada de grande importância como instrumento de controle estratégico. Tal lacuna também foi observada por NEELY et al. (1995), num trabalho de revisão que, diferentemente da maioria, prega a utilização de um processo para desenvolver um sistema de avaliação do desempenho, e não uma estrutura. Os autores ainda sugerem que esses sistemas devem ser examinados em três diferentes níveis: as medidas individuais de desempenho; o conjunto dessas medidas como uma entidade (o sistema); e a relação entre tal sistema e o ambiente dentro do qual ele opera. NEELY et al. também analisam as medidas de desempenho sob o ponto de vista das “múltiplas dimensões competitivas da qualidade, tempo, custo e flexibilidade”. Algumas delas são mostradas na figura 7, apenas como exemplo, pois seria impossível detalhar todas os indicadores pesquisados neste trabalho.
Tempo
Lead time da produção Lead time de entrega
Entregas no prazo Freqüência de entregas Qualidade Desempenho Características Confiabilidade Conformidade Durabilidade Manutenção Estética Humanidade Custo Custo de produção Valor agregado Preço de venda Custo de manutenção Flexibilidade
Qualidade dos materiais Qualidade da produção Introdução de novos produtos Alteração no produto
Entregabilidade Volume
Mix
Mix dos recursos
Figura 7 - As múltiplas dimensões da qualidade, tempo, custo e flexibilidade.
Em trabalho mais recente, WHITE (1996) oferece uma taxonomia para categorizar as medidas de desempenho (figura 8). Por sua própria natureza, foi o estudo mais direcionado à questão da classificação dos indicadores entre aqueles pesquisados. Partindo de duas questões básicas (o que será medido? e como será medido?), o autor identificou 125 medidas, classificando-as em cinco prioridades: custos, qualidade, flexibilidade, confiabilidade de entrega e velocidade de entrega. A estrutura se completa com o cruzamento de outras quatro informações: a fonte dos dados (interna ou externa); o tipo dos dados (subjetivos ou objetivos); e referência (benchmark ou própria); e a orientação quanto ao processo (input ou outcome).
Fonte: NEELY et al., 1995.
• Perspectiva de aprendizado
e inovação
Podemos continuar a melhorar e a criar valor?
• Perspectiva financeira Como vemos nossos
acionistas?
• Perspectiva do cliente Como nos vêem nossos
clientes?
• Perspectiva interna ao
negócio
No que devemos ter excelência?
Indicadores da Qualidade Fonte dos dados Tipo dos dados Referência Orientação I E S O B P PI PO Qualidade relativa aos concorrentes B B O O X X
Tempo médio entre falhas (MTBF) O O X X X
Redução percentual do número de fornecedores X X X X
• • •
Fonte dos dados : I - interna E - externa Tipo dos dados: S - subjetivos O - objetivos Referência: B - benchmark P - própria Orientação: PI - process input
PO - process outcome
B - medida cabe em ambas as categorias O - medida cabe apenas nesta categoria X - medida cabe ou numa ou noutra categoria
Figura 8 - Categorização das medidas de desempenho (exemplo da prioridade qualidade).
Este artigo não tem a pretensão de esgotar a literatura relevante sobre os sistemas de avaliação do desempenho. Por sua extensão, seria impossível abranger numa breve revisão todas as obras relevantes. Apesar de consultadas, algumas delas não foram citadas e nem constam da bibliografia. Entre elas estão os trabalhos de Maskell, Dixon, Globerson, Eccles, Sink e Tuttle,e outros. Sua omissão também se deve ao tipo de análise proposto nesta revisão, ou seja, aquela voltada para a classificação dos indicadores pesquisados, visando buscar elementos que facilitem a estruturação de um sistema de avaliação do desempenho.
Pelo mesmo motivo, também não figuram aqui as poucas referências nacionais identificadas sobre o tema, que praticamente se resumem a trabalhos derivados de estudos encomendados por instâncias oficiais ou entidades de classe. Nominalmente, BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social), CNI (Confederação Nacional das Indústrias) e SEBRAE (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas) são os responsáveis pela literatura nacional encontrada sobre os indicadores do desempenho competitivo.
4. Conclusão
A literatura sobre os indicadores do desempenho competitivo tem se intensificado nos anos recentes, sobretudo quando analisada sob a perspectiva da gestão estratégica da manufatura. A atualidade na bibliografia sobre o tema (em sua maioria da década 90) é uma constatação disso. Esse fato leva a considerar que vem crescendo a preocupação quanto à confiabilidade das informações relativas ao desempenho competitivo das empresas. No entanto, esse crescimento parece ser maior no meio acadêmico que no meio industrial. Alguns dos estudos pesquisados mostram que boa parte das empresas, no Brasil ou no exterior, sofreram recentemente transformações em diversas áreas, menos nos métodos de medir seu desempenho.
A realidade da globalização e o conseqüente aumento da competição em nível mundial trouxe outra conotação para a questão do desempenho da organização: a da sobrevivência. Na tentativa de entrar ou se manter no novo mercado global, muitas empresas buscaram transformações estratégicas, através da implantação de programas de melhorias. Regra geral, essas transformações não se estenderam adequadamente aos seus sistemas de avaliação.
O esquema mostrado na figura 2 ajuda entender o que pode acontecer quando os resultados da implantação dos programas não são corretamente avaliados. O sistema será Fonte: WHITE, 1996.
realimentado com informações falsas que comprometerá o desempenho da empresa e conseqüentemente sua própria sobrevivência. É aí que reside a importância de um sistema de avaliação confiável e sintonizado com a estratégia competitiva.
Alguns dos sistemas apresentados no capítulo 3 mostram abordagens diferentes para agrupar os indicadores integrantes dos sistemas. Com isso, procurou-se discutir suas possibilidades de classificação, ou seja como agrupá-los de forma a se obter uma estrutura consistente. Não se espera com isso chegar a dados conclusivos sobre o desenvolvimento dos sistemas de avaliação, mas sim chamar a atenção para a importância de seus critérios de classificação. Parece ser esse o melhor modo de contornar a complexidade e diversidade que envolvem a elaboração de tais sistemas. Nesse sentido, a literatura consultada aponta para as prioridades competitivas, como a melhor base de partida.
Existem ainda muitas questões a serem respondidas sobre o projeto dos sistemas de avaliação do desempenho. Uma delas certamente é ser possível ou não o desenvolvimento de um sistema genérico para a avaliação do desempenho. Apesar de haver uma tendência favorável à sua impossibilidade, cabe aqui uma questão: a definição de critérios adequados na classificação e estruturação dos indicadores não seria um provável caminho para o desenvolvimento de um sistema mais genérico de avaliação do desempenho? Esta é uma questão central do projeto de pesquisa conduzido pelos autores, o qual serviu de base para este artigo e para uma dissertação em fase de conclusão.
Referências Bibliográficas:
FERDOWS, K., DE MEYER, A. Lasting improvements in manufacturing performance: in search of a new theory. Journal of Operation Management. v.9, n.2, Apr 1990.
FLAPPER, S.D.P., FORTUIN, L., STOOP, P.P.M. Towards consistent performance management systems. International Journal of Operations & Production Management. Cambridge, v.16, n.7, p.27-37, 1996.
FUNDAÇÃO PARA O PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE. Critérios de excelência: o estado da arte da Gestão da Qualidade Total. São Paulo, 1996. 76 p.
KAPLAN, R.S., NORTON, The balanced scorecard: measures that drive performance. Harvard Business Review. p.71-79, jan-feb 1992.
NEELY, A., GREGORY, M., PLATTS, K. Performance measurement systems design: a literature review and research agenda. International Journal of Operations & Production Management. Cambridge, v.15, n.4, p.80-116, 1995.
OSTRENGA, M.R., OZAN, T.R., MCILHATTAN, R.D., HARWOOD, M.D. Guia da Ernst & Young para Gestão Total de Custos. Rio de Janeiro: Record, 1993. 349 p.
PIRES, S.R.I. Gestão estratégica da produção. Piracicaba: Editora Unimep, 1995. 269 p. WHEELWRIGHT, S.C. Manufacturing strategy: defining the missing link. Strategic
Management Journal. v.5, p.77-91, 1984.
WHITE, G.P. A survey and taxonomy of strategy-related performance measures for manufacturing. International Journal of Operations & Production Management. Cambridge, v.16, n.3, p.42-61, 1996.
