CENÁRIOS. Prof. Gilberto Porto

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Passado _Futuro

Presente

VISÃO DE FUTURO – ABORDAGEM PROJETIVA

PREVISÃO PPOJETIVA:

“PREDIÇÃO” = “pre + dicere” = Dizer antecipadamente

Utiliza: EXTRAPOLAÇÃO - Prolongamento da tendência

ANALOGIA - Identificação de caso atual

CAUSALIDADE - Causa que persistirá

PRESSÁGIOS - Correlações entre acontecimentos Futuro Único e Certo

Futuro Explicado Por Fatos Passados

O mais usual é a construção de 3 Cenários:

Prof. Gilberto Porto Passado

Presente

Futuros Possíveis

Futuros Prováveis

PROSPECTIVA:

•  Não há determinismos

•  Homem pode influir na

Construção do Futuro

•  Visão Global

•  Futuros Múltiplos e Incertos

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Diversas forças irão modelar o Ambiente futuro em que nossa

empresa estará inserida: as estratégias dos Atores (clientes,

concorrentes, fornecedores, governo ...) influenciarão no

comportamento das diversas Variáveis (econômicas,

ambientais, políticas, tecnológicas ...).

Perceber, interpretar e, se possível, influir nessas componentes,

definirá nossa postura em relação ao que irá nos acontecer...

ANÁLISE PROSPECTIVA

–  É a busca da identificação de diversos futuros possíveis (cenários prospectivos), dentro de um horizonte temporal específico, com o propósito de definir estratégias capazes de:

•  Preparar a instituição para o enfrentamento (ou aproveitamento) dos acontecimentos fora de sua competência; e/ ou

•  alterar, em favor da organização, as probabilidades de

ocorrência dos acontecimentos abrangidos por sua esfera de competência

Prof. Gilberto Porto Passado Presente Futuros Possíve is Futuros Prováve is

Análise Prospectiva

v  Brainstorming

v  Método Delphi

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Ano: 2009 Banca: ESAF Órgão: Receita Federal Prova: Analista Tributário da Receita Federal

Sobre o planejamento baseado em cenários, é correto afirmar que:

a) suas linhas metodológicas deram origem às escolas de lógica intuitiva, de tendências probabilísticas e de análise prospectiva.

b) considera eventos como sendo séries métricas que se modificam

gradualmente ao longo do tempo, apresentando variações de longo prazo e causando mudanças contínuas no sistema.

c) a escola de tendências probabilísticas despreza o uso da opinião de especialistas.

d) considera tendências como sendo fenômenos categóricos que podem ocorrer ou não, em determinado momento no futuro, repentina e

inesperadamente, ocasionando impacto importante no comportamento do sistema.

e) contribui para diminuir a fl exibilidade do planejamento, uma vez que, estabelecida a visão de futuro, não mais se deve alterar o plano estratégico.

Ano: 2009 Banca: ESAF Órgão: MPOG Prova: Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental

Em um contexto de planejamento organizacional, desponta como correta a seguinte premissa:

a) considerado o caráter temporário dos projetos, sua gestão prescinde de um pensar estratégico.

b) para que a construção de cenários possa ser utilizada de forma estratégica, é recomendável o uso exclusivo de técnicas objetivas. c) planejar estrategicamente implica subordinar os fins aos meios. d) a partir da fase de implementação das decisões, encerra-se a possibilidade de os planos de longo prazo serem alterados.

e) para a construção de cenários em um contexto de incertezas e mudanças rápidas, a abordagem prospectiva é preferível à abordagem projetiva.

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Prova: CESPE - 2008 - SERPRO - Analista - Gestão Empresarial A análise de séries temporais na elaboração de cenários pressupõe que situações passadas se repetirão no futuro.

Certo Errado

Prova: CESPE - 2012 - ANAC - Analista Administrativo - Área 1 A possibilidade de o governo liberar uma linha de crédito para empresas de aviação que possuam projetos de expansão é um exemplo de oportunidade a ser considerada na análise estratégica de cenários.

Certo Errado

Prova: CESPE - 2008 - SERPRO - Analista - Gestão Empresarial A análise de séries temporais na elaboração de cenários pressupõe que situações passadas se repetirão no futuro.

Certo Errado

Prova: CESPE - 2012 - ANAC - Analista Administrativo - Área 1 A possibilidade de o governo liberar uma linha de crédito para empresas de aviação que possuam projetos de expansão é um exemplo de oportunidade a ser considerada na análise estratégica de cenários.

Certo Errado

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Prova: CESPE - 2008 - SERPRO - Analista - Gestão Empresarial A análise de séries temporais na elaboração de cenários pressupõe que situações passadas se repetirão no futuro.

Certo Errado

Identidade

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• 1. Missão e o Negócio

• Missão: razão de existir da organização, seu objetivo amplo, seu lugar no mundo,

satisfazendo uma necessidade em relação ao seu ambiente externo

• Negócio: é o que fazemos, o que temos competência para fazer; deve estar contido na missão

O que deve

caracterizar a Missão? • valores fundamentais

• produtos e serviços oferecidos • mercados de atuação

• clientela a ser atendida

Exemplos de Negócio

Volkswagen: ‘desenvolver, produzir e vender veículos’

Petrobrás: ‘atividades da indústria de óleo, gás e energia’

ELETROSUL

“Gerar, transmitir e prestar serviços associados de energia elétrica, contribuindo para o desenvolvimento sustentável da sociedade.”

PETROBRÁS

“Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social e ambiental, nas atividades da indústria de óleo, gás e energia, nos mercados nacional e

internacional, fornecendo produtos e serviços adequados às necessidades dos seus clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos países onde atua.”

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• 2. Estabelecer a Visão

de Futuro

• imagem que a organização tem de si mesma

projetada num tempo futuro

O que deve caracterizar a Visão de Futuro?

•  recursos de que dispõe e condições em que opera

•  tipo de relacionamento que deseja manter com seus clientes e mercados •  o que fazer para satisfazer continuadamente suas necessidades

•  como irá atingir os objetivos organizacionais •  oportunidades e desafios que deve enfrentar •  como irá ser reconhecida na sociedade

Visão: Exemplos

•  Serviço Florestal Brasileiro: “Ser um órgão inovador e de

excelência na gestão pública, percebido como um parceiro

fundamental no desenvolvimento de uma economia florestal

sustentável, com inclusão social”

•  Tribunal de Contas da União: “Ser instituição de excelência no

controle e contribuir para o aperfeiçoamento da administração

pública”

• 

Governo de Minas Gerais: “Tornar Minas o melhor estado

para se viver”

• 

Prefeitura de Curitiba: “A melhor qualidade de vida das

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Diferenças entre Missão e Visão

MISSÃO

VISÃO

Inclui o Negócio.

É o que “sonha” no Negócio.

É a “partida”.

É “aonde vamos”.

É a “Carteira de Identidade” da

empresa.

É o “Passaporte” para o futuro.

Identifica “quem somos”.

Projeta “quem desejamos ser”.

É orientadora.

É inspiradora.

Foco do presente para o futuro.

Focalizado no futuro.

Vocação para a “eternidade”.

É mutável conforme os desafios.

Valores

•  Os valores de uma empresa são a base de

sua administração;

•  Pautam a ação da organização junto a

sociedade, colaboradores e fornecedores.

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Valores - Exemplos

•  QUALIDADE

•  Buscamos a excelência no desempenho das atividades por

meio da interação dos processos internos, obtendo a

satisfação de nossos clientes.

•  HONESTIDADE

•  Valorizamos a prestação de serviços focada na

fidedignidade e autenticidade de informações, de modo a

superar as expectativas de nossos clientes.

•  COMPETÊNCIA

•  Primamos pelo profissionalismo, flexibilidade e o

comprometimento no desempenho das tarefas.

• Objetivos

•  resultados específicos, de cunho global ou

corporativo, que se pretende alcançar em um

determinado período de tempo

Características Básicas

•  mensuráveis, realistas e desafiadores •  relevantes e motivadores

•  definidos no tempo

•  desdobráveis em tático e operacional

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Exercícios

ESAF 2009 MPOG

Tal como no esforço de planejamento estratégico, uma organização que busque estabelecer um modelo de desenvolvimento institucional deve percorrer as seguintes etapas:

I. Definição da missão, visão e negócio;

II. Análise do ambiente interno - pontos fortes e fracos;

III. Análise do ambiente externo - oportunidades e ameaças; IV. Definição dos objetivos, metas e planos de ação.

Estão corretas:

a) todas estão corretas.

b) apenas I e III. c) apenas II, III e IV.

d) apenas I, II e III.

e) apenas I e II.

Exercícios

Ano: 2012 Banca: ESAF Órgão: CGU Prova: Analista de Finanças e Controle

Em seu sítio eletrônico, o Tribunal de Contas da União informa que sua principal atividade é o “controle externo da administração pública e da gestão dos recursos públicos federais”. Ao assim proceder, de fato o TCU revela a sua (o seu):

a) Meta. b) Negócio.

c) Visão de futuro. d) Objetivo.

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Exercícios

Prova: Analista de Planejamento e Orçamento

Sobre o tema 'planejamento estratégico', é correto afi rmar:

a) a análise das ameaças e oportunidades do ambiente externo da organização é mais importante que a análise dos pontos fracos e fortes de seu ambiente

interno.

b) é um processo que abrange a organização de forma sistêmica, compreendendo todas as suas potencialidades e capacidades.

c) os conceitos de missão e visão se equivalem, podendo um substituir o outro. d) conta, atualmente, com uma metodologia padronizada para aplicação nas diversas organizações, sejam elas públicas ou privadas.

e) uma vez iniciado, pode ser revisto apenas de ano em ano, desde que tais revisões tenham sido previstas em sua formatação original.

Exercícios

DNIT - Analista Administrativo - Área Administração ∙ Superior / ESAF / 2012 No processo de definição da ideologia da organização onde se declara Missão, Visão, Negócio e Valores, são aplicados conceitos inerentes a cada um dos componentes da ideologia.

Indique o componente da ideologia organizacional que deve ser considerado “a razão de existir da organização”.

A.Negócio. B.Missão. C.Propósitos. D.Valores. E.Visão.

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Exercícios

Prova: FCC - 2011 - TRE-PE - Técnico Judiciário - Área Administrativa

O Tribunal Regional Eleitoral de Pernambuco tem como MISSÃO "garantir a legitimidade do processo eleitoral e o livre exercício do direito de votar e ser votado, a fim de fortalecer a democracia", que

a) aponta a distância entre a situação atual e a desejada. b) indica o rumo, sinaliza o que a organização deseja ser e projeta expectativas para determinado horizonte de tempo. c) consiste na declaração da razão de ser da instituição, explicitando o que faz e para que faz.

d) representa um referencial abstrato da natureza moral da conduta humana.

e) são conceitos fundamentados em valores que, expressos na forma de afirmações, norteiam as políticas e as ações da

Prova: CESPE - 2012 - TJ-AC - Analista Judiciário – Administração A definição da missão da organização é o ponto principal para

estabelecer macro estratégias e macro políticas, bem como orientar o desenvolvimento da instituição.

Certo Errado

Prova: CESPE - 2011 - Correios - Analista de Correios – Administrador

A missão de uma organização é a sua razão de existir, motivo pelo qual a declaração de missão apresenta definição ampla do escopo de negócios e operações básicas da organização, aspectos que a

diferenciam dos tipos similares de organizações.

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Exercícios

Prova: CESGRANRIO - 2010 - BACEN - Analista do Banco Central - Área 4

No planejamento estratégico do Banco Central do Brasil, a autarquia declara que deve "assegurar a estabilidade do poder de compra da moeda e um sistema financeiro sólido e eficiente". Considerando os elementos típicos de um processo de planejamento estratégico, essa declaração está associada à(ao)

a) missão da organização. b) visão de futuro.

c) declaração de accountability. d) análise SWOT.

Prova: CESPE - 2013 - ANP - Analista Administrativo - Área 4

A visão de futuro desenvolvida no planejamento estratégico deve ser composta por um enunciado genérico, que seja aplicável a qualquer organização.

Certo Errado

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Balanced

Scorecard

ORGANIZAÇÃO ORIENTADA

PARA A ESTRATÉGIA

•  A formulação e a implementação da estratégia é um

processo contínuo e participativo;

•  A estratégia é descrita e comunicada de forma eficaz

(compreensível e base para a ação);

•  Olhar além dos indicadores financeiros;

•  Todos os recursos e atividades da organização se alinham

com a estratégia.

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• Desdobrar a estratégia em

termos operacionais;

• Alinhar a organização para a

estratégia;

• Transformar a estratégia em

compromisso de todos;

• Converter a estratégia em

processo contínuo;

• Mobilizar a mudança por

meio da liderança.

ORGANIZAÇÃO ORIENTADA

PARA A ESTRATÉGIA

Mais de 90% das organizações falham na implementação da estratégia Visão Gestão da Estratégia Pessoas

Somente 5% do nível operacional compreende a visão de futuro

Somente 32% das organizações brasileiras possuem mecanismos eficazes de monitoramento e controle

de sua evolução

78% das organizações brasileiras não vinculam o orçamento com a

estratégia Mais de 75% das organizações

brasileiras não vinculam incentivos e remuneração com a estratégia

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BALANCED SCORECARD

Traduz a estratégia da organização em objetivos,

indicadores, metas, planos de ação e

responsáveis constituindo a base de um

COMPONENTES DO BALANCED

SCORECARD

• 

Perspectivas

• 

︎ Mapas Estratégicos

• 

︎ Objetivos Estratégicos

• 

︎ Indicadores de Resultados e de Tendências

• 

︎ Iniciativas Estratégicas

• 

︎ Plano de Ação

Prof. Gilberto Porto Análise de Ambientes BALANCED SCORECARD - BSC Visão e Estratégia Indicadores Monitorados por Objetivos Estratégicos Traduzidas em Metas Associados a Iniciativas Alavancadas por Ações e Orçamento Desdobradas em

BALANCED SCORECARD

MAPAS ESTRATÉGICOS

São mapas que permitem visualizar os diferentes itens do BSC de uma organização, numa cadeia de causa-efeito que conecta os resultados almejados com os respectivos

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TRADUÇÃO DA VISÃO E ESTRATÉGIA: QUATRO

PERSPECTIVAS

FINANCEIRA

OBJETIVOS MEDIDAS METAS INICIATIVAS

PROCESSO INTERNO

OBJETIVOSMEDIDAS METAS INICIATIVAS

APRENDIZADO & CRESCIMENTO

OBJETIVOS MEDIDAS METAS INICIATIVAS

CLIENTES

OBJETIVOS MEDIDAS METAS INICIATIVAS

VISÃO ESTRATÉGIA

F inanç as

C omo  devemos  ser  para os  nossos

acionistas/proprietários?

C omo  devemos  ser  para os  nossos  clientes?

P roc es s os  de  negóc ios

E m  quais  processos devemos  ser  excelentes? Quais  agregam  valor  ao cliente? Vis ão   mis s ão  es tratég ia C lientes

Balanced Scorecard

Prof. Gilberto Porto Perspectiva da inovação q taxa de melhoria q níveis de habilidade q aproveit. da P&D q % de novos produtos q etc. Perspectiva financeira q lucratividade q ROI q fluxo de caixa q histórico de vendas q etc.

Perspectiva dos clientes

q retenção de clientes q market share q nível de satisfação q relacionamento q etc. Perspectiva interna q tempos de ciclo q índice da qualidade q retrabalho q produtividade q etc.

KAPLAN, R. e NORTON, D. P."Putting the balanced scorecard to work". HBR, Sep./Oct. 1993

“Se formos bem sucedidos, como cuidaremos dos nossos acio- nistas?” Perspectiva Financeira

“Para realizar a visão, como devo cuidar dos clientes?”

Perspectiva do Cliente

“Para satisfazer os clientes, em que processos devo ser excelente?”

Processos Internos

Aprendizado e Crescimento

Visão e Estratégica

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BALANCED SCORECARD

Prof. Gilberto Porto

BALANCED SCORECARD

Temas estratégicos

•  Associam um ou mais objetivos da mesma ou

diferentes perspectivas para uma proposição de

valor

Exercícios

ESAF 2012 – Analista de Finanças e Controle

Acerca dos scorecards estratégicos em organizações sem fins lucrativos e governamentais, assinale a opção incorreta.

a)  A maioria das entidades governamentais e não lucrativas enfrenta

dificuldades com a arquitetura original do balanced scorecard, na qual a perspectiva financeira é colocada na base da hierarquia.

b)  Para uma entidade não lucrativa ou órgão de governo, os indicadores financeiros, em regra, não demonstram se a organização está cumprindo sua missão.

c)  A criação de valor público é uma perspectiva que identifica os benefícios resultantes da atuação do órgão para os cidadãos.

d)  Em geral, as organizações públicas precisam atender a três objetivos de alto nível para cumprir sua missão: criar valor, a custo mínimo, promovendo o apoio e o comprometimento contínuos de sua fonte de financiamento. e)  Boa parte dos primeiros scorecards das organizações públicas destacam

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Exercícios

ESAF 2012 – Analista de Finanças e Controle

A descrição clara da história e da lógica da estratégia, através de sua relação da causa e efeito entre os objetivos estratégicos,

indicando claramente o que a organização deverá fazer acontecer para gerar valor, pode ser encontrada:

a) nos fatores críticos de sucesso. b) no ciclo PDCA.

c) na matriz SWOT.

d) nos indicadores de desempenho. e) no mapa estratégico

Exercícios

Prova: ESAF - 2012 - CGU - Analista de Finanças e Controle - prova 3 – Administrativa

Considerado uma importante ferramenta de gestão estratégica, o Balanced Scorecard busca a maximização dos resultados com base nas seguintes perspectivas, exceto:

a) Concorrência e tecnologia. b) Financeira.

c) Clientes.

d) Processos internos.

Prof. Gilberto Porto email: porto@gilbertoporto.com.br

Prova: CESPE - 2008 - TCU - Analista de Controle Externo - Planejamento e Gestão - Prova 2

A cadeia de causa e efeito deve permear todas as perspectivas de um BSC, garantindo encadeamento entre os objetivos das

perspectivas, de modo a refletir as relações de causa e efeito assumidas na formulação das estratégias.

Certo Errado

Prova: CESPE - 2008 - TCU - Analista de Controle Externo - Planejamento e Gestão - Prova 2

O BSC é organizado em torno de quatro perspectivas distintas — financeira; dos clientes; dos processos internos; do aprendizado e crescimento —, que são padronizadas, o que permite a mesma utilização em qualquer organização.

Certo Errado

Prova: CESGRANRIO - 2012 - Innova - Administrador Júnior

O Balanced Scorecard (BSC) é um instrumento gerencial que procura avaliar resultados a partir da mensuração de ativos tangíveis e intangíveis de uma empresa. Entre esses ativos constam: produtos e serviços de qualidade, funcionários competentes e

motivados, processos eficientes e clientes satisfeitos. Além disso, o BSC é um instrumento que focaliza diferentes perspectivas de desempenho.

Uma das perspectivas de desempenho estabelecidas no BSC é a dos clientes, a qual apresenta como característica o fato de

a) indicar os resultados financeiros, normalmente expressos pelo caixa ao final do período contábil.

b) ser expressa por medidas relativas aos sistemas de informação que a empresa possui para acompanhar a sua produtividade.

c) ser expressa a partir de indicadores, tais como a qualidade de serviços e os índices de produtividade.

d) ser expressa por medidas, tais como satisfação do cliente, índice de reclamações,

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Prova: CESPE - 2013 - ANS - Analista Administrativo

A elaboração de um mapa estratégico que contemple as perspectivas clássicas de um balanced scorecard de acordo com Kaplan e Norton terá como primeira perspectiva na base do mapa a que se refere a processos internos.

Certo Errado

Prova: CESPE - 2008 - TCU - Analista de Controle Externo - Planejamento e Gestão - Prova 2

Um mapa estratégico deve contemplar os objetivos estratégicos, que poderão estar desdobrados em todas as perspectivas e temas

previstos.

Certo Errado

Prova: FUNIVERSA - 2010 - MTur – Administrador

O Balanced Scorecard (BSC) foi criado por Kaplan e Norton, como um sistema de avaliação de desempenho organizacional que coloca a estratégia no centro do processo. Um dos seus indicadores é o giro dos estoques, que faz parte da perspectiva

a) financeira. b) dos clientes. c) dos processos. d) do aprendizado. e) do cresciment

Exercícios

Prof. Gilberto Porto

Prova: CESGRANRIO - 2012 - EPE - Analista de Gestão Corporativa - Administração Geral

O Poder Judiciário Brasileiro, por meio do CNJ, estabeleceu uma série de indicadores de gestão estratégica, utilizando para tal a ferramenta Balanced Scorecard (BSC).

Um exemplo é a Taxa de Congestionamento no 1o Grau, que mede a razão entre o total de processos judiciais baixados sobre o somatório de casos novos e casos pendentes.

O indicador exemplificado faz referência a uma dimensão do BSC. Qual é ela? a) Aprendizagem b) Crescimento c) Financeira d) Clientes e) Processos internos

Exercícios

Prova: FCC - 2011 - TRE-PE - Analista Judiciário - Área Administrativa

A empresa Directa utiliza o BSC - Balanced Scorecard como pedra angular de suas ações estratégicas. Diante da missão e visão definidas no Mapa Estratégico, a gestão da competência de seus colaboradores, com o desenvolvimento de

conhecimentos, habilidades e atitudes, é um dos objetivos estratégicos alinhados com a perspectiva

a) dos processos externos. b) financeira.

c) do cliente.

d) dos processos internos.

Prof. Gilberto Porto

• 

Os indicadores devem mensurar os objetivos estratégicos

• 

Identificar e priorizar os indicadores associados aos objetivos

estratégicos;

• 

Na priorização levar em consideração:

• 

Simplicidade

• 

Viabilidade

• 

Confiabildiade

TIPOS DE INDICADORES

DO BSC

TIPOS DE INDICADORES

DO BSC

Prof. Gilberto Porto

TIPOS DE INDICADORES

DO BSC

• 

︎ São aqueles que respondem às questões diretamente ligadas à

estratégia de futuro da organização;

• 

︎︎ Portanto, devem ser escolhidos com esse enfoque e separados

daqueles mais ligados ao dia-a-dia da operação da organização;

• 

︎ Isto não significa que a organização vá abandonar os indicadores

operacionais, apenas eles não constarão do Mapa por uma questão

de escopo estratégico.

• 

︎ "Out Comes" ou Indicador Resultante ou Indicadores de

Resultados ou de Ocorrências. (Genéricos)

• 

︎ "Driver" ou Indicador Direcionador ou Indicadores de

Tendências ou Vetores de Desempenho. (Específicos)

TIPOS DE INDICADORES

DO BSC

Prof. Gilberto Porto

TIPOS DE INDICADORES

TIPOS DE INDICADORES

DO BSC

•  Detalhamento dos indicadores deve contemplar:

•  Descrição

•  Fórmula de cálculo

•  Fonte de dados

•  Polariedade

•  Periodicidade

•  Responsável

Prof. Gilberto Porto email: porto@gilbertoporto.com.br Lui z Car los da S. Oli veir a - Me str e em Ciê nci as Co ntá bei s - UF RJ 62

PROCESSO DE CONTROLE DE GESTÃO E OS

INDICADORES DE DESEMPENHO

A COMPETIÇÃO EMPRESARIAL NÃO

É UMA CORRIDA DE 100 METROS –

AVALIAÇÃO QUANTITATIVA –

MAS, SIM, UMA VERDADEIRA

M A R A T O N A – A V A L I A Ç Ã O D A

GESTÃO!

SOMENTE UMA BOA GESTÃO DE CADA

INDICADOR GARANTE A SUA SUSTENTAÇÃO

NO MÉDIO E LONGO PRAZOS, OU SEJA,

G A R A N T E O S U C E S S O N A M A R A T O N A

EMPRESARIAL.

PERSPECTIVA FINANCEIRA

PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO PERSPECTIVA CLIENTES PRESPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS Ampliar oferta de Novos produtos Equipe de produção e atendimento preparada Melhorar qualidade das pizzas Atrair e fidelizar Mais clientes Aumento da

receita Melhoria dos lucros

Ambiente de trabalho positivo e satisfatório

Sistema eficaz de entrega

MAPA ESTRATÉGICO - PIZZARIA SABOROSA

Ser, em 2010, uma das melhores pizzarias de GOIÁS, reconhecida pela excelência no atendimento, pela variedade e pela

qualidade dos seus produtos

Sistema de informações

Perspectivas _{Mapa da}

Estratégia Estratégicos Objetivos Indicadores Metas Ações Financeira Lucros Receitas Crescimento do Negócio Participação no Mercado Lucro operacional Crescimento do negócio Aumento de 20% no lucro Aumento de 12% no faturamento Aumento do pontos de vendas Expansão do crédito Clientes Qualidade do Produto Satisfação do cliente Fidelização do cliente % de retenção de clientes % satisfação de clientes Crescimento vendas/ano Aumento de 50% na retenção Aumento de 15% na satisf. Aumento de 12% nas vendas Intensificação da propaganda Ampliação de vendedores Implantação do atendimento ao cliente Processos Internos Excelência na Produção Melhoria da qualidade da fabricação Maior eficiência % de produtos fabricados sem defeitos Melhoria de 30% na qualidade Aumento de 10% na eficiência Programa de qualidade total Programa de produtividade

Prof. Gilberto Porto

Rentabilidade

Menos aviões _{Mais clientes}

Rápida preparação em solo Alinhamento do pessoal de terra Preços mais baixos Vôo pontual

Temas Estratégico

Eficiência Operacional

Financeira _estratégia O que a

deve alcançar e o

que é crítico para seu

sucesso Como será medido e acompanhado o sucesso do alcance da estratégia? O nível de desempenho ou a taxa de melhoria necessário Ações chave necessárias para se alcançarem os objetivos Rápida preparação em solo Hora de pouso Partida pontual 30% Min. 90% Programa de otimização da duração do ciclo

Como fazer? Visão e Estratégia Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Traduzidas em Monitorados por Associados a Impulsionados por Desdobrados em

BALANCED SCORECARD

Prof. Gilberto Porto Como fazer?

AS INICIATIVAS ESTRATÉGICAS

NO BALANCED SCORECARD

Especificam o como:

•  Atingir as metas definidas

•  Eliminar ou neutralizar as causas identificadas

•  Podem expressar um projeto ou programa

•  Devem ser traduzidas em ações operacionais e em

orçamentos.

•  Não devem representar ações de rotinas ou operacionais

(reuniões, elaboração de relatórios, etc.)

ALINHAMENTO DAS

INICIATIVAS

Aumentaqr carteira de

clientes x x

Aumentar satisfação dos

clientes x x Reduzir inadimplência Desenvolver novos Pr o je to 1 Pr o je to 2 Pr o je to 3 Ação A

Ação B Ação C Ação x

Projetos/ações Eixos estratégicos / Programas Ação que não serve a nenhum objetivo Objetivo sem ações estratégicas

Prof. Gilberto Porto

PRIORIZAÇÃO DAS INICIATIVAS

Critério 1 (50%)

Relevância e benefício para a estratégia

Critério 2(30%)

Demanda de recursos

Critério 3 (20%) Riscos

• Avalie a relevância estratégica

• Associe a objetivos e determine

o impacto

• Estime o benefício estratégico

• Pessoal necessário e duração

– Número de pessoas – Quantidade de recursos – Duração do projeto • Custos – Investimento – Custos administrativos (overhead)

• Risco do projeto (várias

unidades, implementação e questões operacionais)

• Exposição orçamentária

• Disponibilidade de pessoal e

habilidades

1 a 3. Mal alinhado com a

estratégia, benefício estratégico pequeno

4 a 6. Alinhado com a estratégia, benefício estratégico médio 7 a 9. Alinhado com a estratégia, benefício estratégico grande

1 a 3. Requer muitos recursos valiosos para implementação e sustentação

4 a 6. Requer alguns recursos para implementação e

sustentação

7 a 9. Requer poucos recursos para implementação e

sustentação

1 a 3. Risco alto 4 a 6. Risco médio 7 a 9. Risco baixo

Sistema de Atividade Estratégica: Compras e Distribuição Financeira Cliente Interna Aprendizagem Indicadores Metas •  Lucro Operacional •  Vendas x Período Anterior •  Taxa de retorno –  Qualidade –  Outros •  Fidelidade do cliente –  Sempre ativos % –  nº. unidades •  % de mercadoria das fábricas “ A”

•  Itens estocados x planejado

•  % de habilidades estratégicas disponíveis Iniciativas •  Programa Corporativo de Desenvolvimento de Fábrica •  Desenvolvimento de nova medida •  Programa de Banco de Dados Integrado •  Aumento de 20% •  Aumento de 12% •  Reduzir em 50% por ano •  60% •  2.4 unidades •  70% no ano 3 •  85% •  Ano 1 50% Ano 3 75% Ano 5 90% Lucratividade Qualidade

do Produto Experiência de Compras Aumento de Receita Fábricas Classe “A” Gestão do Plano de Linha Habilidades de Relações de Fábrica Habilidades de Compra / Planejamento de Mercadorias HI

Recursos Dedicados: 5 pessoas meio-horário 5 x $1500 = $9500

Patrocinador Executivo: Fred Bell

Duração do Projeto: 1 / 00 - 8 / 01 Benefícios Esperados Total Receita Custo Capital Total

Impacto sobre o Tema Estratégico:

Investimento de longo prazo para desenvolver infra-estrutura de informações, e.g.,

T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 2000 2001

Programa de Banco de Dados Integrado

DETALHAMENTO DAS INICIATIVAS –

PLANOS DE AÇÃO

Prof. Gilberto Porto

Exercícios

ESAF – 2005 - STN

Como o controle tradicional tornou-se insuficiente para fazer face às necessidades das

organizações, foram criados sistemas de controle que pudessem dar uma visão de conjunto das diferentes dimensões do desempenho da organização.

Indique a opção que define corretamente as idéias de balanced scorecard.

A.É uma técnica que permite identificar os fatores críticos de sucesso que contribuem para o desempenho da organização.

B.É uma técnica focada na análise interna de pontos fortes e fracos e externa de ameaças e oportunidades.

C.É uma técnica que permite evidenciar as relações de causa e efeito entre diversos fatores de sucesso organizacional.

D.É uma técnica focada na busca da qualidade dos serviços prestados e excelência na gestão dos negócios.

E.É uma técnica focada em dimensões do desempenho da empresa que se podem desdobrar em medidas específicas e indicadores.

Exercícios

ESAF – 2008 - STN

Sobre o uso do Balanced Scorecard, como ferramenta gerencial no âmbito de organizações públicas e instituições sem fins lucrativos, é incorreto afirmar:

a) o sucesso do uso do Balanced Scorecard, no caso de organizações públicas e instituições sem fi ns lucrativos, deve ser medido pelo grau de eficiência e eficácia com que essas

organizações atendem às necessidades de seus participantes e clientes. O papel desempenhado pelas considerações fi nanceiras será favorecedor ou inibidor, mas, raramente, será o objetivo básico.

b) o uso do Balanced Scorecard em organizações públicas e instituições sem fins

lucrativos é inadequado, uma vez que toda sua estrutura é montada a partir dos objetivos financeiros, o que não reflete o contexto no qual essas organizações se inserem.

c) no caso de organizações públicas e instituições sem fins lucrativos, a perspectiva fi nanceira do Balanced Scorecard passa a ser tratada como uma limitação e não como um objetivo. Assim, as metas relacionadas com a perspectiva fi nanceira devem estar

Prof. Gilberto Porto

Exercícios

ESAF – 2008 – STN

d) no âmbito de organizações públicas e instituições sem fins lucrativos, o uso do

Balanced Scorecard pode proporcionar foco, motivação e responsabilidade, oferecendo a base lógica para a existência de tais organizações (que é servir clientes e partes

interessadas, além de manter os gastos dentro de limites orçamentários), e comunicando externa e internamente os resultados e os vetores de desempenho por meio dos quais elas realizarão sua missão e alcançarão seus objetivos estratégicos.

e) ao se aplicar o Balanced Scorecard em organizações públicas e instituições sem fi ns lucrativos, o simples fato de tais organizações operarem com gastos abaixo dos valores orçados não implica em efi cácia e nem satisfação às necessidades dos clientes. Assim, em paralelo ao monitoramento dos gastos, devem ser criados indicadores capazes de analisar o nível e a qualidade dos serviços prestados

Exercícios

Ano: 2012Banca: ESAF Órgão: MF Prova: Assistente Técnico Administrativo Os itens a seguir podem ser considerados os elementos mais importantes da estratégia organizacional de determinada organização pública. Examine-os e estabeleça a correlação com as nomenclaturas existentes na Coluna

I. Ao final, assinale a opção que contenha a sequência correta para cada um dos itens analisados.

1. () Prover soluções administrativas para as unidades usuárias e cidadãos, contribuindo para a melhoria contínua do serviço público.

2. () Ser referência como unidade de excelência em gestão no âmbito da administração pública federal até 2015.

3. () Legalidade, impessoalidade, espírito de equipe, empreendedorismo, valorização dos servidores.

Prof. Gilberto Porto

Exercícios

Ano: 2015 Banca: CESPE Órgão: TRE-GO Prova: Analista Judiciário - Área Administrativa

Julgue o próximo item, referentes a administração geral e pública. Uma das vantagens trazidas pelo emprego do balanced scorecard é a possibilidade de se alinharem os objetivos individuais com os objetivos estratégicos da organização.

Certo Errado

Ano: 2013 Banca: CESPE Órgão: MJ Prova: Administrador

Julgue os itens subsecutivos, a respeito do BSC (balanced scorecard).

A finalidade do BSC é promover um alinhamento e controle estratégico da gestão na organização como um todo; devido a sua complexidade, é aplicado apenas em organizações de médio e grande porte.

Prof. Gilberto Porto

Prova: CESPE - 2008 - MTE – Administrador

O balanced scorecard possibilita que as decisões vinculadas às

atividades diárias possam estar alinhadas com a estratégia e a visão organizacional.

Certo Errado

Prova: CESPE - 2013 - ANP - Analista Administrativo - Área 4 O BSC possibilita a ligação dos objetivos departamentais aos

objetivos individuais. Nesse sentido, deve-se evitar que os objetivos individuais priorizem as metas de curto prazo.

Certo Errado

Prova: CESPE - 2012 - TJ-AC - Analista Judiciário – Administração Para a efetiva implementação do balanced scorecard, é necessário que se estabeleçam estratégias para a organização, pois sem

estratégia não há direcionamento organizacional. Certo Errado

Prova: CESPE - 2012 - MPE-PI - Técnico Ministerial - Área Administrativa - Cargo 10

BSC (balanced score card) é uma ferramenta de apoio ao

planejamento operacional, visto que seus fundamentos são balizados em um sistema de indicadores.

Certo Errado

Prof. Gilberto Porto

Prova: FCC - 2012 - TJ-PE - Analista Judiciário - Análise de Suporte

Um significado do Balanced Scorecard (BSC), de forma objetiva para os colaboradores de uma organização, é a) um sistema de controle gerencial.

b) um conjunto de indicadores financeiros.

c) um sistema que traduz a estratégia em objetivos, medidas, metas e iniciativas.

d) um painel de informações gerenciais.

e) uma lista de indicadores-chave de performance.

Prova: CESPE - 2008 - TCU - Analista de Controle Externo - Planejamento e Gestão - Prova 2

A característica que singulariza o BSC é a ênfase nos indicadores financeiros, que propiciarão o controle da organização em todos os níveis.

Certo Errado

Segundo a metodologia do BSC, os participantes da organização devem acompanhar e monitorar cada aspecto ligado à estratégia, para que haja sucesso na implementação do plano.

Certo Errado

Prof. Gilberto Porto

Prova: ESAF - 2012 - CGU - Analista de Finanças e Controle - prova 3 – Administrativa

Acerca da aplicabilidade da Gestão Estratégica ao setor público, é correto afirmar que

a) a Gestão Estratégica é dispensável para uma instituição como a Câmara dos Deputados, já que sua missão e seu papel encontram-se inteiramente

demarcados na Constituição Federal.

b) o modelo tradicional de BSC é totalmente adequado aos órgãos da administração pública, sendo desnecessárias quaisquer adaptações.

c) o uso dos preceitos de Gestão Estratégica apenas se justifica nas entidades da administração indireta, dadas sua natureza e finalidade.

d) a aplicação do BSC na administração pública dispensa preocupações com a perspectiva financeira, já que o lucro não é um de seus objetivos.

e) a perspectiva cliente é ponto fundamental de Gestão Estratégica ainda que, na administração pública, o conceito de clientela seja menos desenvolvido que na iniciativa privada.

Prova: CESPE - 2008 - TCU - Analista de Controle Externo - Planejamento e Gestão - Prova 2

Uma organização que vise implementar o BSC deve, primeiramente, identificar os indicadores relevantes.

Certo Errado

No que tange ao foco nos recursos humanos, a adoção do BSC possibilita a utilização da remuneração variável.

Certo Errado

Prof. Gilberto Porto email: porto@gilbertoporto.com.br

Prova: CESGRANRIO - 2014 - Petrobras - Engenheiro de Produção Júnior O Balanced Scorecard (BSC) é uma ferramenta da administração que pode ser usada para gerenciar o desempenho organizacional.

Analisando-se essa ferramenta, verifica-se que ela

a) permite avaliar o posicionamento estratégico da empresa por meio da identificação das forças e fraquezas (ambiente interno) e das ameaças e oportunidades (ambiente externo).

b) pode ser considerada como um modelo de gestão estratégico, que

permite às empresas priorizarem suas ações do dia a dia para atingirem os objetivos traçados em seus planos estratégicos.

c) é o conceito de gestão que aumenta o gap existente entre a estratégia e a parte operacional do negócio, alinhando a empresa aos seus objetivos estratégicos.

d) substitui as medidas financeiras por outras relacionadas aos aspectos subjetivos como satisfação dos clientes, aprendizagem e crescimento organizacional.

e) analisa os fatores que satisfaçam tanto clientes (internos e externos) quanto fornecedores, considerando a perspectiva dos clientes.

Prova: CESPE - 2013 - CNJ - Técnico Judiciário - Área Administrativa As relações de causa e efeito, presentes nas medições do BSC,

possibilitam o entendimento de como os indicadores não financeiros direcionam os indicadores financeiros na organização.

Certo Errado

Exercícios

Prova: CESPE - 2013 - Telebras - Especialista em Gestão de Telecomunicações – Administrativo

Uma das dificuldades do Balanced Scorecard (BSC) refere-se à ampliação do número de indicadores, dada a subjetividade dos indicadores não financeiros.

Prof. Gilberto Porto

Prova: CESPE - 2010 - INMETRO - Analista Executivo em Metrologia e Qualidade - Gestão Pública

Considerando que o BSC (balanced scorecard) proporciona às organizações o

alinhamento e a focalização de suas equipes executivas, unidades de negócio, recursos humanos, tecnologia da informação e recursos financeiros em relação à estratégia da organização, assinale a opção correta

a) A metodologia do BSC fundamenta-se em cinco perspectivas para a medição e a gestão estratégica do desempenho da organização, a saber: perspectiva financeira, perspectiva dos processos internos, perspectiva do cliente, perspectiva do fornecedor e perspectiva de aprendizagem e crescimento.

b) Em organizações descentralizadas ou dispersas geograficamente, a utilização do BSC restringe-se a contextos específicos, uma vez que, se ele foi empregado

indiscriminadamente, pode inibir o alinhamento e a sinergia.

c) As organizações, por meio do BSC, concentram seus processos gerenciais em torno da estratégia e maximizam sua capacidade de implementação.

d) No processo de comunicação da estratégia organizacional, o BSC é pouco eficiente. e) De acordo com a perspectiva dos processos de negócios internos, a organização

deve estabelecer prioridades para o desenvolvimento de um clima propício à mudança, à inovação e ao crescimento organizacional.

Prova: CESPE - 2010 - MS – Administrador

O BSC é voltado fundamentalmente para os aspectos financeiros, tais como balanço, fluxo de caixa, índices etc.

Certo Errado

Prova: CESPE - 2009 - ANTAQ - Analista Administrativo – Informática

O BSC é composto de um sistema de medição de desempenho que contempla os indicadores financeiros como elementos suficientes para a gestão estratégica de uma organização.

Prof. Gilberto Porto

Exercícios

Prova: CESPE - 2013 - CNJ - Técnico Judiciário - Área Administrativa

As relações de causa e efeito, presentes nas medições do BSC, possibilitam o entendimento de como os indicadores não financeiros direcionam os

indicadores financeiros na organização. Certo Errado