Controle Gerencial em Empresas Internacionalizadas: o Caso da Embraer
Autoria: Adolfo Henrique Coutinho e Silva, Diogo Santiago da Silva Pessanha, Paulo Roberto Gonçalves Ferreira, Josir Simeone Gomes
Resumo
Face às transformações ocorridas ao longo dos últimos anos, muitas empresas estão sendo obrigadas a repensarem seus sistemas de controle gerencial para continuarem sobrevivendo. O novo contexto social e organizacional vêm exigindo respostas cada vez mais rápidas dos sistemas de controle gerencial das empresas para preservar o alinhamento com a estratégia e garantir a congruência dos objetivos da organização com os objetivos dos indivíduos. Este trabalho tem como objetivo avaliar a influência do processo de internacionalização das atividades da Embraer em seu sistema de controle gerencial. Por meio de um estudo de caso, é descrita a mudança dos sistemas de controle utilizados pela empresa e é realizada uma análise frente ao arcabouço teórico apresentado. Observa-se que na medida que foi ampliada a internacionalização da Embraer após o processo de privatização esta modificou seu modelo de controle gerencial de burocrático baseado no orçamento para um controle de resultados baseado em planos de ação.
1. Introdução
Grandes mudanças no contexto socioeconômico têm obrigado as empresas a modificarem suas estratégias de atuação, suas estruturas organizacionais, suas formas de funcionamento, assim como seus sistemas de controles gerenciais.
O presente estudo teve por objetivo avaliar o impacto do processo de internacionalização nos sistemas de controles gerenciais de uma empresa. Entende-se por empresa internacionalizada aquela que realiza transações em outros países. Estas transações podem ser caracterizadas por investimentos, captação de recursos e/ou venda de produtos ou prestação de serviços em outros países.
O presente artigo foi dividido nas seguintes partes: inicia-se com uma revisão da literatura sobre controle gerencial, apresentando os conceitos de controle gerencial, empresa multinacional e global, bem como as principais dimensões da estrutura e o processo de funcionamento do sistema de controle gerencial. Na segunda parte, descreve-se o contexto organizacional, social e os sistemas de controle da empresa escolhida como objeto do estudo de caso, Embraer – Empresa Brasileira Aeronáutica S.A.. Na terceira parte, é realizada a análise do caso frente ao referencial conceitual apresentado. Por fim, são feitas as considerações finais e propostas para futuras pesquisas.
2. Revisão da literatura
2.1. Definição de controle
De acordo com a definição de GOMES & SALAS (1997), “o controle de gestão refere-se ao processo que resulta da inter-relação de um conjunto de elementos internos (formais e informais) e externos à organização que influem no comportamento dos indivíduos que formam parte da mesma.” Esses autores argumentam que o controle é fundamental para assegurar que o comportamento dos indivíduos esteja indo ao encontro dos objetivos traçados pela organização,
além de contribuir para a manutenção e melhoria de sua posição competitiva e para a consecução de suas estratégias, planos, programas e operações.
Segundo o plano de referencia de Anthony, o controle de gestão é o processo pelo qual os administradores asseguram que os recursos sejam obtidos e usados eficaz e eficientemente. Para ANTHONY & GOVINDARAJAN (1998), o controle gerencial é “o processo que os administradores usam para assegurar que os membros da organização implementem as estratégias.”
Segundo definição de MACIARIELLO & KIRBY (1994), o sistema de controle gerencial é composto por um conjunto de sistemas formais e informais elaborados para auxiliar a administração na condução da organização rumo a consecução do seu propósito. De acordo com a visão destes autores, o sistema de controle viabiliza o processamento de informações com o objetivo de subsidiar continuamente os administradores na coordenação das partes constituintes de uma organização e na consecução de suas metas.
Como pode ser observado pelas definições citadas anteriormente, o sistema de controle gerencial deve estar plenamente integrado ao processo de planejamento estratégico, desde sua formulação até o acompanhamento de seus resultados, certificando-se da congruência da atuação dos responsáveis das diversas áreas de responsabilidade com os objetivos globais definidos para a organização.
2.2. Evolução dos sistemas de controle
Conforme destacado por GOMES & SALAS (1997), a maioria dos sistemas de gestão utilizados nos dias de hoje foi desenvolvido em contextos sociais completamente distintos dos observados atualmente. Nos últimos anos, como pode-se observar, a velocidade das transformações, o aumento da incerteza, o tamanho e a complexidade das organizações vêm colocando à prova os sistemas de controle gerencial existentes. A necessidade de adaptação dos sistemas de controle de gestão por parte das empresas é intensificada pelas grandes mudanças que vem ocorrendo no contexto social e organizacional, influenciando diretamente o desempenho da organização.
GOMES & SALAS (1997) lembram que todo sistema de controle gerencial deve levar em consideração o contexto social e organizacional em que está inserido. O contexto organizacional compreende a estrutura, a estratégia, as pessoas que fazem parte da organização e as relações interpessoais existentes entre elas, e a cultura organizacional. O contexto social compreende o mercado e o setor competitivo, o país e sua sociedade, bem como todos os seus valores, aspectos culturais e políticos. Estes autores observam que nem sempre o desenho e os resultados do controle são influenciados diretamente por aspectos determinados exclusivamente pela administração da organização, como por exemplo, a cultura organizacional e o contexto social do país em que opera.
GOMES & SALAS (1997) propõem a classificação dos controles organizacionais de acordo com a dimensão (pequena ou grande) e o contexto social (local ou internacional) em que se encontram inseridas as organizações. Para estes autores, o sistema de controle gerencial pode ser classificado em familiar, burocrático, ad-hoc e por resultados.
O controle familiar é utilizado em empresas em que a menor dimensão ou a estabilidade do contexto social facilitam um controle mais informal. A estrutura destas empresas é centralizada e marcada pelas características do líder. Quando há delegação de autoridade, esta é baseada na amizade pessoal e no desenvolvimento de uma cultura que promove lealdade e confiança. Este tipo de controle não atribui muita importância aos sistemas de controles formais.
O controle burocrático é próprio de ambientes pouco competitivos e característico de organizações de grande porte, fortemente centralizadas e, normalmente, fechadas para o exterior. Em geral, a estrutura destas organizações é funcional, marcada por um grande número de cargos de chefia, distribuídos hierarquicamente, mas com pouco grau de autonomia. Pode-se observar acentuada distância hierárquica entre os diversos níveis de poder, limitada orientação para o mercado e a manutenção de uma cultura avessa à mudança. Este tipo de controle privilegia a adoção de sistemas de controles formais.
O controle por resultados ocorre, normalmente, em ambientes muito competitivos e é baseado em sistemas de controles financeiros. A estrutura destas empresas é descentralizada e marcada pelo estabelecimento de objetivos e pela utilização de centros de responsabilidades que são avaliados com base nos resultados apresentados. A descentralização aumenta a necessidade de controle e obriga a adoção de sistemas de controles formais. Normalmente, a organização que adota este tipo de controle tem estratégia com ênfase no curto prazo e no mercado.
O controle ad-hoc é próprio de ambientes muito dinâmicos e de grande complexidade que dificultam a formalização de procedimentos de controle. A estrutura das empresas que o utilizam é descentralizada. Este tipo de controle utiliza mecanismos não-formais, promovendo o auto-controle.
Apesar desta distinção, em muitos casos, os sistemas de controle de gestão adotados pelas empresas possuem, simultaneamente, características de mais de um dos tipos de controle apresentados por GOMES e SALAS.
MACIARIELLO & KIRBY (1994) enfatizam a importância da estratégia adotada pela organização relacionada a suas operações internacionais para possibilitar a determinação dos fatores chaves de sucesso relevantes para a estratégia. Apenas após a determinação destes fatores é possível decidir sobre o grau de autonomia, bem como sobre o sistema de gestão adequado para o controle de sua operação.
2.3. Empresas globais versus multinacionais
DYMENT (1987) enfatiza a diferença entre o conceito tradicional de multinacional e conceito de empresa global. Empresa multinacional refere-se à empresa que opera em diversos países sob estrutura e estratégia organizacionais locais, enquanto empresa global refere-se àquela que obtém vantagem competitiva por meio de uma estratégia coordenada que inclui todos os países em que opera.
A empresa globalizada possui necessidades diferentes das empresas multinacionais. A informação estratégica necessária deve cruzar as fronteiras nacionais, diferente da informação estratégica utilizada pelas filiais de uma multinacional que geralmente se concentra no ambiente local, nos competidores locais e na economia local.
Os sistemas de controle de uma organização multinacional são meras adaptações dos sistemas utilizados localmente, modificados para levar em consideração as demandas legais e necessidades administrativas de cada país. A administração de uma organização global necessita de uma estratégia mundial e integrada para tomar decisões que envolvem toda cadeia de valor (da pesquisa e desenvolvimento até distribuição).
Uma organização global deve ter gestão centralizada e os gerentes de produto devem ter autoridade mundial. Neste sentido, os resultados locais obtidos não são as medidas principais de desempenho porque fornecem pouca indicação de que a estratégia global foi alcançada.
Segundo ANTHONY & GOVINDARAJAN (1998), o processo de planejamento e controle de uma multinacional é semelhante ao processo de uma empresa nacional, entretanto,
deve ser desenhado especificamente para atender o contexto multinacional. A principal questão considerada é o fato de que pessoas de diferentes origens têm preferências e reações variadas para os sistemas de controle.
2.4 Estrutura e funcionamento do controle
A estrutura de controle é desenvolvida e influenciada pelo contexto social e estratégia da empresa. Esta estrutura é composta basicamente do sistema de indicadores de controle, sistema de informação e sistema de incentivos. Por outro lado, o processo de controle passa pelo estabelecimento de objetivos, planejamento e orçamentação dos meios e avaliação periódica da atuação através da medição de resultados.
Segundo GOMES & SALAS (1997), no desenho, implementação e utilização de um sistema de controle diversas variáveis chaves exercem um papel importante no alcance de seus objetivos e necessitam ser monitoradas, entre elas: tecnologia, cultura, política, economia, competidores, distribuidores, fornecedores, aspectos comerciais, financeiros, produtivos e o comportamento dos indivíduos. As variáveis chaves podem ser divididas em dois grandes grupos: internas (normalmente, controláveis) e externas (normalmente, não controláveis). A variável– chave refere-se a um aspecto ou característica teórica que se considera como sendo relevante para assegurar o êxito de uma organização. Ao contrário, um indicador é um instrumento empírico que permite representar a dimensão teórica de uma variável-chave. Cada indicador deve refletir, de forma aproximada, a evolução de cada variável-chave, possibilitando a mensuração e comparação de sua evolução ao longo do tempo e facilitando, desta forma, a realização do controle por exceção. Os indicadores de controle influenciam o comportamento das pessoas, buscando que estas atuem conforme os objetivos e metas organizacionais definidos. Entretanto, em alguns casos, estes indicadores podem acarretar resultados indesejados ou negativos, que são as disfunções do sistema de controle.
Normalmente, as variáveis-chave são monitoradas através de sistemas de informação financeira, de produção ou comercial. O acompanhamento dos indicadores estabelecidos para cada variável-chave permite avaliar de forma periódica e simplificada o desempenho dos responsáveis pelas unidades, por meio da análise dos desvios, medidas em termos absolutos ou em percentuais, resultantes da diferença entre os objetivos iniciais e os resultados alcançados. A imprevisibilidade das mudanças no contexto social e a necessidade de envolvimento pessoal nas organizações têm dado origem a uma importância cada vez maior do processo de controle como instrumento de motivação e identificação, assim como de aprendizado individual e organizacional. Basicamente os sistemas de informação podem ser formais e informais. Um sistema de informação formalizado é aquele que trata de forma explícita, estruturada, sistemática e periódica determinada informação mediante um processo formal de recolhimento, processamento e transmissão da informação, enquanto um sistema informal caracteriza-se pela utilização de informações intuitivas e não estruturadas. A existência de uma sistema informal é sempre imprescindível, entretanto o equilíbrio entre o sistema formal e informal dependerá das dificuldades que apresente o contexto, dimensão da empresa, profissionalização e estilo da equipe diretiva.
O processo de planejamento e controle se orienta no sentido de que o comportamento individual seja o mais adequado para obter um resultado coincidente com os objetivos da organização. Deste modo, busca-se alinhar os interesses dos indivíduos com os interesses da organização através da utilização de planos de incentivos, normalmente, atrelados a indicadores de desempenho. O sistema de controle também pode promover determinada cultura1 e favorecer
determinados valores na organização que contribuam para o alinhamento dos interesses da empresa e de seus empregados.
3. Estudo de caso da Embraer
O estudo do caso foi elaborado a partir de uma entrevista realizada com o diretor e dois técnicos da área de planejamento e organização da Embraer. Adicionalmente foram utilizadas informações contidas em transparências cedidas pelos entrevistados e no relatório anual de 2000 arquivado na SEC - Security Exchange Commission e disponível no site www.embraer.com.br em 15/12/2001.
3.1 Histórico da empresa
Fundada pelo governo em 1969, a Embraer – Empresa Brasileira de Aeronáutica S.A. foi criada num contexto social e organizacional bem diferente daquele enfrentado atualmente. A empresa começou suas atividades produzindo o avião Bandeirante para a Força Aérea Brasileira. Deve-se lembrar que este projeto foi resultado de um amplo esforço do governo para desenvolver aviões no Brasil a partir da formação de equipes de profissionais altamente qualificados.
Nos anos 80, a Embraer começou a comercializar aeronaves militares para forças aéreas no exterior. Neste período, embora já houvesse algum grau de internacionalização da empresa, a Embraer continuava vendendo mais aviões para a Força Aérea Brasileira do que para o exterior. Aproximadamente, 98% dos aviões produzidos eram comprados internamente e apenas 2% exportados.
No início dos anos 90, face a estagnação da Embraer que foi causada, principalmente, pela recessão mundial no setor de aeronaves e pela incapacidade de responder às novas tendências do mercado, o governo decidiu privatizar a empresa. A privatização ocorrida em 1995 mudou a realidade da Embraer que logo foi obrigada a tornar-se mais enxuta devido aos problemas financeiros enfrentados. É importante destacar que o governo continua exercendo influência na gestão da Embraer mesmo após a privatização. A participação em algumas decisões estratégicas (veto a mudança de propósito da empresa, veto a mudança do nome, criar ou alterar programas de defesa, mudar o controle acionário, etc.) é possível face ao direito concedido pelas Golden Shares possuídas.
Em 1996, a Embraer conclui o desenvolvimento do jato comercial ERJ-145 e começa a obter enorme sucesso com a comercialização desta aeronave. Em 1999, a Embraer formalizou uma aliança estratégia com um grupo formado pelas maiores empresas aeroespaciais européias (Dassault Aviation, EADS, Snecma e Thales) que adquiriu 20% do capital votante da empresa. Entre os objetivos que a Embraer deseja alcançar estão o desenvolvimento de novos aviões militares, aumento da penetração de seus aviões no mercado europeu e asiático, e aumento das forças de venda e prestação de serviço ao cliente. Além destes novos parceiros, entre os controladores da Embraer estão dois grandes fundos de pensão (PREVI, 26% do capital e SISTEL, 24% do capital) e o grupo Bozano (25% do capital).
Atualmente, a Embraer é a maior empresa exportadora do Brasil e a quarta maior fabricante de aviões do mundo, detendo 45% da participação no mercado de jatos comerciais de transporte regional.
A missão da empresa declarada atualmente é:
“Fornecer bens e serviços de elevado padrão tecnológico e de qualidade aos segmentos do mercado aeroespacial e de defesa mundial em que a Embraer atua, com preços competitivos internacionalmente, de forma a assegurar a satisfação dos clientes quanto à qualidade dos fornecimentos, prazos de entrega, flexibilidade e velocidade de resposta às suas solicitações, atuando com força de trabalho criativa, competente, motivada e integrada, e operando com competência, de modo a assegurar a seus acionistas o resultado esperado.” (Fonte: Slide apresentado na reunião interna para trainees em 09/02/2001)
O negócio da empresa está focado no fornecimento de bens e serviços para o setor aeroespacial, incluindo o desenvolvimento, a produção e a comercialização de aeronaves para os segmentos regional, militar, governamental e corporativo, e a prestação de suporte técnico e logístico para seus clientes.
Segundo avaliação dos entrevistados a empresa encontra-se em fase de crescimento e vem buscando expandir sua base de clientes, ampliar suas alianças estratégicas e melhorar sua imagem.
3.3 Estrutura organizacional
A empresa possui várias unidades operacionais em vários países sendo a maioria delas ponto de venda e apoio ao atendimento ao cliente. As principais unidades são apresentadas na tabela a seguir:
Tabela 1 – Estrutura do grupo Embraer
Nome País Propósito
Embraer Aircraft Corporation Fort Lauderdale, Florida, USA Representação comercial na América do Norte, Central, Caribe, Austrália, Asia, Reino Unido e Escandinávia. Centro de apoio e treinamento. Embraer Aviation International SAS Le Bourget, França Centro de apoio na Europa
continental, Africa e Oriente Médio. Indústria Aeronáutica Neiva S.A. Botucatu, São Paulo, Brasil Produção e comercialização de
aviões.
Embraer Finance Ltd. Cayman Islands, BWI Suporte financeiro. Embraer Liebherr Equipamentos do
Brasil S.A.
São José dos Campos, São Paulo, Brasil
Produção e comercialização de equipamentos como trens de pouso e componentes hidráulicos.
Embraer Services Inc. Dallas, Texas, USA Suporte Trumpeter Inc. Wilmington, Delaware, USA Suporte
Embraer Aviation Europe SAS Le Bourget, França Controladora da Embraer Aviation International
Embraer Australia PTY Ltd. Melbourne, Autrália Centro de apoio na Austália, Asia e Oceania
Embraer Credit Ltd. Wilmington, Delaware, USA Suporte
Embraer Europe SARL Le Bourget, França Representação comercial na Europa. Fonte: Relatório anual de 2000 (Form 20), arquivado na Security Exchange Commission
Os entrevistados entendem que o conceito de unidade de negócios refere-se aos segmentos de aviação regional, militar e corporativa, além da área de suporte técnico e logístico para os clientes. Esta última vem ganhando muita importância nos últimos anos.
Atualmente, a empresa utiliza uma estrutura matricial para a área de produção, incentivando a cultura de “times” dentro da empresa. Na área corporativa, a empresa utiliza a estrutura funcional. A definição de papéis e responsabilidades na área de produção tem sido aprimorada constantemente buscando-se tornar mais eficiente o processo de desenvolvimento, construção e teste dos produtos. A seguir é apresentado um modelo da atual estrutura da empresa:
ESTAS INFORMAÇÕES SÃO PROPRIEDADE DA EMBRAER S.A. E NÃO PODEM SER UTILIZADAS OU REPRODUZIDAS SEM AUTORIZAÇÃO ESCRITA DA MESMA.
Figura 1 – Estrutura de funcionamento da Embraer
Enge-nharia Prod. Supri-mentos Vice-Presidente Industrial Diret or ia de Pr og ra m as SIVAM LTs LTs LTs 312/314 LTs LTs LTs AMX LTs LTs LTs 120/SEGM LTs LTs LTs ERJ135/145 LTs LTs LTs VPC VPM VPF VPD LBG FLL Green
Fonte: Slide apresentado na reunião interna para trainees em 09/02/2001.
O grau de descentralização da empresa ainda é pequeno. Praticamente todas as decisões de caráter operacional passam pela avaliação dos diretores.
3.4 Processo de funcionamento
Em linhas gerais o processo de desenvolvimento de um produto está dividido em três grandes fases: desenvolvimento, construção e teste. A parte de construção conta com o apoio de parcerias que desenvolvem partes específicas dos produtos segundo as especificações dadas pela Embraer. O modelo de parceria compreende a terceirização da produção (por exemplo: asa, motor, poltronas, revestimento interno, controles de vôo) dos projetos desenvolvidos pela empresa. O desenvolvimento do produto é uma tarefa essencial para o processo da Embraer. O número de parceiros vem aumentando significativamente nos últimos anos. Os principais parceiros: são C&D Aerospace (EUA), ENAER (Chile), Sonaca S.A (Bélgica), Gamesa (Espanha), General Electric (EUA), Kawasaki (Japão), Lacetore (França), Hamilton Sundstrand (EUA), Grimes Aerospece Company (EUA).
A implementação do conceito de famílias na construção de aviões permitiu a Embraer aumentar o nível de compatibilidade entre as peças dos aviões e reduzir significativamente seus custos de produção e estocagem, o que favoreceu significativamente a competitividade da empresa no mercado internacional.
3.5 Recursos humanos
Observa-se grande volatilidade no numero de empregados nos últimos 20 anos de existência da Embraer. No final dos anos 80, a empresa reduziu o numero de empregados de aproximadamente 14.000 para 6.500. A partir da segunda metade dos anos 90, a empresa reiniciou o processo de contratação atingindo o número de 11.481 empregados no final do ano 2001 (6.737, em 1998; 8.302, em 1999; 10.334 em 2000).
Este processo de contratação contribuiu significativamente para uma mudança no perfil dos empregados. Inicialmente, a Embraer praticamente limitava-se a contratar funcionários graduados em escolas técnicas da região, principalmente do ITA – Instituto Tecnológico Aeronáutico, enquanto nesta nova fase, profissionais de diversas regiões tiveram oportunidade de serem contratados. A contratação de empregados de seus concorrentes internacionais também tem sido uma prática comum para a empresa.
O investimento em treinamento passou a ter maior relevância, principalmente para os novos funcionários, aumentando significativamente a qualificação técnica de sua mão-de-obra. Após a privatização e internacionalização a empresa conseguiu aumentar significativamente sua produtividade por funcionário atingindo o montante de US$ 307 mil por empregado em 31/12/2000. A contratação de profissionais competentes e criativos aliada a busca pela integração e motivação tem sido um dos principais fatores de sucesso da organização nos últimos anos.
3.6 Sistema de controle gerencial 3.6.1 Estrutura de controle
A Embraer realiza o monitoramento de diversas questões relevantes relacionadas com as seguintes dimensões: dinâmica da indústria, modelo econômico da empresa, modelo de negócio e modelo de negócio dos segmentos atendidos. Para cada uma das dimensões são monitoradas algumas variáveis-chave, conforme exemplo apresentado a seguir:
Tabela 2 – Dimensões e variáveis-chave vinculadas
Dimensão Modelo de negócio dos
segmentos atendidos
Dinâmica da indústria Modelo econômico da empresa
Modelo de negócio Perfil da frota Nível de preços PIB Acionista
Regulamentação e Desregulamentação
Movimentos dos concorrentes
Taxa de Juros Clientes
Concentração Projetos atuais e novos Câmbio Cultura empresarial
V
ariáveis- cha
ve
Congestionamento Capacidade Inflação Relacionamento com o meio ambiente
Particularmente alguns itens recebem uma atenção especial, são eles:
- Segurança: A preocupação com a segurança dos passageiros é muito grande. Além da regulamentação brasileira, todas as aeronaves devem atender às regulamentações dos demais países onde seus clientes estão localizados. Existem vários órgãos nacionais (Departamento de Aviação Civil - DAC e Centro Tecnológico Aeroespacial - CTA) e internacionais (Federal Aviation Administration - FAA) responsáveis pela certificação das aeronaves. A Embraer atua junto a estes órgãos, principalmente junto ao CTA e FAA através da participação em um comitê técnico que auxilia na definição de normas ligadas à segurança;
- Tecnologia: A busca por altos níveis de excelência em tecnologia tem sido um dos objetivos perseguidos pela empresa. A empresa acompanha todo o desenvolvimento do mercado tecnológico que possa ser importante no desenvolvimento e construção de seu produto. Assim, está alinhada com as mais modernas tecnologias disponíveis;
- Fornecedores: O gerenciamento estratégico do fornecedor tem sido importante na redução dos custos de produção e suporte ao cliente. Através de uma sistema de gerenciamento integrado de estoques e da utilização do conceito de “famílias” na produção de aviões a empresa tem conseguido reduzir os custos de estocagem tornando-se cada vez mais competitiva;
- Concorrentes: O monitoramento dos concorrentes (Bombardier Inc., Boeing Company, Airbus Industrie) tem recebido atenção especial nos últimos tempos. Atualmente existe uma área específica na empresa para realização desta atividade. Os relatórios produzidos por esta área tem sido muito úteis para o processo de planejamento estratégico da organização. É importante observar que o mercado de jatos regionais é extremamente competitivo e que a Bombardier Inc., sua principal concorrente, além de deter capacidade tecnológica, recebe subsídios do governo canadense para produzir seus aviões. Além disso, esta empresa está em constante disputa comercial com a Embraer na OMC – Organização Mundial do Comércio; e - Clientes: o serviço de atendimento ao cliente passou a representar um nova área de negócio
dentro da Embraer. As atividades de suporte aos clientes tem possibilitado um expressivo aumento da rentabilidade da empresa. A empresa possui um sistema formal de acompanhamento de desempenho de cada aeronave produzida. Deve-se lembrar que a Embraer depende de um pequeno número de clientes e a perda de qualquer um deles pode reduzir as vendas da empresa e a participação no mercado de jatos regionais. Os maiores clientes são Continental Express, Crossair e American Eagle. Em relação ao segmento militar, o governo brasileiro ainda é o maior comprador de suas aeronaves. O financiamento ao cliente pelo BNDES – Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social tem sido um grande catalisador das vendas da empresa. A busca por fontes alternativas de financiamento aos clientes também é uma questão estratégica para a Embraer;
A implementação de um sistema Enterprise Resource Planning - ERP iniciada em 1998 (SAP) propiciou uma maior agilidade nos processos de planejamento e acompanhamento dos objetivos organizacionais. Particularmente, a elaboração do orçamento teve sua execução agilizada, possibilitando uma melhor visão dos centros de responsabilidade da empresa.
O desenvolvimento de outros sistemas, como por exemplo, Customer Integration System - CIS e Aerochain também deram maior agilidade as atividades realizadas pela empresa. O CIS é um portal de internet que integra os serviços prestados aos clientes pela Embraer. Seus principais objetivos são melhorar a comunicação e troca de dados, e reduzir os custos de transação.
Parte da remuneração dos empregados é variável segundo o cumprimento de suas metas descritas em seus respectivos programas de metas setoriais. As metas definidas em conjunto com
a chefia imediata possuem características objetivas e estão alinhadas com os objetivos estratégicos da empresa. Quanto aos executivos estes podem converter sua participação nos lucros em “Stock Options”, com apenas algumas limitações de resgate.
3.6.2 Processo de controle gerencial
Até 1995, o planejamento estratégico e operacional da Embraer eram bastantes confusos. O sistema de controle da empresa era marcado pela estrutura centralizada e pelo alto grau de formalização dos controles. O orçamento desempenhava o papel fundamental no processo de controle de gestão da empresa. Este orçamento também possuia as mesmas características do orçamento preparado pela administração direta do governo federal já que a consolidação do orçamento público era requerida.
Um fato que marcou a necessidade da Embraer em rever o sistema de controle gerencial em uso foi o prejuízo provocado pelo avião CBA-123 desenvolvido em 1993/1994. Este avião foi desenvolvido utilizando a mais sofisticada tecnologia disponível na época, assim o custo deste produto ficou excessivamente alto, estando incompatível com a demanda do mercado por aeronaves naquele momento. A alta administração percebeu claramente que existia um desalinhamento entre os esforços dos setores de produção, particularmente o setor de desenvolvimento, e o setor de comercialização. Este desalinhamento permitiu o desenvolvimento de um produto incompatível com a necessidades dos clientes da empresa.
Em 1996, a Embraer passou a adotar uma gestão baseada em planos de ação formais. Este modelo de gestão foi proposto pelo presidente da empresa, o Sr. Maurício Botelho (presidente da Embraer desde Set/95), que já o utilizava na Odebretch, empresa em que trabalhava anteriormente. O modelo de gestão proposto teve uma boa aceitação e continua em uso atualmente.
- O funcionamento da gestão baseada no Plano de Ação - PA
O Plano de Ação - PA é um documento formal que contém a estratégia da empresa para os próximos 5 anos, sendo revisado anualmente. Este plano se estende às vice-presidências e gerência por meio de seu desmembramento em Programas de Ação e chega até as equipes e funcionários por meio de Programas de Metas Setoriais – PMS. Ambos relatórios são preparados anualmente.
ESTAS INFORMAÇÕES SÃO PROPRIEDADE DA EMBRAER S.A. E NÃO PODEM SER UTILIZADAS OU REPRODUZIDAS SEM AUTORIZAÇÃO ESCRITA DA MESMA.
Figura 2 – Modelo de gestão
Cumprimento das metas Cumprimento das metas Planejamento Acompanhamento Avaliação do Resultado Planejamento Acompanhamento Avaliação do Resultado Programas de Ação LÍDERES Programas de Ação LÍDERES Plano de Ação EMBRAER Plano de Ação EMBRAER Empresariamento do Negócio (Novos Negócios e Portfolio Atual) Empresariamento do Negócio (Novos Negócios e
Portfolio Atual) Programas de Metas Setoriais TIMES e INDIVÍDUOS Programas de Metas Setoriais TIMES e INDIVÍDUOS Acionistas Colaboradores RV LUCRO
Fonte: Slide apresentado na reunião interna para trainees em 09/02/2001.
O ciclo de elaboração do Plano de Ação compreende: monitoração e desenvolvimento de cenários; formulação estratégica (diretrizes estratégicos); desdobramento das diretrizes; acompanhamento e recompensa; e alinhamento e consistências.
O alinhamento do plano de ação corporativo com os programas de ação e, subseqüentemente, com os programas de metas setoriais é um processo bastante complexo e demorado. Assim, a gerência preocupa-se basicamente em revisar o alinhamento entre o plano de ação corporativo e os programas de ação, pois, parte-se do pressuposto que sempre existe o alinhamento dos programas de ação dos gerentes com os programas de metas setoriais das equipes e funcionários.
O PMS tem por objetivo “estabelecer e disseminar, de maneira simples e rápida, o foco nos resultados e o alinhamento de todos com as metas da empresa.” O estabelecimento das metas se dá através da negociação entre os diretores e gerentes ou gerentes e funcionários liderados.
O acompanhamento da execução do plano de ação também é formal e recebe o nome de APA (Acompanhamento de Plano de Ação). Segundo os entrevistados os objetivos do acompanhamento são: identificação de desvios em relação ao planejado por cada funcionário; apuração das causas dos desvios detectados; amarração das ações corretivas e incorporação das mesmas nos programas de ação dos responsáveis por empreendê-las; estabelecimento de novas metas a serem perseguidas nos PA’s e PMS’s; e documentação para avaliação do alcance das metas.
Entre os principais problemas encontrados na utilização do plano de ação está a demora na preparação do documento.
A comunicação da estratégia também é realizada através de um informativo periódico em forma de jornal chamado bandeirante e um canal fechado de televisão instalados no refeitório e na área de repouso.
- Desenvolvimento de modelos de gestão alternativos
Em 1999 tentou-se implementar o EVA2 entretanto não houve sucesso. O objetivo da implementação EVA surgiu da necessidade em dar uma maior visão de mercado para as decisões tomadas internamente, assim como, agilizar e facilitar o processo de avaliação de desempenho. O principal impedimento da utilização do EVA como base de um modelo de gestão deveu-se ao fato que a alta administração não admitia que apenas uma medida financeira fosse utilizada para avaliação de desempenho dos empregados. Mesmo não utilizando o EVA como modelo de gestão ele continua sendo apurado para fins de avaliação do desempenho da corporação como um todo.
Em 2001, uma equipe da área de planejamento e organização passou a avaliar a possibilidade de utilizar o Balanced Scorecard3 como uma ferramenta no apoio a implementação da estratégia. O desenvolvimento do Balanced Scorecard tem por principal objetivo automatizar o processo de preparação dos relatórios de acompanhamento. Deste modo, pode-se reduzir o tempo de coleta de dados para preparação do relatório de acompanhamento, sobrando mais tempo para a análise dos dados e estimação de metas futuras. Outros objetivos secundários também estão sendo considerados, são eles: não utilizar apenas indicadores financeiros para avaliação de desempenho e equilibrar metas internas e externas.
Este projeto ainda está em fase de estudo. Entretanto já foi desenvolvido um modelo experimental para o Balanced Scorecard corporativo. Este possui 30 indicadores de tendência distribuídos em 4 perspectivas, sendo que dos 30 indicadores 11 são considerados objetivos estratégicos. No mapa estratégico corporativo elaborado pela EMBRAER algumas variáveis são consideradas críticas para toda a indústria aeronáutica, são elas:
Tabela 3 – Algumas variáveis consideradas importantes para pertencerem a um Balanced Scorecard de uma indústria aeronáutica, como a Embraer
Perspectiva Variáveis-Críticas
Financeira Lucro líquido
EVA
Faturamento total e por mercado
Mercado e Clientes Market-share por segmento de assentos (exemplo: de 30 a 60 assentos) Exercício de opções de compra
Vendas por região
Processos Internos Faturamento por empregado Cadência de produção Ciclo de reparo
Aprendizado e Crescimento Horas de treinamento por empregado/ano Total de currículos recebidos
Ciclo de desenvolvimento de novos produtos Fonte: Informações obtidas na entrevista.
Apesar de se buscar manter as características básicas do Balanced Scorecard proposto por KAPLAN e NORTON a Embraer pretende desenvolver um Balanced Scorecard para todos os
níveis da empresa, onde cada área, divisão e funcionário possuiriam seu próprio Balanced Scorecard para monitoramento de suas variáveis-chave.
Os entrevistados entendem que a filosofia do Plano de ação é compatível com a filosofia do Balanced Scorecard , possibilitando inclusive uma coexistência futura destes modelos.
4. Análise do caso
Segundo definição de DYMENT (1987), a Embraer é uma empresa global, pois sua administração toma decisões que envolvem toda cadeia de valor em função de uma estratégia mundial e integrada. A gestão é centralizada em São Paulo e seus gerentes de produto têm autoridade mundial.
A internacionalização da Embraer acelerou-se a partir de 1995 com o aumento das vendas externas e a instalação de unidades de negócio no exterior. Fatos marcantes que consolidaram o processo de internacionalização foram o enorme sucesso comercial obtido pelo jato ERJ-145 a partir de 1996, e a formação de uma aliança estratégica com empresas aeroespaciais européias em 1999.
A estrutura do controle e o modelo de gestão na Embraer mudaram por dois motivos principais: a privatização em 1995 e o aumento do grau de internacionalização da empresa a partir deste mesmo ano.
De acordo com a tipologia de GOMES & SALAS (1997), antes da privatização, predominava o controle burocrático, dada a orientação prioritária da Embraer para o mercado local, seu estilo de gerência burocrático, sua cultura organizacional paternalista e sua estrutura organizacional centralizada.
A mudança no seu contexto social, que tornou-se mais dinâmico, hostil e complexo com o aumento da concorrência em nível internacional, passou despercebida pela gerência e começou a comprometer a sobrevivência da Embraer. Quando foi privatizada, face à necessidade de se adaptar ao novo contexto social, seu controle migrou de burocrático para por resultados.
O controle por resultados está de acordo com a grande dimensão da empresa e com seu contexto social internacional, entretanto está sujeito às seguintes limitações: fragilidade do conceito de resultado, arbitrariedade na fixação dos critérios relativos ao resultado, foco no alcance de resultados de curto prazo, entre outros que poderão direcionar os esforços das pessoas a situações não desejadas.
Atualmente, como sugerido por GOMES & SALAS (1997), a Embraer monitora diversas variáveis chaves, entre elas: segurança, tecnologia, fornecedores, concorrentes e clientes. Este controle é feito por meio de indicadores quantitativos e qualitativos estabelecidos no Plano de Ação da Embraer.
Os sistemas de controle da Embraer são bastante formalizados. Os Programas de Ação e os Planos de Metas Setoriais são trabalhosos e envolvem um processo formal de recolhimento, processamento e transmissão da informação.
A Embraer é uma empresa descentralizada, com diversos centros de responsabilidade, e possui uma estrutura organizacional matricial. É importante destacar que seus sistemas de controle estão inteiramente relacionados a planos de remuneração variável, calculados com base no resultado global da empresa e vinculados ao cumprimento das metas definidas nos programas de ação e metas setoriais.
A estrutura do planejamento estratégico da Embraer permite um alinhamento de toda organização aos objetivos organizacionais, que são os Planos de Ações qüinqüenais
(corporativo), operacionalizados através dos planos de metas operacionais, que são os Programas de Ação (diretores e gerentes) e os Programas de Metas Setoriais (equipes e indivíduos).
Esse modelo de gestão permite a elaboração de uma consciência estratégica orientada para resultados, focando o papel de cada indivíduo dentro da organização. Esse fato é efetivamente contemplado no sistema de controle da Embraer, onde são definidas e acompanhadas as metas operacionais nos mais variados níveis organizacionais.
Neste sentido, ressalte-se a preocupação da Embraer com a perfeita decomposição do planejamento estratégico em metas operacionais. Prova dessa preocupação é o processo de implantação do Balanced Scorecard, que orienta toda a organização a atuar ordenadamente em função dos objetivos estratégicos definidos.
5. Conclusão
A atuação internacional da Embraer é uma condição para sua sobrevivência. A empresa vem buscando responder mais ativamente as demandas de seus clientes e se adaptando ao ambiente competitivo em que está inserida.
Neste contexto, verifica-se a adaptação de sua estrutura e a forma de funcionamento nos últimos anos. A privatização e a maior internacionalização da empresa tornaram seu processo gerencial mais ágil para atender as demandas externas. A mudança do modelo de gestão baseada em orçamentos para uma gestão focada em objetivos estratégicos (através de planos de ação) proporcionou uma melhor coordenação dos esforços na implementação de sua estratégia. Mesmo admitindo o sucesso na utilização de planos de ação como modelo de gestão, novas alternativas têm sido estudadas, tais como o EVA e o Balanced Scorecard.
O confronto das características do sistema de controle gerencial da Embraer com a literatura sobre controle gerencial apresentada permitiu verificar a mudança de seu sistema de controle burocrático para uma sistema de controle gerencial por resultados, após sua privatização e maior internacionalização.
Como sugestão para novas pesquisas propõe-se o estudo do sistema de controle gerencial de outras empresas internacionalizadas, assim como de empresas que passaram do controle governamental para o controle privado, buscando identificar as características comuns entre elas possibilitando uma melhor compreensão do sistema gerencial adequado a realidade das empresas em situações similares.
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REGO, José Ricardo. Transparências utilizadas na apresentação realizada no IBC. São Paulo. 28/08/2001.
1 Cultura, em seu sentido mais amplo, pode ser entendida como um mecanismo de depuração que reflete o meio
ambiente e que, quando combinado com personalidade, estabelece premissas de ação e decisões para os indivíduos de um determinado grupo social (GOMES & SALAS, 1997).
2 O Valor Econômico Agregado, mais conhecido pela sigla em inglês EVA (Economic Value Added), é uma marca
registrada pela consultoria norte-americana Stern-Stewart & Co., o EVA é uma medida do lucro econômico oferecido pela companhia aos seus acionistas. Trata-se do quanto o lucro contábil ajustado fica além ou aquém da quantia mínima de retorno exigida pelos acionistas que também poderiam aplicar seus recursos em outras alternativas de investimentos de riscos semelhantes. Mais do que uma simples medida de desempenho, a Stern Stewart & Co. defende o EVA como um sistema de controle gerencial.
3 Segundo NORTON e KAPLAN (1997), "O Balanced Scorecard traduz a missão e a estratégia em objetivos e
medidas, organizados segundo quatro perspectivas diferentes: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. O ‘scorecard’ cria uma estrutura, uma linguagem, para comunicar a missão e a estratégia, e utiliza indicadores para informar os funcionários sobre os vetores do sucesso atual e futuro. Ao articularem os resultados desejados pela empresa com os vetores desses resultados, os executivos esperam canalizar as energias, as habilidades e os conhecimentos específicos das pessoas na empresa inteira, para alcançar as metas de longo prazo”.
