Departamento de Desenvolvimento Profissional

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Departamento de Desenvolvimento Profissional

Orçamento Empresarial

Claudia Marchioti Nicolau dos Reis

claudia.marchioti.reis@gmail.com

Rio de Janeiro

Setembro de 2014

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Rua 1º de Março, 33 – Centro – Rio de Janeiro/RJ – Cep: 20.010-000 Telefone: (21) 2216-9544 e 2216-9545 cursos@crcrj.org.br – www.crc.org.br Docente: Claudia Marchioti Nicolau dos Reis

Curso: Orçamento Empresarial Carga Horária: 24 horas/aula PLANO DE ENSINO DO CURSO OBJETIVO:

Possibilitar ao participante conhecer os conceitos fundamentais de planejamento estratégico e orçamento empresarial, de modo a contribuir para o seu adequado desempenho do decorrer de suas atividades no processo interno e de planejamento.

EMENTA DA DISCIPLINA:

Planejamento Estratégico. Planejamento Orçamentário. Etapas da elaboração do Planejamento Orçamentário e Controle Orçamentário.

PROGRAMA:

1 – Planejamento Estratégico. 2 – Planejamento Orçamentário.

3 – Elaboração do Orçamento: Etapa operacional 4 – Elaboração do Orçamento: Etapa Financeira 5 – Acompanhamento e Análise Orçamentária.

PUBLICO ALVO:

Contadores e estudantes que tenham como objetivo ratificar conceitos, reciclar conhecimentos e aperfeiçoar o processo de apoio na tomada de decisões.

METODOLOGIA DE AULA

O curo será desenvolvido por meio de aulas expositivo-dialogadas, complementadas por discussões de leituras, debates e exercícios práticos.

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CARDOSO, Ruy Lopes. Orçamento Empresarial: aprender fazendo. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2014.

FREZATTI, Fábio. Orçamento Empresarial: Planejamento e controle gerencial. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2009.

BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR:

ANTHONY, Robert. N; GOVINDARAJAN, Vijay. Sistemas de Controle Gerencial. 12. ed. São Paulo: McGraw-Hill, 2008.

NASCIMENTO, Auster M.; REGINATO, Luciane. Controladoria: um enfoque na eficácia organizacional. 3 ed. São Paulo: Atlas, 2013.

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Sumário:

Parte I:

UNIDADE 1 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ... 06

1.1. O Ambiente Organizacional ... 06

1.2. Conceito de Planejamento Estratégico ... 07

1.3. Vantagens e Desvantagens do Planejamento Estratégico ... 08

1.4. Modelo SWOT ... 09

1.5. Modelo de Porter ... 10

1.6. Modelo Combinado ... 11

1.7. Planejamento Tático ... 11

UNIDADE 2 – PLANEJAMENTO OPERACIONAL ... 12

2.1. Conceito de Planejamento Operacional ... 12

2.2. Orçamento Empresarial ... 12

2.3. Vantagens e Desvantagens da adoção do orçamento na empresa ... 12

2.4. Tipos mais comuns de orçamentos ... 13

2.5. Visão Geral do Orçamento ... 14

UNIDADE 3 – ELABORAÇÃO DO ORÇAMENTO: ETAPA OPERACIONAL ... 17

3.1. Plano de marketing ... 17

3.2. Plano de Produção, Suprimentos e Estocagem ... 18

3.3. Plano de Investimentos no Ativo Permanente ... 18

3.4. Plano de Recursos Humanos ... 19

UNIDADE 4 – ELABORAÇÃO DO ORÇAMENTO: ETAPA FINANCEIRA 20 4.1. Conceitos gerais e componentes ... 20

UNIDADE 5 – ACOMPANHAMENTO E ANÁLISE ORÇAMENTÁRIA ... 21

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Parte II - Exercícios:

UNIDADE 1 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ... 23 UNIDADE 2 – PLANEJAMENTO OPERACIONAL ... 23

UNIDADE 3 – ELABORAÇÃO DO ORÇAMENTO: ETAPA OPERACIONAL ... 27

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Parte I:

UNIDADE 1 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 1.1. O Ambiente Organizacional

Pode-se compreender como ambiente uma rede de entidades que influenciam a maneira de atuação das organizações. Por ser considerado como uma fonte de incertezas que dificulta a gestão administrativa, o ambiente é o principal fator pelo qual uma empresa deve adaptar-se e planejar-se.

O ambiente também é responsável pela fonte de recursos, da qual as organizações se utilizam para executar suas atividades e fins, relacionadas à produção de bens e serviços.

O ambiente em que as organizações realizam suas atividades é classificado em: Ambiente Externo: abrange o conjunto de variáveis que atinge a organização de maneira direta ou indireta, exercendo influência sobre o seu comportamento e sobre a maneira de interação dela com esses fatores.

Ambiente Interno: refere-se aos meios utilizados pela organização para a realização de sua missão, seja por meio de seus recursos físicos, monetários ou humanos, incluindo o domínio da tecnologia e produtos do seu capital intelectual. O ambiente externo se classifica em dois níveis: o ambiente geral e o ambiente específico.

1.1.1 Ambiente Geral

Compreende as forças que modelam o ambiente específico, representam um conjunto de componentes que exerce amplo poder de interferência no funcionamento organizacional e sobre o qual a empresa possui pouca, ou nenhuma influência. Nesse sentido, o planejamento estratégico é um dos instrumentos mais relevantes de reação às mudanças ambientais.

O ambiente geral pode afetar potencialmente as atividades empresariais, por meio da influência de suas variáveis de natureza econômica, social, política, legal e tecnológica.

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Constitui um conjunto de entidades com as quais a organização se relaciona e que afetam diretamente a sua capacidade de retenção de recursos, ora por disputa, ora por limitação da capacidade na obtenção de recursos.

São componentes do ambiente específico: a) Clientes; b) Distribuidores; c) Sindicatos; d) Competidores; e) Fornecedores; f) Governo.

Em relação à administração estratégica, o ambiente específico é um dos determinantes na geração de resultados da organização. Nesse nível ambiental, a gestão de recursos e as relações com os integrantes ambientais, predomina a natureza operacional que requer maiores esforços dos gestores de linha.

1.1.3 Incertezas

A capacidade que organização possui para gerar e aplicar novos recursos no ambiente representa um fator determinante para a sua sobrevivência. No entanto, na relação empresa e ambiente, normalmente, as informações não fluem livremente, bem como, nem todas as variáveis são identificadas, como também, controláveis, sendo o ambiente externo imprevisível, instável e volátil e consequentemente, dinâmico, turbulento e incerto.

A adoção de um planejamento estratégico proporciona aos membros da organização uma reflexão sobre a incerteza ambiental, no sentido de antecipar os seus efeitos sobre as atividades empresariais que permitam à organização a alcançar os seus objetivos.

1.2. Conceito de Planejamento Estratégico

Para Catelli; Pereira; Vasconcelos (2001) diante de um cenário de turbulências e de grande competição entre as empresas são considerados fundamentais para a o processo de gestão empresarial: (a) o planejamento acurado de suas ações; a apropriada implementação de seus planos e (c) a avaliação sistemática do

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desempenho, ou seja, faz-se necessário o ciclo estruturado de planejamento, execução e controle, conforme demonstrado na figura 1 a seguir:

Figura 1: Processo de Gestão

Alguns autores abordam o processo de gestão, como denominados “ciclo PDCA”, que significa planejar um conjunto de ações, executá-las, monitorá-las e agir no sentido de corrigir as falhas, propiciando à melhoria contínua.

Estratégia é O CAMINHO escolhido para posicionar ou re-posicionar a empresa em seu ambiente e tem influência direta na reputação ou imagem da empresa (qualidade, estilo de produtos, estilo de administração, e demais fatores).

Os tipos de estratégias compreendem:

 Genéricas;

 Unidade de Negócio;

 Liderança de Custos;

 Diferenciação;

 Enfoque.

O Planejamento Estratégico representa a etapa inicial do processo de gestão, e é nesse instante que a empresa formula ou reformula suas estratégias empresariais de modo a alcançar sua visão. A elaboração do Planejamento Estratégico é uma tarefa dispendiosa e complexa e tem influência direta na reputação ou imagem da empresa, como por exemplos, na qualidade, estilo de produtos, estilo de administração, e demais fatores.

1.3. Vantagens e Desvantagens do Planejamento Estratégico

Podem-se destacar como as principais vantagens do Planejamento Estratégico os seguintes fatores:

Planejamento

Plajenamento

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 Estímulo à comunicação;

 Motivação do funcionário;

 Estabelecimento de padrões de desempenho;

 Encorajamento de atitudes a favor da renovação;

 Determinação de prioridades organizacionais;

 Gestão proativa;

 Alocação de recursos de forma criteriosa;

 Manutenção do equilíbrio da empresa no ambiente;

 Conciliação das oportunidades, forças e fraquezas;

Já como desvantagens, são observadas os itens a seguir:

 Administração inflexível;

 Processo dispendioso;

 Gestores intranquilos;

 Inquietação entre os membros por causa das mudanças na operacionalização;

 Comprometimento arriscado com uma escolha específica;

 Normalmente, é conduzido por equipes que estão longe do detalhe

operacional.

1.4. Modelo SWOT

A análise SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats) é uma técnica muito utilizada pelas organizações que utilizam a administração estratégica para compreender as relações da organização com o seu ambiente organizacional. Tal técnica significa a análise dos pontos fortes e pontos fracos, no ambiente interno, e das oportunidades e ameaças, no ambiente externo.

Os pontos comuns e predominantes no processo do planejamento estratégico podem ser observados no modelo a seguir:

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Figura 2: Diagrama simplificado do processo de planejamento estratégico

Fonte: Nascimento; Reginato (2013, p. 153).

1.5. Modelo de Porter

O Modelo de Porter desenvolveu cinco forças competitivas que devem formatar a estratégia, sendo necessário que a empresa encontre uma posição capaz de se defender contra essas forças ou influenciá-las em seu favor. Essas forças competitivas são:

1. Ameaças de novos entrantes;

2. Poder de negociação dos fornecedores; 3. Produtos e serviços substitutos;

4. Poder de negociação do cliente; e. 5. Rivalidade.

Necessidade e possibilidade de se fazer o planejamento estratégico

1º Estágio

Análise Interna (Pontos Fortes e Pontos Fracos)

Análise Externa (Oportunidades e Ameaças) Definição de Objetivos e Metas Formulação de Estratégias Alternativas Estabelecimentos de Critérios Seleção de Estratégias 2º Estágio Implementação da

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Entende-se que a combinação do uso dos modelos SWOT + PORTER propicia uma elaboração mais racional e completa do planejamento estratégico. Desta maneira, os dois modelos, além de não serem excludentes entre si, podem ser considerados complementares, apesar de o SWOT ser mais abrangente.

1.7. Planejamento Tático

Entende-se por Planejamento Tático o planejamento estratégico formulado pelas áreas da organização, ou seja, estabelece-se num nível intermediário entre o planejamento estratégico e o planejamento operacional e em determinados aspectos acaba se confundido com os outros dois.

No planejamento tático encontram-se os gerentes de divisões ou de departamentos, cujas tomadas de decisões são restritas as suas respectivas áreas e que devem contar com o apoio do gestor do planejamento estratégico.

O produto do planejamento tático é o estabelecimento das diretrizes táticas de cada área, que por sua vez, serão compiladas e consolidadas com as diretrizes táticas das demais áreas.

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2.1. Conceito de Planejamento Operacional

O Planejamento Operacional é a representação quantitativa das diretrizes emanada do planejamento estratégico e embasada nas premissas operacionais que redundaram da melhor alternativa de viabilizar operacionalmente aquelas diretrizes.

O Planejamento Operacional tem como produto o Orçamento, que por sua vez, estimula o potencial de lucro e geralmente, cobre o período de um ano.

2.2. Orçamento Empresarial

O Orçamento é a parcela mais detalhada do plano de negócios da empresa, iniciado a partir da realização do planejamento estratégico, quando são reavaliadas a missão e a visão da empresa e estabelecidos os seus objetivos.

Uma das regras básicas de um orçamento é sua exequibilidade, ou seja, ele deve ser adequadamente dimensionado ao volume de operações da empresa.

2.3. Vantagens e Desvantagens da adoção do orçamento na empresa

Dentre as vantagens da adoção do orçamento empresarial verificam-se os seguintes tópicos:

 Disciplina quanto ao nível de gastos compatível com o resultado econômico

esperado;

 Visibilidade;

 Definição da responsabilidade de gestores;

 Avaliação de desempenho;

 Instrumento de validação estratégica;

Quanto às desvantagens, são observados os itens a seguir:

 Premissas erradas podem induzir a decisões equivocadas;

 Administração criativa por conveniência dos gestores;

 Requer um controle forte;

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Os desenvolvimentos teóricos sobre a elaboração de orçamento dos orçamentos envolvem várias modalidades, cada uma com suas características, utilidades, vantagens e desvantagens. A figura 3 a seguir apresenta as modalidades mais frequentemente utilizadas:

Figura 3 – Modalidades Orçamentárias:

Fonte: Nascimento, Reginato e Souza (2007, p.141).

A partir dos modelos orçamentários mais utilizados descritos na figura 3 acima, as características básicas desses métodos podem ser assim definidos:

Orçamento Contínuo: corresponde a adicionar continuamente um mês seguinte

projetado em substituição ao mês decorrido.

Orçamento Perpétuo: tem como premissa a não alteração do nível de atividade

adotado na elaboração do orçamento.

Orçamento Base Zero: tem como perspectiva a não existência de um passado,

da inexistência da própria empresa. Redunda em um constante instrumento de reengenharia.

Orçamento Flexível: prevê o conhecimento da estrutura de custos dos produtos

fabricados ou serviços prestados, compreendendo: custos fixos e variáveis. Métodos orçamentários Orçamento Base zero Orçamento Flexível Orçamento perpétuo Orçamento Contínuo

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Ademais, sobre o planejamento operacional, quanto mais curto for o período abrangido, mais detalhados devem ser os planos de ações e as demonstrações projetadas que eles devem proporcionar.

O desempenho financeiro real é comparado com o orçamento e com as variações analisadas e explicadas.

2.5. Visão Geral do Orçamento

O Orçamento surge como sequência à montagem do plano estratégico, possibilitando enfatizar e diagnosticar, num período de tempo menor, geralmente, um exercício fiscal, as suas ações mais relevantes. O orçamento surge para implementar as decisões do plano estratégico. A figura 4 ilustra a composição e a sequência dos diversos planos.

Figura 4 – Princípios Gerais de Planejamento

Fonte: FREZATTI; Fábio (2009, p. 48).

PRINCÍPIOS GERAIS DE PLANEJAMENTO

DIRETRIZES

CENÁRIOS

PREMISSAS

PRÉ-PLANEJAMENTO

PLANO DE

MARKETING PSPE INVESTIMENTOS PLANO DE

PLANO DE RECURSOS HUMANOS PLANO FINANCEIRO ELABORAÇÃO ANÁLISE APROVAÇÃO DISTRIBUIÇÃO CONTROLE Liç ão d e C as a E tap a O pe rac io nal E tap a Fin an ce ir a

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Correspondem aos princípios que consideram a necessidade estrutural e servem de checklist para o adequado desenvolvimento do orçamento. Apresenta como principal utilidade a possibilidade de antever dificuldades e problemas durante a montagem do orçamento. São eles:

a) Envolvimento Administrativo: Compreender características do planejamento e do controle do lucro; Apoiar o programa em suas várias ramificações e Estar disposto a empregar esforços intensos.

b) Adaptação Organizacional: Saber quem efetivamente tem responsabilidade por cada processo;

c) Contabilidade por área de responsabilidade: O plano de contas deve refletir adequadamente as operações existente e/ou previstas;

d) Orientação por objetivos: Relacionar os objetivos de cada área com os objetivos da empresa como um todo e o objetivo da empresa deve ser localizado também no individuo.

e) Comunicação integral: Processo de Planejamento é participativo e as pessoas devem contribuir.

f) Expectativas realísticas: Aquele que deve atingir a meta e deve acreditar que essa meta é viável.

g) Oportunidade: O plano deve estar pronto antes do início do período por ele compreendido.

h) Aplicação flexível: O plano não deve dominar a empresa, sendo assim, as oportunidades não previstas devem ser consideradas.

i) Acompanhamento: Devem ser analisados: desempenho favorável e desfavorável.

j) Reconhecimento do esforço individual e do grupo: Desempenhos positivos e negativos devem ser identificados e atribuídos, no entanto, cabe observar o sistema de avaliação que deve ser justo, compreensivo e preciso.

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Além da revisão e análise do estágio de aderência aos princípios de planejamento, os elementos que devem ser analisados antes do início da montagem doe orçamento são:

A. Diretrizes: corresponde o direcionamento da alta administração para as ações de vários segmentos.

B. Cenários: assim como, nas diretrizes, em situações de normalidade, a análise de cenários preparada no plano estratégico pode ser utilizada, de maneira mais detalhada, simplesmente sendo atualizada.

C. Premissas: são pressupostos da administração e devem estar prontas e definidas antes do início da montagem do orçamento propriamente dito. São divididas em Operacionais (atividades da empresa); Estruturação (critérios adotados) e Econômico-financeiras (inflação, juros, variação cambial, etc.).

D. Pré-Planejamento: Não consiste tão somente na montagem do orçamento, mas em uma forma de direcionar as ações para racionalizar, facilitar o processo de montagem do instrumento.

2.5.3. Etapas da montagem do orçamento

Segundo Frezatti, Fábio (2009) a montagem propriamente dita do orçamento pode ser dividida em dois blocos: etapa operacional e etapa financeira.

Etapa operacional: consiste nos planos que proporcionam condições de estruturação das atividades da organização, de maneira a integrar as atividades, as operações.

Etapa financeira: corresponde à tradução de todas as atividades para uma mesma linguagem comum, no caso a monetária. A caracterização da etapa financeira é a existência dos demonstrativos contábeis, ou seja, o balanço patrimonial, a demonstração de resultados e o fluxo de caixa.

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UNIDADE 3 – ELABORAÇÃO DO ORÇAMENTO: ETAPA OPERACIONAL 3.1. Plano de Marketing

Especificação do que será colocado no mercado para os vários clientes. Exceção: Mina de Ouro e Minerais Raros, no qual o processo inicia-se com o Plano de Extração. É de extrema importância, pois é a base para as demais etapas.

Expressa julgamento da Empresa sobre: (a) conhecimento das condições atuais; (b) meio externo; (c) impactos dos objetivos sobre a empresa; (d) estratégias de curto e longo prazo.

O Plano de Marketing divide-se em Vendas de Produtos e Serviços; Propaganda e Publicidade e Despesas Comerciais.

Plano de Vendas:

 Estabelecimento das quantidades, prazos, preços a serem praticados e

impostos incidentes;

 Análise de mercado em termos macro e microeconômicos;

 Desempenhos anteriores;

 Concorrência

 Planos de clientes;

 Tendências e lançamentos de novos produtos;

 Abandono de linhas sobre as quais não mais há interesse.

Plano de Vendas:

CAUSAL: variáveis que tenham influência sobre as vendas futuras. Pode ser controlável (em algum nível) ou não pela empresa. Exemplos: evolução do PIB, população, despesas de propaganda e publicidade.

NÃO CAUSAL: vendas passadas são analisadas e utilizadas e as variáveis subjacentes continuarão influenciando as vendas.

INDIRETA: algum ente é projetado antes da projeção pretendida. Exemplo: projeta o total das vendas de um segmento para depois projetar a empresa.

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Plano de Propaganda e Publicidade:

Comumente definido na montagem do orçamento como um percentual sobre as receitas geradas, tem por finalidade suportar a imagem da organização sobre as receitas geradas, tem por finalidade suportar a imagem da organização e/ou produto no mercado e contém ações nas áreas de propaganda e publicidade relacionadas tanto com a imagem institucional quanto com a imagem do produto ou serviço.

Despesas Comerciais:

Nesse plano, encontram-se os gastos relacionados com a estrutura da atividade comercial da empresa, tais como salários e encargos dos profissionais da área de vendas, marketing, pesquisa de mercado, administração de vendas, etc.

Limitações do Plano de Marketing:

 Capacidade Instalada;

 Disponibilidade de Recursos Humanos;

 Disponibilidade de Recursos Financeiros;

 Disponibilidade de Outros Recursos.

3.2. Plano de Produção, Suprimentos e Estocagem

Etapa importante do processo de montagem do Orçamento para empresa que possui produtos tangíveis. Transforma as necessidades estabelecidas no Plano de Marketing em atividades internas

Divisão do PSPE: Plano de Estocagem; Plano de utilização da Mão de Obra; Plano de Produção e Plano de suprimentos de matérias primas e embalagens.

3.3. Plano de Investimentos no Ativo Permanente

Consiste na etapa em que são consolidadas as decisões de investimentos da organização através do seu orçamento de capital, também conhecido como plano de investimentos no ativo permanente.

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Principais características do Plano de Investimentos:

 Decisões de Aquisição;

 Horizonte não restrito ao plano anual;

 Implica em grande volume de recursos;

 Afeta o nível da produção;

 Impacto na estrutura da organização.

3.4. Plano de Recursos Humanos

Consiste no plano que deve tratar de maneira integrada a questão dos recursos humanos na entidade. Muito mais do que uma etapa burocrática, deve ser fruto de reflexão profunda, no decorrer do planejamento estratégico e sobre as demandas dos recursos humanos no horizonte de planejamento.

Deve contemplar, entre outras análises: Pessoas por departamento; Admissões; Redução de quadro; Salários; Bônus; Treinamento; Encargos e Consultorias.

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UNIDADE 4 – ELABORAÇÃO DO ORÇAMENTO: ETAPA FINANCEIRA 4.1. Conceitos gerais e componentes

A etapa financeira, também denominada demonstrativos contábeis projetados é o momento de consolidar o orçamento propriamente dito. Decorre de todos os outros planos e deles depende para ser elaborada.

Alguns conceitos e definições necessitam ser dimensionados no orçamento, tais como:

 Conceito de gastos, investimentos, custos, despesas e perdas para que os

demonstrativos possam ser elaborados;

 Tratamento dos Custos em termos de sistemas de acumulação, sistema de

custeio e métodos de custeio para que seja possível projetar e acompanhar os custos dos produtos;

 Demonstrativos contábeis projetados que proporcionam condições da

consolidação das decisões;

 Indicadores financeiros que permitem a análise de vários fatores dos

resultados projetados.

Os conceitos e os critérios identificados não apenas devem ser utilizados no orçamento, mas também devem ser aqueles que a entidade decide utilizar no seu dia a dia para que a coerência e a consistência possam ser observadas.

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UNIDADE 5 – ACOMPANHAMENTO E ANÁLISE ORÇAMENTÁRIA 5.1. Conceitos gerais e características

Controle orçamentário é um instrumento da contabilidade gerencial que deve permitir à organização identificar quão próximos estão seus resultados em relação ao que planejou para dado período.

O Gestor deve identificar suas metas, os resultados alcançados, as variações numéricas entre eles, analisar, entender as causas da variação e decidir ações que ajustem as metas no futuro ou que permitem manter aquelas que foram decididas.

O que faz o Controle Orçamentário:

 Comparação de Resultados Reais e Planejados;

 Comunicação de Medidas de Desempenho e Resultados;

 Forma de Realimentar o Sistema;

Características gerais do Controle Orçamentário:

 Ajuste à estrutura administrativa da organização

 Voltado para a administração por exceção

 Repetitivos e relacionados a períodos específicos e curtos

 Adaptados à necessidade do usuário principal;

 Precisos;

 Preparados e apresentados sem demora;

 Construtivos;

Principais focos de atenção:

1. Quais os principais focos do acompanhamento orçamentário? 2. Como definir relevância no processo?

3. Como realimentar o sistema orçamentário a partir do acompanhamento? Especificações sobre as variações:

 Variações não significativas;

 Variações significativas – por causa de erros de informações

 Variações significativas – por causa de decisões administrativas

 Variações significativas – decisões não controláveis, embora identificadas

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Pecados Mortais:

1. Não fazer o Acompanhamento Orçamentário

2. Definir o Plano de Contas do Orçamento sem que a Contabilidade esteja preparada para acompanhar

3. Elaborar o Orçamento sem ter definições sobre como será o Acompanhamento

4. Iniciar o Acompanhamento e envio de Relatórios e interromper momentaneamente

5. Querer que a Área de Orçamento explique tudo: Prioridades e Responsabilidades

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UNIDADES 1 e 2 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGIO E PLANEJAMENTO OPERACIONAL

1. O método do Ciclo PDCA está associado ao conceito de: a) análise do ambiente concorrencial.

b) job enrichment.

c) planejamento estratégico. d) benchmarking.

e) melhoria contínua de processos. 2. O Ciclo PDCA tem como objetivo

a) a melhoria contínua de processos de gestão.

b) a definição dos objetivos estratégicos da organização. c) o aceleramento da qualificação do quadro funcional. d) o aperfeiçoamento do benchmarking da organização. e) a melhoria do ambiente concorrencial da organização. 3. Indique se as frases a seguir são verdadeiras (V) ou falsas (F).

( ) O controle é uma das fases do processo administrativo destinado a obter informações sobre o ambiente da organização.

( ) São elementos do processo de controle a definição de padrões, a obtenção de informações, a comparação, a tomada de decisão e a ação.

( ) O controle só deve ser exercido no final da linha de produção, visto que possibilita a prevenção de erros e o descarte de produtos fora do padrão. ( ) As informações relativas ao controle podem ser obtidas por meio de

inspeção visual, dispositivos mecânicos, questionários, sistemas informatizados, gráficos, relatórios e mapas.

Escolha a opção correta: a) F,V,F,V

b) V,F,V,F c) F,F,V,V d) F,V,V,V

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4. O planejamento estratégico é uma das ferramentas mais importantes da administração contemporânea. Afinal, com o aumento da competição nos mercados, as empresas não podem errar ao tomar certas decisões. Portanto, é necessário estruturar muito bem suas operações e suas interações com o ambiente. A respeito desse instrumento, assinale a opção correta.

a) O planejamento estratégico funciona como instrumento para medir o desempenho organizacional.

b) Por se tratar de área-meio, o gerenciamento de projetos não possui função estratégica.

c) O clima organizacional não afeta a formulação da estratégia organizacional, essa estratégia é imposta aos subordinados.

d) O planejamento estratégico é uma das ferramentas responsáveis pelo direcionamento organizacional e define a missão e a visão da empresa. e) As competências necessárias para a execução do planejamento estratégico

são iguais à competência da liderança, ou seja, inerentes à pessoa.

5. As variáveis externas e não controláveis pela empresa, que podem criar condições favoráveis ao seu posicionamento estratégico, desde que sejam mantidas as condições e(ou) o interesse de usufruí-las, constituem:

a) pontos fortes: b) ameaças; c) oportunidades; d) ganhos de escala: e) sinergia operacional.

6. A análise swot é uma ferramenta que auxilia a administração estratégica da organização. Acerca dessa ferramenta, assinale a opção correta.

a) A taxa de crescimento do produto no mercado e a lucratividade trazem à organização os eixos que delineiam a matriz swot.

b) Assim como o diagrama de Pareto, a matriz swot permite identificar parâmetros de comparação essenciais às atividades de planejamento e desenvolvimento organizacional.

c) O diagrama de Ishikawa e a análise swot possuem a mesma finalidade: gerenciar processos de mudança organizacional é a principal função de ambos.

d) Análise swot é o modelo de análise de ambiente que leva em consideração tanto o exterior como o interior da organização.

e) Escolher a maior empresa concorrente do mercado e passar a copiar os seus métodos possibilita obter as mesmas oportunidades que o concorrente conseguiu. Esse modelo consiste na aplicação invertida da análise swot.

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7. Em uma análise SWOT, realizada em certa organização foi detectada a inexistência de colaboradores capacitados em quantidade suficiente. Com base nesse diagnóstico da análise SWOT, pode-se afirmar que se trata de um caso de: a) capacidade; b) oportunidade; c) ameaça; d) força; e) fraqueza.

8. A análise SWOT é uma técnica muito utilizada pelas organizações que utilizam a administração estratégica para compreender as relações da organização com o seu ambiente organizacional. Tal técnica significa:

a) Análise dos pontos fortes e pontos fracos, no ambiente interno, e das oportunidades e ameaças, no ambiente externo.

b) Análise dos pontos fortes e pontos fracos, no ambiente externo, e das oportunidades e ameaças no ambiente interno.

c) Análise dos objetivos e da missão organizacional no ambiente interno, e das estratégias e táticas, no ambiente externo.

d) Análise das estratégias mercadológicas e financeiras no ambiente externo, e no quadro de pessoal e da produção, no ambiente interno.

9. Na elaboração do planejamento estratégico, o diagnóstico estratégico apresenta determinados componentes que relacionam a empresa com variáveis controláveis e variáveis não controláveis contidas no ambiente que a envolve. As variáveis não controláveis se encontram no ambiente:

a) interno da organização, indicando seus pontos fortes e pontos fracos;

b) externo da organização, indicando as oportunidades, pontos fortes e os riscos de investimentos;

c) interno e no ambiente externo da organização:

d) externo da organização, indicando suas oportunidades de negócios e os riscos de investimentos.

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10. Após a seleção e o estabelecimento dos objetivos organizacionais, é preciso definir a estratégia e as táticas para alcança-los. Nesse sentido, é correto afirmar que:

a) a estratégia, como um fim, é definitiva, não devendo ser reavaliada e revista periodicamente;

b) a estratégia deve ser decidida no nível institucional da organização e sua orientação deve ser voltada para o longo prazo;

c) o planejamento estratégico está circunscrito à análise do ambiente externo à organização, enquanto a análise das condições internas é objeto dos planos táticos e operacionais;

d) a tática envolve a totalidade da organização, em todos os seus níveis, enquanto a estratégia é específica para as circunstâncias que se relacionam a cada unidade ou setor do ente ou entidade;

e) a análise da conjuntura econômica e das tendências sociopolíticas não integra as ações do planejamento tático ou estratégico, pois elas são variáveis sobre as quais a organização não pode atuar.

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Rua 1º de Março, 33 – Centro – Rio de Janeiro/RJ – Cep: 20.010-000 Telefone: (21) 2216-9544 e 2216-9545 cursos@crcrj.org.br – www.crc.org.br UNIDADE 3 – ELABORAÇÃO DO ORÇAMENTO: ETAPA OPERACIONAL

A. Mercado de esferográficas – Mercado total, distribuição e Vendas da empresa.

QUADRO A.1 MERCADO NACIONAL DE ESFEROGRÁFICAS Brasil Região Sul Região Norte

Mercado Nacional Unidades comercializadas em 20X0 48.400.000 22.000.000 26.400.000

RISCA Unidades comercializadas em 20X0 4.840.000 2.200.000 2.640.000

RISCA Participação no mercado em 20X0 (em percentagem) 10,0% 10,0% 10,0%

Mercado Nacional Previsão de crescimento para 20X1 (em percentagem) 5,0% 5,0% 5,0%

Mercado Nacional Previsão de vendas para 20X1 (em unidades)

50.820.000 23.100.000 27.720.000

RISCA Previsão de crescimento para 20X1 (em percentagem) 7,7% 5,0% 10,0%

RISCA Previsão de vendas para 20X1 (em unidades) 5.214.000 2.310.000 2.904.000

ESFEROGRÁFICAS QUADRO A.2 Distribuição da demanda do mercado em percentagem e unidades nos meses do ano

Ano de 20X1 Distribuição (%) Sul (Q) Distribuição (%) Norte (Q) Total Brasil (Q)

Janeiro 11,0% 11,0% Fevereiro 14,0% 13,0% Março 8,0% 8,0% Abril 7,0% 7,0% Maio 5,0% 6,0% Junho 5,0% 4,0% Julho 11,0% 10,0% Agosto 13,0% 12,0% Setembro 8,0% 9,0% Outubro 7,0% 8,0% Novembro 6,0% 6,0% Dezembro 5,0% 6,0% Total 100,0% 100,0%

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B. Mercado de esferográficas – Mercado total, distribuição e Vendas da empresa.

QUADRO B.1 MERCADO NACIONAL DE LAPISEIRAS Brasil Região Sul Região Norte

Mercado Nacional Unidades comercializadas em 20X0 14.080.000 8.448.000 5.632.000

RISCA Unidades comercializadas em 20X0 2.112.000 1.267.200 844.800

RISCA Participação no mercado em 20X0 (em percentagem) 15,0% 15,0% 15,0%

Mercado Nacional Previsão de crescimento para 20X1 (em percentagem) 7,0% 5,0% 10,0%

Mercado Nacional Previsão de vendas para 20X1 (em unidades) 15.065.600 8.870.400 6.195.200

RISCA Previsão de crescimento para 20X1 (em percentagem) 10,2% 7,0% 15,0%

RISCA Previsão de vendas para 20X1 (em unidades) 2.327.424 1.355.904 971.520

LAPISEIRAS QUADRO B.2 Distribuição da demanda do mercado em percentagem e unidades nos meses do ano

Ano de 20X1 Distribuição (%) Sul (Q) Distribuição (%) Norte (Q) Total Brasil (Q)

Janeiro 11,0% 11,0% Fevereiro 14,0% 13,0% Março 8,0% 8,0% Abril 7,0% 7,0% Maio 5,0% 6,0% Junho 5,0% 4,0% Julho 11,0% 10,0% Agosto 13,0% 12,0% Setembro 8,0% 9,0% Outubro 7,0% 8,0% Novembro 6,0% 6,0% Dezembro 5,0% 6,0% Total 100,0% 100,0%

(29)

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C. Vendas esferográficas – Risca, quantidades e valores monetários.

QUADRO C.1 PARTICIPAÇÃO, PREÇOS E IMPOSTOS PARA ESFEROGRÁFICAS Região Sul Região Norte

Participação Participação da Risca no mercado dez 20X0 10,0% 11,0%

Preço atual Preço atual em dezembro 20X0 $0,90 $1,00

Aumento 1 Aumento de preço para janeiro 20X1 2,0% 2,0%

Preço 1 Preço previsto para os meses de janeiro a junho de 20X1 $0,92 $1,02

Aumento 2 Aumento de preço para julho 20X1 1,0% 1,0%

Preço 2 Preço previsto para os meses de julho a dezembro de 20X1 $0,93 $1,03

ICMS Imposto de Circulação de Mercadorias e Serviços (alíquota) 18,0% 12,0%

IPI Imposto sobre Produtos Industrializados (alíquota) 5,0% 5,0%

Ano de 20X1 QUADRO C.2 Participação da Risca por mês, Unidades de vendas e Receita de Esferográficas na região Sul

Risca - Região Sul Risca (participação) Vendas (unidades) Receita com ICMS ICMS Receita Líquida IPI Receita Bruta

Janeiro 10,0% Fevereiro 10,0% Março 10,0% Abril 10,0% Maio 10,0% Junho 10,0% Julho 10,0% Agosto 10,0% Setembro 10,0% Outubro 10,0% Novembro 10,0% Dezembro 10,0% Total

(30)

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Ano de 20X1 QUADRO C.3 Participação da Risca por mês, Unidades de vendas e Receita de Esferográficas na região Norte

Risca - Região Norte Risca (participação) Vendas (unidades) Receita com ICMS ICMS Receita Líquida IPI Receita Bruta

Ano de 20X1 QUADRO C.4 Participação da Risca por mês, Unidades de vendas e Receita de Esferográficas no Brasil

Risca - Brasil Risca (participação) Vendas (unidades) Receita com ICMS ICMS Receita Líquida IPI Receita Bruta

Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro Total

(31)

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D. Vendas Lapiseira – Risca, quantidades e valores monetários.

QUADRO D.1 PARTICIPAÇÃO, PREÇOS E IMPOSTOS PARA LAPISEIRAS Região Sul Região Norte

Participação Participação da Risca no mercado dez 20X0 17,0% 18,0%

Preço atual Preço atual em dezembro 20X0 $2,40 $2,50

Aumento 1 Aumento de preço para janeiro 20X1 2,0% 2,0%

Preço 1 Preço previsto para os meses de janeiro a junho de 20X1 $2,45 $2,55

Aumento 2 Aumento de preço para julho 20X1 1,0% 1,0%

Preço 2 Preço previsto para os meses de julho a dezembro de 20X1 $2,47 $2,58

ICMS

Imposto de Circulação de Mercadorias e Serviços

(alíquota) 18,0% 12,0%

IPI Imposto sobre Produtos Industrializados (alíquota) 5,0% 5,0%

Ano de 20X1 QUADRO D.2 Participação da Risca por mês, Unidades de vendas e Receita de Lapiseiras na região Sul

Risca - Região Sul Risca (participação) Vendas (unidades) Receita com ICMS ICMS Receita Líquida IPI Receita Bruta

(32)

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Ano de 20X1 QUADRO D.3 Participação da Risca por mês, Unidades de vendas e Receita de Lapiseiras na região Norte

Risca - Região Norte Risca (participação) Vendas (unidades) Receita com ICMS ICMS Receita Líquida IPI Receita Bruta

Ano de 20X1 QUADRO D.4 Participação da Risca por mês, Unidades de vendas e Receita de Lapiseiras no Brasil

Risca - Brasil Risca (participação) Vendas (unidades) Receita com ICMS ICMS Receita Líquida IPI Receita Bruta

Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro Total

(33)

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E. Produção esferográfica – Quantidade de produção necessária.

QUADRO E.1 PROJEÇÃO DE PRODUÇÃO DE ESFEROGRÁFICAS - PREMISSAS

Quantidades Unidades

Estoques iniciais 209.993

Estoques finais 25% das vendas do mês seguinte

Ano de 20X1 Quadro E.2 Projeção de Produção de esferográficas - quantidades em unidades

Risca - Brasil Estoque inicial Vendas estimadas Estoque final Produção

Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro Total

(34)

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F. Produção lapiseiras – Quantidade de produção necessária.

QUADRO F.1 PROJEÇÃO DE PRODUÇÃO DE LAPISEIRAS - PREMISSAS

Quantidades Unidades

Estoques iniciais 189.998

Estoques finais 25% das vendas do mês seguinte

Ano de 20X1 Quadro F.2 Projeção de Produção de lapiseiras - quantidades em unidades

Risca - Brasil Estoque inicial Vendas estimadas Estoque final Produção

Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro Total

(35)

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G. M-P esferográficas – Quantidade necessária de matérias-primas para esferográficas.

QUADRO G.1 PROJEÇÃO DE MATÉRIA-PRIMA PARA ESFEROGRÁFICAS (QUANTIDADES)

Matéria-Prima Medidas Unidades de Produção por medida Consumo por unidade produzida Estoque inicial

Resina C kg 100 0,010 1.000

Resina E kg 200 0,005 500

Esfera kg 1000 0,001 100

Tinta litros 200 0,005 500

Estoque final 0,25 meses

Quadro G.2 Resina C para esferográficas

Risca - Brasil - 20X1 Produção (unidades) Estoque inicial (em kg) Consumo (em kg) Estoque final (em kg) Compras (em kg)

Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro

(36)

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Quadro G.3 Resina E para esferográficas

Quadro G.4 Esfera para esferográficas

(37)

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Quadro G.5 Tinta para esferográficas

Risca - Brasil - 20X1 Produção (unidades) Estoque inicial (em litros) Consumo (em litros) Estoque final (em litros) Compras (em litros)

(38)

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H. M-P lapiseiras – Quantidade necessária de matérias-primas para lapiseiras.

QUADRO H.1 PROJEÇÃO DE MATÉRIA-PRIMA PARA LAPISEIRAS (QUANTIDADES)

Matéria-Prima Medidas Unidades de Produção por medida Consumo por unidade produzida Estoque inicial

Resina P kg 100 0,010 1.500

Aço especial kg 200 0,005 750

Borracha kg 1.000 0,001 150

Grafite kg 1.000 0,001 150

Aço comum kg 200 0,005 750

Estoque final 0,25 meses

Quadro H.2 Resina P para lapiseiras

(39)

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Quadro H.3 Aço especial para lapiseiras

Quadro H.4 Borracha para lapiseiras

(40)

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Quadro H.5 Grafite para lapiseiras

Quadro H.6 Aço comum para lapiseiras

(41)

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I. Custo M-P esferográficas – Custos das matérias-primas para fabricação e compras.

QUADRO I.1 PROJEÇÃO DE CUSTOS PARA MATÉRIAS-PRIMAS DE ESFEROGRÁFICAS (sem impostos)

Matéria-Prima Custo por unidade Unidade Aumento no mês de julho Aumento no mês de dezembro Resina C $10,00 kg $0,05 $0,03 Resina E $9,00 kg $0,05 $0,03 Esfera $8,00 kg $0,05 $0,03 Tinta $7,00 litros $0,08 $0,04 Alíquota de ICMS ---> 18% Alíquota de IPI ---> 5%

Quadro I.2 Resina C para esferográficas

Risca - Brasil - 20X1 Preço por kg Estoque inicial Compras sem ICMS Custo médio Custo de Produção Estoque final

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Quadro I.3 Resina E para esferográficas

Quadro I.4 Esfera para esferográficas

(43)

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Quadro I.5 Tinta para esferográficas

Risca - Brasil - 20X1 Preço por litro Estoque inicial Compras sem ICMS Custo médio Custo de Produção Estoque final

Quadro I.6 Estoques e Compras de M-P para Esferográficas

Risca - Brasil - 20X1 Estoque inicial Estoque final Compras sem ICMS ICMS*1 IPI*2 Fornecedores a pagar

*1: para o valor do ICMS, divida o valor da compra sem ICMS por (1 - 0,18) e multiplique por 0,18 *2: para o valor do IPI, multiplique a soma do valor das compra sem ICMS e o ICMS por 5

(44)

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J. Custo M-P lapiseiras – Custos das matérias-primas para fabricação e compras.

QUADRO J.1 PROJEÇÃO DE CUSTOS PARA MATÉRIAS-PRIMAS DE LAPISEIRAS (sem impostos)

M-P Custo por unidade Unidade Aumento no mês de julho Aumento no mês de dezembro Resina P $10,00 kg $0,05 $0,03 Aço esp $15,00 kg $0,05 $0,03 Borracha $4,00 kg $0,05 $0,03 Grafite $10,00 kg $0,08 $0,04 Aço com $7,00 kg $0,04 $0,02 Alíquota de ICMS ---> 18% Alíquota de IPI ---> 5%

Quadro J.2 Resina P para lapiseiras

(45)

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Quadro J.3 Aço especial para lapiseiras

Quadro J.4 Borracha para lapiseiras

(46)

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Quadro J.5 Grafite para lapiseiras

Quadro J.6 Aço comum para lapiseiras

(47)

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Quadro J.7 Estoques e Compras de M-P para Lapiseiras

Risca - Brasil - 20X1 Estoque inicial Estoque final Compras sem ICMS ICMS*1 IPI*2 Fornecedores a pagar

*1: para o valor do ICMS, divida o valor da compra sem ICMS por (1 - 0,18) e multiplique por 0,18 *2: para o valor do IPI, multiplique a soma do valor das compra sem ICMS e o ICMS por 5%

(48)

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K. Custo M-O-D esferográficas – Custos de mão de obra direta para esferográficas.

QUADRO K.1 SALÁRIOS POR HORA NOS DEPARTAMENTOS DE PRODUÇÃO DE ESFEROGRÁFICAS (sem encargos) Até mês de junho _Salários

por hora Aumento em % 5% Após mês de junho Departamentos Salários por hora Produção unidades hora Departamentos Fabricação $10,00 Fabricação $10,50 3.000 Montagem $15,00 Montagem $15,75 1.800

Quadro K.2 Custos de mão-de-obra direta na produção de esferográficas Risca _Produção unidades Horas de fabricação Horas de montagem MOD $ na fabricação MOD $ na montagem MOD $ Total sem encargos Encargos 100% MOD $ Total com encargos MOD $ por unidade Brasil - 20X1 Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro Média de horas

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L. Custo M-O-D lapiseiras – Custos de mão de obra direta para lapiseiras.

QUADRO L.1 SALÁRIOS POR HORA NOS DEPARTAMENTOS DE PRODUÇÃO DE LAPISEIRAS (sem encargos) Até mês de junho _Salários

por hora Aumento em % 5% Após mês de junho Departamentos Salários por hora Produção unidades hora Departamentos Fabricação $10,00 Fabricação $10,50 1.800 Montagem $15,00 Montagem $15,75 800

Quadro L.2 Custos de mão-de-obra direta na produção de lapiseiras Risca _Produção unidades Horas de fabricação Horas de montagem MOD $ na fabricação MOD $ na montagem MOD $ Total sem encargos Encargos 100% MOD $ Total com encargos MOD $ por unidade Brasil - 20X1 Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro Média de horas

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M. Custo direto esferográficas – Custos diretos (M-P mais M-O-D).

QUADRO M.1 TOTAL DOS CUSTOS DIRETOS DE PRODUÇÃO DE ESFEROGRÁFICAS

Brasil - 20X1 Produção total (unidades) Matérias-Primas $ total Mão-de-Obra $ total Custo direto total Custo direto por unidade

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N. Custo direto lapiseiras – Custos diretos (M-P mais M-O-D).

QUADRO N.1 TOTAL DOS CUSTOS DIRETOS DE PRODUÇÃO DE LAPISEIRAS

Brasil - 20X1 Produção total (unidades) Matérias-Primas $ total Mão-de-Obra $ total Custo direto total Custo direto por unidade