Medição de Desempenho de Processos
Leandro Jesus
VP Associações ABPMP Brasil
Leandro Jesus:
• Sócio-Diretor da ELO Group, consultoria especializada em Gestão de Processos e Gestão de Riscos.
• Mestre em Engenharia de Produção pela COPPE/UFRJ e Professor de cursos de pós-graduação em Gestão de Processos e Gestão de
Serviços no Rio de Janeiro (UFRJ), São Paulo (ETAPA) e Belo Horizonte (PUC-Minas).
• Certificado pela Carnegie Mellon University como avaliador oficial no modelo eSCM de melhores práticas para terceirização de processos de negócio (BPO).
• Ampla experiência em projetos e cursos de Gestão de Processos e Serviços para organizações nacionais de diversos setores.
• Vice-Presidente da ABPMP no Brasil - Associação dos Profissionais de BPM, com sede em Chicago.
O Palestrante
Knowledge Areas
Business Process Management Technologies Enterprise Process Management
BPM CBOK
BPM CBOK
Business Process Management
Process Management Organization
Process Modeling Process Analysis Process Design Process Performance Management Process Transformation
O Webinar
1. O que é Medição de Desempenho de Processo
2. Sistemas de Medição de Desempenho no contexto estratégico
3. Objetivos, indicadores e metas
4. Definindo indicadores de desempenho para os processos 5. Orientações para Monitoramento e Controle de Processos 6. O Balanced Scorecard
7. Ferramentas de Apoio à Tomada de Decisão 8. Considerações Finais
9. Perguntas e Respostas
Agenda
Por que isso está acontecendo de novo? O que houve de errado?
Motivação
• A medição de desempenho deve prover a informação
necessária para que os gestores tomem as decisões corretas sobre a alocação de recursos em suas operações de
negócio, de forma a atingir os objetivos previamente estabelecidos.
O que é a medição de desempenho
• A medição de desempenho de processos é um elemento crítico para o ciclo de vida de BPM ao prover informações valiosas para outras atividades como a análise, desenho e transformação dos processos
• Uma gestão efetiva de processos requer a medição e o controle do desempenho. Isso tipicamente envolve:
– Estabelecer objetivos, metas e indicadores; – Mensurar o desempenho atual;
– Revisar a eficiência e eficácia dos processos de negócio;
• Para uma gestão de desempenho efetiva, decisões estratégicas
devem ser tomadas pela alta
gestão, com o envolvimento dos executivos-chave.
• Questão crítica na medição de desempenho é como alinhar os interesses estratégicos com
medições concretas para as operações do negócio
Medição de desempenho no contexto estratégico
Estratégia
Operações
• Visão: onde queremos chegar
• Objetivos: formalizam uma estratégia a ser seguida para alcance da visão
• Indicadores (KPIs): métricas que acompanham o progresso frente aos objetivos
• Metas: definem o sucesso ou fracasso do alcance dos objetivos
• Iniciativas: buscam o atingimento das metas
Desdobramento da Estratégia
Estratégia Negócio 4 Estratégia Negócio 3 Estratégia Negócio 2 Estratégia Negócio 1 Estratégia de P&D Estratégia de Produção Estratégia de Marketing Estratégia de Finanças Estratégia de RH Estratégia Corporativa http://abpmp-br.blogspot.com.br | www.abpmp.org• A tradicional visão de silos funcionais nas
organizações leva à definição de objetivos e métricas
departamentalizados
• O alcance desses objetivos funcionais pode levar a
efeitos indesejados para outras áreas da organização
Objetivos e Indicadores Funcionais
Objetivos e Indicadores Funcionais
Comercial Logística Compras CEO Objetivo de comprar matéria-prima ao menorpreço unitário induz à compraem maior escala
Efeito indesejado de aumento no custo de
estocagem
• A visão por processos pressupõe uma orientação
sistêmica e o foco no cliente.
• Conseqüentemente, é necessário o alinhamento entre
os objetivos e métricas, visando o alcance de
resultados globais
Objetivos e Indicadores Processuais
Cliente Comercial Logística Compras CEO http://abpmp-br.blogspot.com.br | www.abpmp.orgDesdobrando Indicadores frente aos Processos
Objetivos Gerenciais Objetivos Gerenciais Objetivos Operacionais Objetivos Operacionais Objetivos Estratégicos Objetivos Estratégicos Indicadores de Resultado Indicadores de Resultado Indicadores de Resultado Indicadores Drivers Indicadores Drivers Indicadores Drivers• Eficiência: diz respeito à relação entre os resultados
obtidos e os recursos empregados (“fazer da melhor
maneira possível”)
• Eficácia: diz respeito à relação entre os resultados
obtidos e os resultados pretendidos (“fazer a coisa
certa”)
Indicadores de Eficiência e Eficácia
• Tendência: (Drivers) métricas que informam sobre
situações que podem vir a ocorrer, permitindo a ação
• Ocorrência (ou Resultado): métricas que descrevem
situações que não podem ser alteradas
• Estabelecimento de relações de causa-e-efeito entre
os indicadores
Indicadores de Tendência vs. Ocorrência
Gerar Leads Qualificar Propects Identificar oportunidad e de negócio Fazer apresentação de venda Número de leads geradas por trimestre Número de prospects qualificados por trimestre Número de propostas elaboradas por trimestre Número de vendas por trimestre 1 2 3 4 http://abpmp-br.blogspot.com.br | www.abpmp.org• Qualidade
• Prazo
• Confiabilidade
• Flexibilidade
• Custo
Exemplo
• Alguns framewoks de processos fornecem sugestões
de métricas e referencial para comparação frente à
indústria
• Exemplos:
– SCOR: Supply-Chain Operations Reference Model – VRM: Value Reference Model
Métricas com base no SCOR
• Specific (Específicos):
– Devem ser claramente definidos e compreendidos;
• Measurable (Mensuráveis):
– Devem ser quantificáveis e passíveis de documentação;
• Achievable(Alcançáveis):
– Devem ser alcançáveis, considerando as restrições existentes;
• Relevant (Relevantes):
– Devem agregar valor e estar alinhados à estratégia;
• Time-bound (Atrelado a Prazo):
– Devem indicar uma janela temporal para o alcance das metas
• Define – definir objetivos para melhoria dos processos que sejam alinhados com a
demanda dos clientes e estratégia do negócio. • Measure – mensurar aspectos-chave dos
processos e coletar dados relevantes. • Analyze – analisar dados para verificar
relações de causa-e-efeito.
• Improve – otimizar os processos com base nas técnicas de análise de dados
• Control – assegurar que desvios em relação às metas são corrgidos antes que resultem em
defeitos, definir mecanismos de controle e monitorar continuamente o processo.
Metodologia DMAIC
• Modelo criado por Kaplan e Norton no início dos anos 90 • Visa definir, traduzir, comunicar e implementar a estratégia
da empresa de forma “balanceada”, melhorando o feedback e o aprendizado estratégico
• Parte da premissa de que o desempenho de uma organização não deve ser analisado somente pela ótica financeira
• Mescla objetivos de curto, médio e longo prazos, e indicadores de tendência e ocorrência
1. Financeira: Para satisfazermos nossos acionistas, que
objetivos financeiros devemos alcançar?
2. Clientes: Para alcançarmos nossos objetivos financeiros,
que necessidades dos clientes devemos atender?
3. Processos Internos: Para satisfazermos acionistas e
clientes, em que processos de negócio devemos alcançar a excelência?
4. Aprendizado e Crescimento: Para sustentar nossa visão,
como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar?
As 4 perspectivas do BSC
Exemplo de Mapa Estratégico
Liderança do Produto Intimidade com o Cliente Excelência Operacional PERSPECTIVA DE CLIENTES PERSPECTIVA FINANCEIRA PERSPECTIVA DE PROCESSOS INTERNOS PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO
Melhorar o Valor para os Acionistas
Estratégia de Crescimento de Receita Estratégia de Produtividade
Construir a franquia Aumentar o valor para os clientes Melhorar a Estrutura de Custos Melhorar a Utilização do Ativo Processos de Inovação Processos de Gerenciamento do Cliente Processos Operacionais Processos Reguladores e Ambientais
Força de Trabalho Motivada e Preparada
Competências Estratégicas Tecnologias Estratégicas Clima para a Ação Conquista de Clientes Retenção de Clientes
Proposição de Valor para o Cliente
Liderança do Produto Intimidade com o Cliente Excelência Operacional PERSPECTIVA DE CLIENTES PERSPECTIVA FINANCEIRA PERSPECTIVA DE PROCESSOS INTERNOS PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO
Melhorar o Valor para os Acionistas
Estratégia de Crescimento de Receita Estratégia de Produtividade
Construir a franquia Aumentar o valor para os clientes Melhorar a Estrutura de Custos Melhorar a Utilização do Ativo Processos de Inovação Processos de Gerenciamento do Cliente Processos Operacionais Processos Reguladores e Ambientais
Força de Trabalho Motivada e Preparada
Competências Estratégicas Tecnologias Estratégicas Clima para a Ação Conquista de Clientes Retenção de Clientes
Demais elementos do BSC
http://abpmp-br.blogspot.com.br | www.abpmp.org
Armadilha Formas de evitar “Quanto mais informações melhor”
(Excesso de dados, muitas informações, muitos sistemas)
Considerar os poucos vitais e evitar os muitos triviais
“O que realmente conta é o lucro” (foco exclusivo ou predominantemente
financeiro)
Considerar que o lucro é um indicador resultante e, portanto, dependente de
direcionadores, que incluem todas as partes interessadas
“O importante é controlar os processos de produção”(foco nos processos internos, sem correlação com as partes interessadas)
Estabelecer uma árvore de indicadores de forma a considerar os processos de
agregação de valor Todos os indicadores relevantes devem ser
utilizados para avaliar o desempenho (nem todos os indicadores relevantes possuem adequada relação com o sistema de
conseqüências da organização)
Verificar se um indicador, embora
adequado a um processo em particular, não direciona as pessoas para um
comportamento não alinhado à estratégia. Não desconsiderar a visão sistêmica
“Há trinta anos atrás, um gestor tinha a opção de ir devagar, esperando pela informação quando decisões estratégicas
importantes eram necessárias. O gestor de hoje não tem esse luxo, o ritmo dos negócios acelerou e as decisões são
requeridas imediatamente mesmo quando a informação usada está desatualizada.” (Gartner; 2004)
A informação no ambiente do século XXI
• As informações para a tomada de decisão muitas
vezes estão na própria organização, mas não estão
disponíveis para os gestores de forma rápida e
estruturada
• O ambiente de negócios dinâmico, complexo e
incerto leva à necessidade de métodos e ferramentas
para o apoio à coleta e análise das informações
• Risco: incerteza no alcance de um objetivo
• Usualmente quantificado em termos de probabilidade de ocorrência e impacto das conseqüências
• Key Risk Indicator (KRI): métrica para o grau de risco de uma atividade ou processo.
• A Gestão de Riscos suporta a tomada decisão pelo controle da incerteza e da possibilidade de futuros eventos ou
circunstâncias(intencionais ou não) e os seus efeitos.
A visão da Gestão de Riscos
Formulação e desdobramento da estratégia com visão de riscos
Ferramentas de apoio ao BPM – visão geral
• Ferramentas BAM (Business Activity Monitoring):
– Apóiam a agregação e visualização de informação em tempo real das atividades em painéis de bordo (dashboard)s
• Ferramentas de BI (Business Inteligence):
– Envolvem a coleta e análise inteligente de largas quantidades de dados desestruturados. Usualmente atualizados em intervalos pré-determinados a partir da consulta a bancos de dados
• Ferramentas CEP (Complex Event Processing)
– Tecnologia emergente para gerenciar eventos complexos e sua correlação
• A medição de desempenho é crítica para uma tomada de decisão efetiva, e está diretamente ligada à estratégia do negócio
• A medição de desempenho orientada aos processos busca o foco em resultados globais para os clientes da organização • Métricas de desempenho devem apoiar a gestão, e não
atrapalhá-la
• Num ambiente de maior complexidade, dinamicidade e
incerteza, novas tecnologias passam a ser necessárias para uma gestão efetiva do desempenho dos processos
Considerações Finais
Perguntas e Respostas
Próximo Webinar:
