Dans la même logique nous proposons d’étendre les points de vue pour prendre en charge les considérations de la qualité ; ainsi sont proposées les points de vue et les angles d’attaque présentés dans la deuxième partie du tableau.
L’ensemble des cibles correspond aux valeurs protégées définies pour notre raisonnement.
Système source Système cible Points de vue
Installation Installation Sûreté de fonctionnement, sécurité des biens…
Installation Opérateur Ergonomie, sécurité du travail, conditions de travail…
Opérateur Installation Fiabilité humaine, malveillance interne…
Installation Population Hygiène et santé publique, hygiène et sécurité de l’environnement, génie sanitaire…
Population Installation Malveillance externe…
Installation Ecosystème Hygiène et sécurité de l’environnement, écologie appliquée, génie sanitaire…
Ecosystème Installation Risques naturels, étude de site, urbanisme…
Installation Produit Qualité, sécurité, services généraux…
Produit Client Qualité, sécurité en conception…
Opérateur Produit Manutention, stockage, fiche d’utilisation…
Entreprise Client Satisfaction client, sécurité des installations…
Client Entreprise Publicité, malveillance…
Entreprise
extérieure Entreprise accueil Sécurité des produits, image de marque…
Entreprise Investisseur Gestion comptable…
Figure II.2 : Les points de vue et les angles d’attaque
Les travaux de Deming et Juran furent plus tard davantage améliorés sous l’influence des idées de Crosby [Doyle 96]. Ces travaux ont mis en relief l’importance du facteur humain et comment l’homme peut être impliqué, au travers de la culture, dans l’amélioration de la qualité.
Le fossé entre les études et recherches académiques d’une part et la pratique de conseil et de terrain de l’autre, s’est creusé avec l’avènement des normes de management du type ISO 9000 et ISO 14000.
En effet, depuis 1994 (date de la deuxième série de normes qualité ISO 9000), le management par les normes et les différentes certifications qui leurs sont associées ont envahi le discours et les pratiques des industries. Le phénomène est fortement soutenu et encouragé par les écrits dans la presse spécialisée, plutôt publicitaire. Nous sommes tentés de dire que nous vivons sur le mythe de la normalisation du management.
Plus préoccupant, est le fait qu’à force de rechercher la certification, la pratique des normes a pris pour finalité leur application stricte, s’éloignant de l’esprit des fondateurs comme ISO (International Standard Organisation) et vidant par conséquent le management de sa substance et le décideur de sa capacité de raisonnement et de flexibilité, voire de ses prérogatives. Ce phénomène s’est répandu à tel point que des instances, et ISO en premier, viennent d’en prendre conscience [Dougherty et Al 04]. Un groupe de travail (GT 21) procède actuellement à l’élaboration d’une nouvelle norme ISO/CEI 17021 qui vise à aider les organismes de certification de systèmes de management à éviter les conflits d’intérêts et exige de leur part de mettre en œuvre des systèmes qualité ISO 9001 :2000 dans leur propre structure.
III.1 Le management introduit au travers des normes ISO et autres
Pour donner cohérence à l’introduction du concept de management ici et là, et aux approches utilisées dans ces initiatives, des normes et des guides sont proposés aux entreprises et organismes. Très vite, l’adoption d’une norme est devenue une condition sine qua non dans diverses relations professionnelles et de marchés.
Le mouvement vers les systèmes normalisés de management dans les entreprises s’accélère. Les grandes entreprises, notamment les grands groupes, ont la volonté et le potentiel nécessaire pour s’inscrire dans la démarche et elles disposent de nombreux atouts dont :
• Un personnel dirigeant de haute qualification, ayant connaissance des systèmes de management.
• Elles ont toujours recherché la performance globale de l’entreprise et l’approche prospective a toujours animé leur stratégie et leur raisonnement.
• Certains grands groupes ont été les précurseurs en la matière, avec par exemple l’EFQM.
Cependant, les grands groupes et les multinationales n’ont pas réussi la démarche sur tous les sites et encore moins sur les sites délocalisés dans les pays en développement [Chaabane 03]. De plus, dans tous les pays industrialisés les grandes entreprises représentent moins de 10% du tissu économique et industriel [Stapleton 02] ; En même temps, les petites et moyennes entreprises demeurent confrontées à un obstacle « être certifié ou mourir » ; une expression qui décrit la perception de la certification sur le marché. La réalité du terrain est que ce message pour les PME se traduit par « si vous n’êtes pas certifiés, vous ne comptez pas » d’où la course vers la consultation externe et la certification. Tout se passe comme si le management normalisé assure sans faille la performance de l’entreprise.
Il convient de prendre du recul et d’apprécier dans quelle mesure ce mouvement répond réellement aux préoccupations et aux objectifs discutés évoqués dans le contexte plus haut.
III.2 Consultation externe et Certification ISO
Depuis quelques années, nous assistons à une véritable éclosion dans le marché du conseil et de la certification. Un exemple de pratique des méthodes est donné par Froman [Froman et AL 02]. La démarche s’appuie plus sur la maîtrise opérationnelle que sur l’approche conceptuelle pouvant évoluer vers un management intégré. La demande est forte et l’offre est abondante. Il y a abondance de
consultants, de bureaux conseils, d’organismes de formation et d’organismes de certification ; mais il y a aussi ceux qui combinent tout le lot (du conseil à l’accompagnement à la certification). Le sujet est trop vaste pour être abordé dans ce cadre précis de notre étude ; en même temps, il ne peut être totalement écarté du contexte de notre étude. Il y a dans ce domaine sûrement des efforts constructifs et il y a en même temps des aspects critiques.
Deux types de normes coexistent : les normes de produit et les normes de management. Les premières établissent des exigences spécifiques au produit concerné, souvent techniques. Les normes de management quant à elles, sont génériques, elles visent à assurer que dans les entreprises, la production soit constamment conforme à de bonnes pratiques établies et reconnues. Les normes ne sont pas un modèle imaginé par une personne qui aurait « une bonne idée », elles synthétisent des principes fondés sur la réalité, construits par l’expérience et les bonnes pratiques.
Partis donc pour être des méthodologies de recherche de la performance globale de l’entreprise, les systèmes de management normalisés (environnement et/ou qualité et/ou sécurité), sont devenus un véritable produit commercial hautement lucratif pour de nombreux fournisseurs de qualité et de certification. Ce marché est non seulement envahi par les bureaux qui s’érigent dans les quatre coins du pays et partout dans le monde, mais intéresse également de grands organismes dont les fondements et la vocation relèvent d’autres dimensions de la question. Nous ne discutons pas de la compétence intrinsèque sur la question, mais nous observons la dominance de la culture technicienne qui est la leur et qui conforte le management dans une approche gestionnaire sur un sujet qui appelle de plus en plus les sciences humaines et la connaissance de la société.
Prenons l’exemple du management environnemental : si tout le monde connaît la norme ISO 14001 et si tout le monde connaît par cœur ses exigences pour un système de management, très peu apprécient que cette dernière fasse partie d’une série « la série des normes ISO 14000 » qui renferme pas moins de vingt normes, guides et rapports techniques. C’est dire que dès le début l’intérêt fut concentré sur le référentiel de certification, ce dernier étant traité comme outil. C’est l’esprit gestionnaire et l’application de la norme technique qui a dominé. Or l’environnement
étant au cœur du développement durable, c’est une notion qui gagne à être étudiée en profondeur. L’organisation ISO vient à peine de reconnaître cette option fondamentale [Ganier 02].
Autant sur un produit de forte concurrence on peut espérer la meilleure qualité, autant dans ce domaine de la certification, beaucoup d’entreprises achètent la formation, le conseil et l’accompagnement à la certification « espérant, croyant ou sachant » que la fidélité les aidera à passer le prochain audit. Dès lors, il ne faut pas s’étonner que de nombreuses entreprises, notamment les PME, comme nous l’avons évoqué plus haut, perçoivent encore la certification et par conséquent les systèmes de management comme une taxation supplémentaire ou comme le prix à payer pour entrer dans un marché particulier.
Bien que la certification selon une norme de système de management soit universellement considérée comme une déclaration d’intégrité, le processus d’accréditation et de certification lui même manque de transparence. Il est difficile de se faire une idée objective des compétences et de la réputation des divers organismes et bureaux de conseil et de certification susceptibles d’accompagner et d’évaluer la conformité d’un système de management [Forum RSE 02]. C’est l’une des raisons principales qui conduit à envisager, à analyser le système et à construire le système de management en interne à l’entreprise au travers d’un référentiel développé, discuté et accepté par l’ensemble des parties concernées.