Elle a introduit cette stratégie dans toutes ses activités, y compris les activités Supply Chain. C'est donc autour de ces thématiques que nous présentons nos travaux de recherche. l'évolution du concept de Supply Chain Management ; les approches processus de diffusion de l'innovation et ses éléments clés ; gestion de projet innovante. Comment un projet innovant se diffuse-t-il au sein d’une équipe Supply Chain ?
CARDRE THEORIQUE
CADRE METHODOLOGIQUE ET RESULTATS
EVOLUTION DU CONCEPT DE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
INNOVATION DANS LE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Ce n’est pas un hasard si nous nous sommes lancés dans l’innovation du Supply Chain Management, par la suite. La gestion de la chaîne d'approvisionnement est en soi une innovation et s'inscrit en même temps dans un processus d'innovation constant. Une première étape a consisté à décrire l’évolution de la Supply Chain et du Supply Chain Management.
DIFFUSION DE L’INNOVATION
Dans cette partie, nous présenterons l’état de l’art sur la théorie de l’innovation. Les conséquences des innovations peuvent être : souhaitables ou indésirables, directes ou indirectes, attendues ou imprévues. Selon les travaux d'Alter, nous comprenons que l'innovation est un processus de création de sens.
Les acteurs d'un processus d'innovation sont : la direction, les agents des « groupes fonctionnels » et les opérationnels. Processus Innovation-Décision (Le Processus Innovation-Décision) - Catégories d'acteurs dans la diffusion de l'innovation. Cette analyse conduira à l'acceptation ou au rejet de l'innovation ; Si la décision est de le rejeter, le processus d’innovation s’arrête là.
Il peut également être considéré comme le niveau d’appropriation de l’innovation par l’organisation. 80 Le deuxième chapitre était consacré à la revue de la littérature existante sur le thème de l’innovation. Dans un premier temps, nous avons identifié et développé les différents éléments d’une définition générale de l’innovation.
Dans cette recherche nous nous appuierons sur le modèle de Rogers concernant le processus de diffusion de l'innovation dans l'organisation, ainsi que sur les principaux éléments du processus de diffusion.
MANAGEMENT DU PROJET INNOVANT DE LA SUPPLY CHAIN
Les phases qui caractérisent un projet dépendent de la taille et de la complexité du projet. Ils estiment que la gestion de projet s'applique à un projet innovant depuis la fin de la phase de création du projet innovant jusqu'à son achèvement. Un projet innovant est consommateur de ressources humaines, il est donc nécessaire d'évaluer la rentabilité et les risques du projet.
104 Après la décision de lancement du projet innovant prise par la direction de l'entreprise, le cahier des charges sera établi et l'organisation et la gestion du projet seront structurées. Il rend compte de l'avancement du projet au maître d'ouvrage : c'est du « reporting ». La fin du projet se conclut par un feedback du chef de projet sur le nouveau produit ou procédé.
105 Dans un dossier publié par les directions régionales de l'industrie, de la recherche et de l'environnement, la gestion de projet innovant est définie comme un processus qui part de l'idée et se poursuit jusqu'à la fin du projet. 108 Les travaux existants sur la gestion de projet innovant sont beaucoup moins développés que sur la gestion de projet. Par ailleurs, la gestion de projet innovant peut éventuellement utiliser le même phasage que pour le projet standard, à condition que le caractère innovant du projet soit pris en compte.
Ceci est lié à la gestion similaire entre la gestion de projet standard et la gestion de projet innovante.
DIFFUSION ET L’APPROPRIATION DU PROJET INNOVANT
C'est déjà un problème qu'Alcouffe (2004) a identifié dans sa thèse dans ses recherches sur la diffusion des innovations. Les résultats de cet agrément pourront ainsi expliquer en quoi ils contribuent au succès et expliquer la diffusion de l'innovation. Nous commencerons par définir la notion de diffusion de l'innovation et la notion de projet d'innovation avant de voir la notion de diffusion de projet d'innovation.
Le résultat de la diffusion d’une innovation n’est pas seulement l’adoption de l’innovation, notamment dans un projet innovant. Et ces écarts au niveau de l'appropriation peuvent être analysés pour expliquer le succès ou l'échec de la diffusion du projet. Dans la prochaine partie nous combinerons les approches d'innovation et de gestion de projet pour présenter notre modèle du processus de diffusion du projet innovant.
Ce processus est un processus qui comprend le processus de diffusion de l'innovation (en amont) et le processus de gestion de projet (en aval). Un élément commun entre la diffusion de l’innovation et la gestion de projet est la « communication », que Rogers appelle « canaux de communication ». Dans la théorie de la diffusion de l’innovation, Rogers (1995) a identifié un groupe de facteurs endogènes liés à l’innovation elle-même.
Une structure mature et adaptable favorise la diffusion de l'innovation, et donc du projet innovant.
CONCLUSION PARTIE 1
144 Cette deuxième partie vise à tester notre cadre d'analyse théorique sur le terrain, afin de comparer les connaissances théoriques par la participation et l'observation des pratiques. Dans le cinquième chapitre, nous justifions nos choix méthodologiques et expliquons nos choix théoriques qui s’inscrivent dans la recherche abductive. Dans le sixième chapitre, nous présentons brièvement le domaine de recherche : le groupe Schneider et son projet « Schneider Lean Inventory for Custom Excellence ».
La présentation des résultats s'effectue en accord avec l'analyse du contenu des présentations des différents acteurs interrogés attachés au projet étudié.
METHOTHOLOGIE ET RESULTATS
CHOIX METHODOLOGIQUE ET EPISTEMOLOGIQUE
Le chercheur développera donc son objet de recherche à partir de l'identification d'incohérences dans les théories qui rendent compte de la réalité. Compte tenu de la nature et de l'objet de notre recherche, ainsi que des multiples unités à analyser, nous avons mis en place un dispositif empirique basé sur l'approche qualitative et notamment sur la méthode des cas. Ces documents ont constitué une source d'information majeure sur le processus de diffusion du projet.
Les chefs de projet et experts en la matière sont les acteurs qui ont conçu le projet et supervisent les phases de diffusion du projet. De la troisième à la sixième phase, chaque unité d'analyse est considérée : le projet ; canaux de communication; les méthodes et outils et le contexte du projet. Le carnet de recherche permet le suivi chronologique de l'avancement de la recherche et l'enregistrement des faits et impressions recueillis pendant les périodes de participation et d'observation.
Le choix des données à coder dépendant de la question de recherche, nous avons choisi de coder les données issues d’entretiens semi-directifs et de documents internes. 167 - Logiciel d'analyse de données textuelles qui aborde le texte de manière approfondie. Notre objectif de recherche est de comprendre les étapes de diffusion des projets et les différences d’appropriation selon les différents niveaux hiérarchiques.
Il s'agit d'une tentative d'interprétation qui équilibre entre deux pôles, d'une part la rigueur de l'objectivité et de l'autre la fécondité de la subjectivité (Bardin, 1977).
TERRAIN DERECHERCHE : SCHNEIDER ELECTRIC
174 Le domaine de recherche avec lequel nous avons travaillé pour mener cette étude est le groupe Schneider Electric. On découvre dans l'ouvrage "Schneider, l'Histoire en Force" l'évolution de Schneider Electric et de ses activités. Schneider Electric poursuit son recentrage sur les métiers de l'électricité en se désengageant de ses activités non stratégiques.
En 170 ans d'existence, Schneider Electric est passé de la sidérurgie, de la mécanique lourde, des chantiers navals, à la gestion de l'électricité et des automatismes. En juin 2010, Schneider Electric a signé avec Alstom le rachat de la filiale d'équipements de transport et de distribution d'Areva, T&D. Implanté sur tous les continents, Schneider Electric innove au plus près des marchés.
Schneider Electric renforce sa capacité à innover hors des sentiers battus et dans tous les domaines de l'entreprise. Ceci est lié à la maturité des entités et à la date de leur entrée dans le groupe Schneider Electric. Le projet SLICE : Schneider Lean Inventory for Customer Excellence a été conçu en 2005 par la fonction centrale du groupe Schneider Electric puis progressivement mis en œuvre au cours de l'année suivante dans toutes les divisions opérationnelles et Business Units du Groupe.
194 Dans ce chapitre, nous nous sommes intéressés à la particularité de l'organisation, à l'innovation du groupe Schneider Electric et au projet « Schneider Lean Inventory for Custom Excellence » (SLICE) dans lequel nous avons mené la recherche.
RESULTATS ET
RETOUR SUR LE MODELE DE RECHERCHE
Nous décrirons dans un premier temps les différentes catégories d’acteurs puis le processus de diffusion du projet SLICE. Au chapitre 4, nous avons vu différentes catégories d'acteurs présents dans un projet innovant. Le premier paragraphe de ce chapitre sera consacré à la description des acteurs et catégories d'acteurs du projet (V1).
Nous montrons ensuite leur date d'intégration dans le projet (V.1.3) et le temps de travail dédié au projet (V.1.4) pour comprendre leur contribution et leur implication dans le projet. 198 Cette section constitue la base de notre analyse, car le niveau et le rôle de l'acteur, ainsi que les implications dans le projet, nous permettront de développer des mesures empiriques des autres variables. On peut combiner ces deux premiers critères car les acteurs apportent simultanément des éléments sur leur fonction dans l'entreprise et leur rôle dans le projet.
Et nous utilisons une question ouverte pour que chaque acteur interviewé explique sa fonction dans l'entreprise et son rôle dans le projet. Ils définissent la portée du projet, puis jouent un rôle de leadership important dans la mise en place du projet, des processus et dans la supervision du bon fonctionnement d'un projet. C'est d'abord un poste fonctionnel, c'est travailler sur les méthodes, être la référence du métier, favoriser l'innovation en Supply Chain Management et gérer des projets transversaux, comme SLICE.
Mon rôle au sein de l'équipe projet SLICE est d'apporter une des réponses et solutions nécessaires à SLICE...Comme un des axes de SLICE mais pas un axe à court terme, un axe à moyen et long terme, c'est à dire . un système de planification.
