L’utilizzo di un approccio standardizzato (“one size fits all”) nella gestione delle risorse non consente di comprendere appieno le differenze individuali in base al genere, all’età, al sistema di valori e alla cultura, il che si traduce nella perdita di capacità inespresse (costi opportunità) e la complicazione delle attività di valorizzazione delle risorse. Il quinto ed ultimo capitolo della tesi è dedicato al caso di Elettronica S.p.A., un'organizzazione che, grazie all'attuazione di un approccio olistico e orientato all'ascolto alla gestione delle risorse umane, riesce ad essere competitiva nel proprio settore e a soddisfare le esigenze delle imprese. i propri dipendenti e supportarne il percorso professionale rafforzandone conoscenze e competenze.
Il significato di “cambiamento organizzativo”
In passato il cambiamento organizzativo era un fenomeno transitorio e la pianificazione era necessaria solo per adattarsi alle mutate condizioni contestuali. Oggi, però, il cambiamento appare essere un fenomeno pervasivo che costringe le aziende a mantenere un elevato livello di competitività e a sviluppare una cultura del miglioramento continuo (kaizen) per raggiungere quello che Kim e Mauborgne (2015) chiamano un “oceano blu” definito, cioè. spazio di mercato non sfruttato che garantisce un vantaggio competitivo.
Diverse tipologie di cambiamento
Il cambiamento adattivo si trova all’inizio del continuum ed è caratterizzato da un basso livello di complessità, costo e resistenza. I cambiamenti innovativi si collocano a metà del continuum e comportano l’introduzione di nuove pratiche organizzative mai sperimentate prima.
Spinte al cambiamento
Le persone presenti in un'organizzazione sono una risorsa fondamentale e strategica: nel corso della storia, il valore associato alle risorse umane è cambiato. È necessario investire in una persona, perché in futuro restituirà all'organizzazione sia il valore dell'investimento che gli interessi sotto forma di rendimenti aggiuntivi.
Le variabili del cambiamento
In questo caso, per inerzia organizzativa si intende la resistenza dell'organizzazione al cambiamento della propria struttura e dei propri processi, anche se questi ultimi sono inefficienti, richiedendo stabilità e continuità nel funzionamento. Il processo di gestione del potere che comporta il cambiamento del sistema di interessi e influenze all’interno dell’organizzazione.
Resistenza e ambivalenza
In alcuni casi, il cambiamento provoca confusione nella mente dell'individuo poiché viene interpretato come “lontano da” e non “verso”. In questo caso il cambiamento assume la forma di un atto di fede e la resistenza è dovuta all'avversione dell'individuo al rischio: egli si pone domande come se valga la pena cambiare o se il cambiamento sia strettamente necessario.
Risposte dell’organizzazione
Per il 71,3% delle aziende la trasformazione interna rappresenta un’opportunità fondamentale per affrontare in modo proattivo le sfide poste dal mercato. Le organizzazioni possono attuare strategie diverse per affrontare il cambiamento in quanto sono diversi il business, i concorrenti, la tecnologia, il disegno organizzativo, la mission: in questa diversità, però, c’è un massimo comune denominatore: il capitale umano direttamente coinvolto e strategicamente decisivo. . nel superare periodi di cambiamento o difficoltà.
Percorsi di carriera
Direzione del movimento della carriera: se la persona si muove verticalmente, orizzontalmente o lateralmente all'interno dell'organizzazione. Durata e stabilità nel tempo: quanto tempo una persona rimane all'interno dello specifico percorso professionale;.
I valori ed i bisogni come bussola per l’orientamento delle persone
Il risultato è uno dei valori professionali più perseguiti per l’importanza che assume in una struttura organizzativa. La persona che presenta questo orientamento preferisce posizioni e situazioni professionali che gli garantiscano l'opportunità di raggiungere uno status di rilievo e prestigioso all'interno dell'organizzazione.
Organizzare lo sviluppo delle persone
La valutazione delle prestazioni mira al contributo e al lavoro che l’individuo apporta all’organizzazione. È necessario delineare una roadmap all'interno della quale collocare le decisioni aziendali riguardanti il capitale umano che collabora all'interno dell'organizzazione.
Contratto psicologico
Il contratto di lavoro si configura come un “contratto incompleto e implicito” e compito del people manager è quello di analizzarlo, personalizzarlo e rinnovarlo, rispondendo sia alle richieste emotive che tangibili dell'individuo (Gabrielli, 2010). Il contratto psicologico influenza l'individuazione e l'impiego della risorsa: ciascun dipendente formula aspettative (retribuzione, orari di lavoro, crescita professionale, correttezza, sviluppo delle competenze) che vengono confrontate con quelle dell'azienda (realizzazione degli obiettivi, rispetto del codice aziendale etica, rapporti con superiori e subordinati).
Compensation strategy
La strategia si basa sia sull'analisi economica dell'organizzazione che sulla comprensione dei valori e dei bisogni dei dipendenti, con l'obiettivo di formulare un pacchetto retributivo competitivo rispetto al mercato e in linea con la crescita dell'azienda le prospettive sono. (Armstrong, 2009). È importante sottolineare che le strategie di ricompensa non sono immutabili, ma evolvono nel tempo, in linea con i cambiamenti nell’organizzazione e le tendenze nella gestione della ricompensa.
Compensation policies
- Market Rate Analysis
- La dinamica retributiva e la pay progression
Job Matching: confronto delle posizioni organizzative e dei compiti che svolgo all'interno della mia azienda con quelli esterni. La struttura della ricompensa è dominata dal concetto di gerarchia e l'avanzamento di un individuo all'interno dell'organizzazione è legato alla sua performance. La progressione nella struttura della ricompensa è legata al contributo e alle capacità dell'individuo.
Tuttavia, è chiaro che lo svantaggio è l'incapacità di differenziare il pacchetto retributivo in base alle effettive prestazioni del singolo.
Il Total Reward e le sue componenti
- Pay (I quadrante)
- Benefits (II quadrante)
- Learning and Development (III quadrante)
- Work Environment (IV quadrante)
All'interno del Total Reward assumono particolare importanza gli strumenti che rendono variabile la remunerazione dell'individuo. L'organizzazione deve fornire meccanismi che colleghino il contributo dell'individuo alla variazione del prezzo di mercato delle azioni. Il quadrante ambiente di lavoro comprende tipologie di premi volte a garantire il benessere dell’individuo all’interno del contesto lavorativo.
Work-life Balance - Le politiche di Work-Life Balance (WLB) sono finalizzate ad armonizzare la vita professionale dell'individuo (intesa come carriera e ambizioni professionali) con la sua vita privata (famiglia, tempo libero e intrattenimento).
Insights
In un’indagine10 condotta nel 2017 su un campione di 1.001 neolaureati nel Regno Unito, Accenture ha analizzato le percezioni di chi si prepara ad entrare nel mercato del lavoro. I neolaureati si aspettano che le competenze apprese nel contesto universitario vengano pienamente utilizzate. Il Total Reward è una logica che consente alle aziende di motivare i propri dipendenti ed essere competitive e molto spesso leader sul mercato: lo dimostra una recente ricerca11 di Tower Watson, condotta su un campione di 1.670 organizzazioni di 44 paesi diversi, che ha evidenziato come le organizzazioni Guida. utilizzando un approccio olistico alla gestione delle risorse umane all’interno del mercato.
A questo punto è importante chiarire che non basta implementare una logica di Total Reward all’interno della propria organizzazione per essere leader di mercato, ma è necessario farlo in modo efficace ed efficiente, garantendo che il ritorno sull’investimento sia superiore al rendimento. costi relativi..
Gender Pay Gap
Nel nostro Paese il divario è più ampio tra le imprese che operano nel settore privato, mentre in quello pubblico è pari al 4,1%, un risultato innovativo rispetto al contesto europeo. Rispetto al passato il gap è stato parzialmente colmato e ciò è dovuto anche all'aiuto del nostro legislatore nella regolamentazione delle quote femminili. Basare le scelte aziendali su stereotipi e discriminazioni, preferendo il genere maschile per determinate funzioni aziendali senza motivazioni legate alle sue reali capacità e competenze, si rivela uno spreco di risorse (costi opportunità), con conseguente minore produttività e competitività all’interno di una delle aziende. mercato.
Il desiderio di fare carriera ed essere considerati alla pari degli uomini nel contesto lavorativo, superando pregiudizi e barriere culturali, unito alla necessità di conciliare ed equilibrare la vita.
Generation Gap
I membri di questa generazione sono entrati nel mondo del lavoro intorno agli anni ’70 e hanno vissuto un periodo di prosperità caratterizzato da una significativa crescita economica. La generazione Y è esposta all’incertezza e alla precarietà del mondo del lavoro, poiché considera quest’ultimo un elemento fondamentale, ma non esclusivo, della propria vita. Nel suo approccio, Super analizza cinque diversi periodi della vita, che si susseguono nel tempo e si esprimono all'interno dell'arco di vita di un individuo.
Nonostante le criticità, l'analisi del modello Super aiuta a comprendere che i bisogni e le esigenze degli individui variano nel tempo e sono solo parzialmente legati all'età cronologica, a seconda della specifica fase della vita in cui l'individuo si trova. .
La motivazione e le sue variabili
Mayo e i suoi collaboratori hanno specificatamente dimostrato come il contesto relazionale e lavorativo possa supportare in modo significativo la motivazione e di conseguenza aumentare la produttività di un individuo. Per gestire la performance e il comportamento dell'individuo, il People Manager deve approfondire i processi motivazionali, comprendendone sia le implicazioni che le dinamiche chiave. La quantità di tempo dedicato allo studio per un esame (comportamento) dipende dalla motivazione dell'individuo, unita alle capacità e agli obiettivi (situazione personale) e alla qualità degli appunti presi (variabile contestuale limitante o benefica)” (Kreitner, Kinicki, 2008, p. .134).
Insieme delle proprietà intellettuali, delle capacità mentali, del livello di conoscenza e del grado di utilizzo delle tecniche per svolgere attività dell'individuo" (Tosi, Pilati, 2008).
Sostenere la motivazione con le leve del Total Reward
- La Gerarchia dei Bisogni di Maslow
- La teoria ERG di Alderfer
- La teoria Bifattoriale di Herzberg
- La teoria dei bisogni di McClelland
- La teoria del Goal Setting di Locke
- La teoria dell’equità di Adams
Secondo Maslow l'individuo cerca approvazione e inclusione sociale: all'interno della famiglia, dell'azienda, dei gruppi religiosi, delle squadre sportive, delle comunità (ora anche online). Nella gerarchia di Maslow, i bisogni di ordine inferiore sono le componenti necessarie che devono essere soddisfatte all'interno del processo il cui obiettivo finale è raggiungere l'autorealizzazione. La teoria di McClelland è legata ai percorsi professionali analizzati nel secondo capitolo della tesi.
Infine, coloro che manifestano un bisogno di potere tenderanno a raggiungere e ad occupare posizioni senior e manageriali all’interno dell’organizzazione.
Sviluppo e valorizzazione delle risorse umane
L’azienda, che non ha concorrenti nel mercato italiano, deve formare internamente le proprie risorse. All'interno dell'azienda il partner commerciale ha a disposizione tutti i giorni (per 8 ore giornaliere) l'infermeria aziendale per visite, consulti, infortuni e malattie. Elettronica mira a promuovere il benessere umano all’interno del proprio contesto organizzativo.
L’azienda punta al miglioramento di tutte le generazioni presenti all’interno del contesto organizzativo, indipendentemente dall’età. Rientrano in questo ambito tipologie di premi volte a garantire il benessere dell'individuo all'interno del contesto lavorativo e a minimizzare lo stress. Inoltre l’azienda punta al miglioramento di tutte le generazioni presenti all’interno del contesto organizzativo, indipendentemente dall’età.
