Gestão e prática de recursos humanos

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Da expatriação como prática de gestão de recursos humanos: contributo para uma análise sociológica

Da expatriação como prática de gestão de recursos humanos: contributo para uma análise sociológica

O presente working paper apresenta uma prática empresarial de gestão e de organização (do trabalho, da mobilidade, dos recursos humanos) – a expatriação organizacional – como campo de observação relevante para o desenvolvimento de uma análise de natureza sociológica. Decorrendo de um projeto de doutoramento em curso 1 , centrado na análise de práticas de gestão e de experiências individuais de expatriação e de mobilidade internacional observáveis em cinco empresas, com génese ou presença nacional, e operação internacional significativa, o presente working paper explora, em termos reflexivos, um conjunto de fontes estatísticas secundárias, de estudos de caso, e de dados obtidos num conjunto de entrevistas exploratórias realizadas a protagonistas, nas empresas mencionadas, como corpus de referência empírica. Da análise efetuada, são propostas três direções concretas de pesquisa sociológica da expatriação organizacional, a considerar no desenho de programas de investigação que adotem as práticas empresariais de gestão de mobilidade internacional e de expatriação de trabalhadores, como problema de pesquisa ou centro de gravidade analítico. Palavras-chave
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Retenção de talentos em uma empresa outsourcing de telecomunicações: uma prática da gestão de recursos humanos

Retenção de talentos em uma empresa outsourcing de telecomunicações: uma prática da gestão de recursos humanos

Fator motivação: Estudos apontam que a realização das necessidades das pessoas, permite gerar motivação, que se liga diretamente ao desempenho do funcionário (Oris et al., 2016). Uma das teorias da motivação conhecidas é de Herzberg, referente ao binómio fatores motivacionais - fatores higiénicos a qual se baseia em estudos de satisfação no trabalho que recorrem à análise de acontecimentos críticos no local de trabalho, e em aplicações desta teoria ao enriquecimento de funções (Marques & Cunha, 1996). Outras teorias existem, quer de processo (como se motiva), quer de conteúdo (quais são as necessidades das pessoas) e procuram ajudar os líderes a influenciar os comportamentos de forma a ajudar as organizações a atingirem os seus objetivos. Para Armstrong e Murlins (2007) a teoria das necessidades de Herzberg declara que o comportamento é motivado por necessidade não satisfeitas. Não é fácil definir o conceito de motivação no trabalho, pois trata-se de um construto invisível, de utilização generalizada nas ciências humanas e abordável segundo uma grande multiplicidade de perspetivas. Segundo Cunha et al. (2017) naturalmente a motivação decorre da relação entre as características dos indivíduos e o contexto, pelo que diferentes práticas de gestão poderão suscitar melhores ou piores respostas motivacionais dos colaboradores consoante as características destes. Fator satisfação: A satisfação dos funcionários no trabalho tem se mostrado cada vez mais um resultado importante para as organizações, pois está relacionada a variáveis como desempenho e intenções de rotatividade (Huang et al., 2016). De acordo com Cunha et al. (2017) a satisfação é considerada um dos preditores do turnover, funcionários mais satisfeitos têm melhor desempenho e permanecem por mais tempo na organização.
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GESTÃO POR COMPETÊNCIAS: uma nova prática para a Gestão de Recursos Humanos

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS: uma nova prática para a Gestão de Recursos Humanos

A competência é a relação entre o desempenho do indivíduo e o contexto imediato do trabalho, da organização e do ambiente externo, resultando numa análise de fatores associados ao comportamento das pessoas dentro das organizações (CAETANO, 2007). Etimologicamente, a palavra competência vem do latim competere, que significa esforço conjunto. Por meio da decomposição da palavra competere, o “com” equivale a conjunto e “petere” esforço (RABECHINI; CARVALHO, 2003 apud CAETANO, 2007). Segundo Cruz (2005, p. 28), a competência “abriga três dimensões de saberes, atitudes e valores onde o saber formalizado é o domínio cognitivo através da realização de operações sobre os conhecimentos que se produzem pela sociedade, fundamentando a ação das pessoas como indivíduos e como profissionais”. O saber fazer (“savoir- faire”) é a competência que acontece por meio de uma ação ou de um conjunto de ações muito bem articuladas. Já o saber ser, revela onde o conhecimento posto em prática, leva à ação das pessoas que são reguladas pela sociedade (CRUZ, 2005). Desse modo, as dimensões saberes, atitudes e valores, segundo o autor, farão com que a competência alcance seus verdadeiros objetivos e resultados, sendo verdadeiramente produtiva. Assim competência implica, portanto, “em operacionalizar conhecimentos, atitudes, comportamentos e valores. É uma ação cognitiva, afetiva, social que se torna visível em práticas e ações que se exercem sobre o conhecimento, sobre o outro e sobre a sociedade” (CRUZ, 2005, p. 29).
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GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS: Repensando a prática do Serviço Social nas organizações

GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS: Repensando a prática do Serviço Social nas organizações

atuação do assistente social na empresa, s6 foram bem sucedidas, porque a profissional da Area assumiu esse papel com convicção, rompendo os preconceitos e comprovando que este profis[r]

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A relação entre a gestão de recursos humanos e a gestão da qualidade

A relação entre a gestão de recursos humanos e a gestão da qualidade

A utilização da Lean Production apenas recentemente catapultou da manufatura para os serviços e outras áreas de produção, desta forma, embora sirva os mesmos objetivos, a sua introdução nas organizações é mais complexa, possuindo prescrições de integração diferentes. Saurin, Rooke e Koskela (2013: 3-5) propõem que, aquando da implementação, se tracem os objetivos estratégicos e as respetivas formas de alcance bem como o delineamento de funções controláveis, importantes para análise, pelo seu impacto no desempenho. Estes são discutidos e traçados entre a organização e a entidade acolhedora, de forma a adequar os serviços prestados aos objetivos definidos. Em adição propõe a visibilidade dos processos e dos resultados, a monotorização e a compreensão daquilo que é proposto e aquilo que é praticado, pressupostos alcançados através da introdução de dados e informações por parte dos funcionários na plataforma, que os regista de acordo com os utilizadores, tornando as suas performances visíveis e controláveis, possibilitando à gestão de topo a analise daquilo que é a prática organizacional, promovendo a melhoria contínua. Também a antecipação e monotorização do impacto de pequenas mudanças, o design solto e a criação de um ambiente que suporte a resiliência são particularidades do sistema.
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 Folha de rosto

Folha de rosto

A Prática de Flutuação em Enfermagem na Gestão. de Recursos Humanos: Condições Facilitadoras[r]

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A avaliação de desempenho numa instituição bancária : perspectivas de desenvolvimento

A avaliação de desempenho numa instituição bancária : perspectivas de desenvolvimento

A orientação de topo das organizações encontra-se significativamente relacionada com a AD, uma vez que, contribui diretamente para o desenvolvimento das diversas componentes dos sistemas de Gestão de Recursos Humanos. Com esta prática procura-se dotar, globalmente, as organizações de sistemas de avaliação que, permitam melhorar a gestão dos seus recursos humanos e contribuir para a adaptação aos tempos atuais; como refere, Caetano (2008, p.1), através do “(…) processo de controlo de desempenho (…) indiretamente, através da sua conexões com a seleção, formação, desenvolvimento profissional, promoção e remuneração dos colaboradores da organização”. No entanto, a conceptualização da AD tem vindo a alterar-se ao longo do tempo.
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Gestão de recursos humanos: teorias e práticas.

Gestão de recursos humanos: teorias e práticas.

D) Estimulando o desenvolvimento de comunidades intelectuais Outro instrumento importante para o desenvolvimento do capital humano é o reconhecimento e fortalecimento de comunidades intelec- tuais (Silva; Neves, 2003). As comunidades de prática não são mais do que grupos informais, frequentemente transversais relativamente à es- trutura formal, onde privilegiadamente se trocam e partilham informa- ções dando origem a um processo cumulativo de aprendizagem. Importa reforçar a ideia de que a aprendizagem e sobretudo a inovação não resul- ta de actos individualizados, mas é uma actividade socialmente construída e decorre de um processo colectivamente construído no decursos de interacções várias.
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Mestrado Gestão de Recursos Humanos

Mestrado Gestão de Recursos Humanos

No que concerne à realização do estágio, destaca-se o período de estágio, que embora decorrido num número de meses significativo, não permitiu acompanhar de perto as ações na prática resultantes da obtenção dos resultados dos projetos, especialmente do FI, TB e negociação protocolar, ainda que recebendo feedback dos resultados teóricos do FI. Por outro lado, a conciliação do estágio com a vida profissional, só possibilitou vivenciá-lo durante 3 horas diárias e obrigatoriamente no período da manhã, o que delimitou o aperfeiçoamento e a aplicação das técnicas apreendidas, particularmente ao nível do acompanhamento e participação nas reuniões de negociação protocolar e contratualização de parcerias entre o MO e as entidades externas. Embora não sendo um objetivo do estágio, outra limitação refere-se à ausência da participação em reuniões com as entidades externas que contribuíram para a organização e dinamização das ações FI e TB, e que providas de grande responsabilidade organizativa e operacional, poderiam permitir o contacto com as etapas de desenvolvimento desses projetos, resultando numa perceção mais clarificada. Por último, face à criação recente do NPS, coincidindo o estágio com o início da implementação e desenvolvimento das atividades e projetos a que este se propunha, não foi possível concretizá-los na sua totalidade, por não se esgotarem em tempo de estágio e serem merecedores de análise, organização e atuação no timing certo, para que a sua realização produza os resultados efetivamente esperados. A acrescer ainda, o facto de a AP ser atualmente alvo de constrangimentos orçamentais.
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 PGRH CO

PGRH CO

Quando se calcula a correlação entre a prática de gestão de recursos humanos Acesso a Informação e os três tipos de comprometimento organizacional, verificamos que o comprometimento afetivo e normativo correlacionam-se de forma positiva com esta variável, (0,239 e 0,319 respetivamente), enquanto o comprometimento calculativo relaciona-se de forma inversa (-0,065) embora bastante perto de zero. Segundo Meyer e Allen (1997) a partilha e troca de informação pode ter um efeito positivo sobre o comprometimento afetivo e normativo. A perceção que a organização depositou confiança nos seus trabalhadores tem um impato no comprometimento afetivo e o aumento da perceção de confiança, apoio e justiça aumenta o comprometimento normativo. Verifica-se, igualmente, o que defendem Meyer e Allen (1997) no que diz respeito a esta prática e o comprometimento calculativo, no sentido que esta prática não afetará este tipo de comprometimento uma vez que os trabalhadores não possuem a perceção de investimento perdido em caso de abandono da organização.
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MESTRADO EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS TRABALHO FINAL DE MESTRADO

MESTRADO EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS TRABALHO FINAL DE MESTRADO

Este tópico destina-se a enumeração daquilo que foram alguns êxitos bem como os obstáculos encontrados e sentidos ao longo do estágio. Feita uma análise geral, pode-se concluir que a experiência foi positiva e bastante produtiva pois, alcançou-se aquilo que foram os objetivos preconizados. Um dos êxitos alcançados foi a autonomia que me foi dada para colocar em prática tudo quanto aprendi no decorrer do meu mestrado. Outro êxito prende-se no facto de me terem dado a oportunidade de dar o meu parecer no que toca a seleção dos candidatos bem como a forma de como é conduzido o processo de R&S. A fácil integração também foi um dos meus sucessos pois estava integrada numa equipa onde a comunicação era considerada como elemento chave, o que me leva a afirmar que foram superadas as minhas expetativas no que toca ao processo de R&S. Uma das dificuldades encontradas no decorrer do estágio foi o manuseamento do programa utilizado pela área de R&S (Autumn), programa este considerado como um dos elementos chaves para a execução das tarefas pois, a partir do mesmo, faz-se o cadastro dos candidatos, o cadastro dos colaboradores, o lançamento de informações relacionadas à promoção, treinamento, contratos elaborados, etc.
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Gestão de talento: processos de atracção e desenvolvimento de potencial numa empresa júnior (ISCTE Junior Consulting)

Gestão de talento: processos de atracção e desenvolvimento de potencial numa empresa júnior (ISCTE Junior Consulting)

41 O colaborador 2 teve conhecimento da possibilidade de integrar a organização através dos seus pares a nível da Faculdade, sendo que alguns deles foram membros fundadores da organização que tiveram um papel de divulgador da empresa. Sobre o processo de Recrutamento e Selecção este processou-se de maneira igual ao do colaborador 1, ou seja um primeiro passo através de envio do CV, de seguida com uma entrevista com o Director de Recursos Humanos da empresa, prosseguindo com uma dinâmica de grupo e finalizando com uma entrevista com o Director do Departamento onde foi colocado, o Departamento de Marketing. Através da recolha de dados foi possível verificar que as características organizacionais que atraíram este colaborador para despender algumas horas semanais, após a sua formação académica, são o tipo de Capital Humano que integra a IJC, segundo o mesmo, altamente talentoso sem descurar a possibilidade de poder integrar a teoria assimilada no mundo académico com a prática adquirida no mundo profissional. Por se tratar de um elemento que se caracteriza a si mesmo como alguém bastante paciente, com capacidades de liderança, com uma boa performance académica (mesmo não sendo aluno TOP 15 IBS), com capacidades técnicas de valor, considera-se um elemento que poderia acrescentar valor à organização, factores que o levaram a aceitar o convite para integrar da empresa.
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Gestão de recursos humanos nas microempresas

Gestão de recursos humanos nas microempresas

Um manual de GRH dirigido a microempresas, que aborde as principais temáticas desta área, do ponto de vista operacional, e que seja aplicável à generalidade dos casos, parece ser uma ferramenta de grande utilidade para estes gestores. Este manual deverá ser de fácil consulta e leitura e de pequena dimensão, pois durante a evolução deste projeto alguns gestores, que manifestam maior interesse pela GRH, mostraram preferência por textos curtos, esquemáticos de fácil compreensão e leitura. Assim, simplicidade, objetividade e aplicabilidade prática foram os principais critérios, tidos em conta, para a construção deste manual, o gestor deve perceber facilmente quais as atitudes que deve tomar perante um determinado problema ou questão operacional de GRH.
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Criatividade nas organizações: ou como sobreviver num mundo em constante mutação.

Criatividade nas organizações: ou como sobreviver num mundo em constante mutação.

/QTTKU5CXCPK4QDGTVU Implicações para a Prática da Gestão dos Recursos Humanos 2CTCSWGCQTICPK\CÿQRQUUCEQNJGTQUDGPGHÉEKQUFGWOVTCDCNJQETKCVKXQP¿QDCUVCTGETWVCT RGUUQCU RQVGPEKCNOGPVG ETKCV[r]

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Manual das Políticas de Gestão de Recursos Humanos

Manual das Políticas de Gestão de Recursos Humanos

Estas medidas são de execução permanente e deverão ser postas em prática pelo Departamento de Recursos Humanos, ou pela própria Direção nos estabelecimentos de saúde onde aquele departamento não exista, tanto no que respeita à organização do tempo de trabalho como na distribuição da penosidade física e psicológica do mesmo.

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Competências profissionais e educação corporativa em gestão de pessoas: um estudo...

Competências profissionais e educação corporativa em gestão de pessoas: um estudo...

A implantação do modelo de gestão de pessoas por competências teve início no ano de 2000, coincidindo com a época em que as grandes empresas brasileiras se apropriavam dessa abordagem conceitual. Inicialmente, o modelo abrangia somente o nível estratégico: superintendentes nacionais e de negócios, gerentes nacionais e consultores técnicos. A partir de 2002, foi ampliado para alcançar os demais cargos comissionados dos segmentos gerencial, técnico e de assessoramento. Foram feitos ajustes no programa inicial e a CAIXA desenvolveu um esforço massivo de disseminação e internalização do modelo, por meio de diversos instrumentos: publicações internas, fôlderes, vídeos, ações educacionais, entre outros. A proposta da CAIXA, desde o princípio, foi extremamente ousada, como se pode notar pela amplitude da definição: “Modelo dinâmico que toma como referência a estratégia da empresa para direcionar as ações de recrutamento e seleção, treinamento e formação, gestão de carreira, desempenho e estabelecimento de parcerias, mediante a captação, retenção e o desenvolvimento de competências necessárias ao alcance dos objetivos estratégicos” 74 .
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ARQUIVO PÚBLICO DO ESTADO DE SANTA CATARINA: EXPECTATIVAS E HORIZONTES DA ARQUIVOLOGIA EM SANTA

ARQUIVO PÚBLICO DO ESTADO DE SANTA CATARINA: EXPECTATIVAS E HORIZONTES DA ARQUIVOLOGIA EM SANTA

57 – A Secretaria de Estado da Administração, como órgão central dos Sistemas Administrativos de Gestão de Recursos Humanos, Gestão de Materiais e Serviços, Gestão Patrimonial, de Gestão[r]

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Realidade e tendências da gestão de recursos humanos: administração estratégica de recursos humanos

Realidade e tendências da gestão de recursos humanos: administração estratégica de recursos humanos

Tabela 8 - Beneficios da descentralização 108 Tabela 9 - Objetivos da descentralização 108 Tabela 10 - Perfil dos profissionais de recursos humanos 109 Tabela 11 - Funções desenvolvidas [r]

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Dimensionamento quantitativo de recursos humanos em hospitais privados e públicos no estado de São Paulo

Dimensionamento quantitativo de recursos humanos em hospitais privados e públicos no estado de São Paulo

Comentário: Acredita-se que 20% é um bom parâmetro para o índice de segurança técnico, pois com este percentual temos uma boa margem de segurança, ainda que não cubra todas as possibilidades de ausência (faltas, férias, feriados e chefias). Com este percentual, evita-se a ociosidade, sem prejudicar os serviços, na medida em que as próprias chefias podem cobrir parte das ausências 44 , ou mesmo, os colegas de trabalho em momentos extraordinários, desde que não virem rotinas. Estas substituições, e levando-se em conta, que o hospital têm meses tradicionalmente com menor movimento, época, onde um maior número de profissionais, poderiam gozar suas férias, são formas de ajustes na distribuição mais homogênea dos recursos humanos.
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O MBA brasileiro na gestão de recursos humanos

O MBA brasileiro na gestão de recursos humanos

4° Os diplomas de conclusão de cursos de pós-graduação stricto sensu obtidos de instituições de ensino superior estrangeiras, para terem validade nacional, devem ser reco[r]

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