Árvore da Realidade Atual (CRT)

A aplicação do TP começa geralmente com a identificação do core problem (Watson et al., 2007). Assim, a CRT vem dar resposta à questão “O que mudar?”, permitindo diagnosticar o que, no Sistema, precisa de ser mudado (Mabin, 1999).

Dettmer (1997) define esta árvore como uma estrutura lógica desenhada para retratar o estado real do Sistema, como ele atualmente se encontra. O autor, na mesma obra, refere que a CRT ajuda a isolar o que precisa de ser mudado, identificando as problemáticas com as quais a organização não está satisfeita, traçando o caminho até às causas básicas. Estes indicadores visíveis de descontentamento são chamados de efeitos indesejáveis (UDE); e os fatores que os originam são conhecidos por causas raiz (RC).

De acordo com Goldratt (1994) o primeiro passo nos Thinking Processes é desenvolver uma lista de pelo menos 10-12 efeitos indesejáveis que atualmente se aplicam ao problema em questão. O processo de construção da CRT não se concentra na gravidade, classificação ou ordem, mas nas relações efeito- causa-efeito da lista de efeitos indesejáveis. Depois da lista estar completa, os efeitos indesejáveis que parecem ter uma conexão, são interligados numa relação de causa e efeito. Essas relações são então utilizadas para construir a CRT que define o problema central (Taylor III & Rekha, 2016).

Segundo Dettmer (1997), o efeito indesejável é algo que realmente existe e é negativo por mérito próprio; para determinar se existe mesmo um efeito indesejável ou apenas se está perante um “facto da vida”, há que descrever o efeito numa frase completa para depois questionar essa frase através das seguintes perguntas:

• Existem palavras prejurativas presentes?

• Na minha organização, os outros colaboradores concordam que estes efeitos são negativos? • A sociedade, no geral, concordaria que este efeito é negativo?

• É importante para mim, construtor da árvore, e constitui um desvio inaceitável? • Esse efeito afeta os proveitos do Sistema negativamente?

Caso existam ciclos de reforço negativo, os efeitos indesejáveis repetem-se na árvore cada vez que se passa numa entidade que faça parte desse ciclo e assim o problema continua a auto perpetuar-se e a ser incrementado até que sejam tomadas ações para resolver o problema (Taylor & Rekha, 2016). Estes ciclos aparecem numa relação especial entre um UDE e uma causa, fazendo com que o UDE reforce a causa que o produziu, aumentando a magnitude a cada iteração (Dettmer, 1997).

A nível da sua construção, a CRT é estruturada numa lógica top down, sendo lida de baixo para cima utilizando a linguagem “se...então”: desde os efeitos indesejáveis, atribuindo causas raiz para esses efeitos, que culminarão num diagrama de estrutura em “V”, identificando o problema principal (CP), que estará localizado na parte inferior da árvore. Construir uma CRT que valida a identificação do conflito principal, ajuda não só a perceber as relações de causa-efeito existentes no Sistema, mas também a identificar as políticas formais e informais, medidas e comportamentos que suportam a existência de UDE. A solução para o conflito é identificada desafiando os pressupostos lógicos por detrás desse mesmo conflito. Assim, é criado um plano para implementar uma estratégia bem-sucedida, tal como são definidas as ações que devem ser tomadas, por quem e quando. Pois a resistência à mudança pode bloquear até mesmo os planos e estratégias melhor definidos e, deste modo, é necessário construir um consenso ativo e existir colaboração, sendo crucial obter o buy-in transversal a todo o processo (Tabish & Syed, 2015).

Dettmer (1997) identifica dez passos fundamentais para construir uma CRT, sendo estes: • Identificar a esfera de influência e a zona de controlo do Sistema;

• Criar uma lista de efeitos indesejáveis (UDE); • Começar a CRT;

• Conectar os primeiros dois UDE; • Conectar os outros UDE;

• Construir a cadeia causa-efeito no sentido descendente; • Redesignar os UDE;

• Identificar as causas raiz e o core problem; • Procurar a estrutura em “V” e ligações em falta; • Decidir que causas raiz atacar.

Figura 2.13 Estrutura básica da CRT (Fonte: Adaptado de Dettmer, 1997, p. 22)

Ao longo do tempo, vários autores sugerem a existência de duas abordagens principais para desenvolver a CRT: a abordagem tradicional (Cox, Blackstone, & Schleier, 2003; Dettmer, 2007) e o método das três nuvens (Button, 1999; Cox et al., 2003). O método das três nuvens provém de melhorias feitas ao método de construção da árvore, produzindo uma versão simplificada e de comunicação simplificada da CRT. Tendo menos detalhes, continua a ser construída a partir dos UDE e a sua base é o objetivo que a organização deseja atingir. Este método mostra a resistência dos UDE face aos esforços para atingir o objetivo (Mabin, Forgeson, & Green, 2001). A construção deste diagrama, tal como o nome indica, começa com a criação de três diagramas. A formação do diagrama genérico provém da junção das três nuvens individuais, cada uma baseada num único UDE. Se a árvore genérica estiver corretamente identificada, então a existência de UDE decorre desse conflito genérico, cuja hipótese é verificada verificando se todos os UDE podem ser ligados usando a lógica “se... então” para o diagrama genérico. Se houver UDE "discrepantes" que sejam relevantes para o assunto, mas que não possam ser vinculados ao conflito genérico hipotético, o diagrama não é genérico o suficiente e é revista antes de continuar a criar o novo estilo de CRT (Burton-Houle, 2000).

Assim, são descritos uma série de quatro passos para construir esta versão da CRT (Houle & Burton- Houle, 1998):

• Identificar a lista dos UDE;

• Gerar as três EC a partir da lista de UDE;

• Construir uma EC genérica a partir das três EC, identificando o principal conflito relacionado; • Construir a CRT que começa com o principal conflito e aproveita a representação lógica e

gráfica da EC genérica.

Tabela 2.9 Vantagens e Desvantagens das abordagens de construção da CRT

Abordagens da CRT Abordagem Tradicional Método das três nuvens

Vantagens

Detalhada Mais robusta

Mais difundida e utilizada

Consome menos tempo Mais recente Mais intuitivo Fácil de comunicar Menos detalhada Desvantagens Gestores têm dificuldade em aceitar que o problema existe Demasiado complicado e consumidor de tempo Difícil de comunicar Tende a representar uma imagem depressiva da realidade atual (Mabin et al., 2001)

Menos robusto

Menos utilizado em relação à abordagem tradicional

Menos estudado cientificamente Não é apropriado desenvolver uma EC genérica a partir destas três nuvens, quando uma das nuvens está incorporada noutra (Kim et al., 2008)