A abordagem de Stata 51

S

gestão. De fato ele argumenta to

tanto, faz uma distinção entre os processos de aprendizagem individual e organizacional: primeiro, a aprendizagem organizacional ocorre por meio do compartilhamento de insights, conhecimento e modelos mentais. A mudança só acontece quando o executivo mais alto da organização aprende junto, compartilha suas crenças e objetivos, e se compromete a tomar decisões necessárias para fazer mudanças; e segundo, a aprendizagem é construída com base no conhecimento e na experiência passada, isto é, a memória. A MO depende dos mecanismos institucionais, como por exemplo, políticas, estratégias e modelos explícitos, usados para reter o conhecimento. Naturalmente, as organizações também dependem da memória dos indivíduos. Mas, contando, exclusivamente, com a memória deles, arriscam-se a perder lições e experiências arduamente aprendidas caso essas pessoas venham a deixar a organização.

2.2.4 A abordagem de Senge

Segundo Senge (1999) “só mudando no

poderemos estabelecer visões nada”.

O autor parte do pressuposto que organizações que aprendem, são aquelas que estão continuamente expandindo sua capacidade de criar resultados, distinguem-se das organizações tradicionais autoritárias e com foco no controle, principalmente, por que domina

graduais ocorrem dentro deles. Muitas delas são bastante sutis e, muitas vezes passam despercebidas. Além de esclarecer as estruturas que caracterizam o domíni

otinas de trabalho, imagens internas sobre o funcionamento do mundo. Nossos modelos mentais determinam não apenas a forma como entendemos o mundo, mas também

s indivíduos.

ara melhoria do trabalho em grupo, mas de ajudar uma equipe a pensar e a agir de forma mais sinérgica, com coordenação e senso de unidade para que o alinhamento seja obtido.

m cinco disciplinas:

- Domínio Pessoal: significa autoconhecimento. Conforme os indivíduos praticam essa disciplina, várias mudanças

o pessoal como uma disciplina (como tensão criativa, tensão emocional e conflito estrutural), a perspectiva sistêmica também manifesta aspectos mais sutis do domínio pessoal, especialmente: integração de razão e intuição; capacidade de ver cada vez mais nossa conectividade com o mundo; compaixão e comprometimento com o todo. O importante desta disciplina é que ela permite que a pessoa realize, levando em conta a realidade e se permitindo a coragem da escolha;

- Modelos Mentais: referem-se à reflexão em ação, em que se questionam as práticas usuais observadas nas r

como agimos. Segundo Argyris (1982 apud SENGE, 1999) “embora não se comportem [sempre] de forma coerente com suas teorias esposadas [aquilo que dizem], as pessoas comportam-se de forma coerente com suas teorias em uso [seus modelos mentais]”.

- Visão Compartilhada: refere-se à capacidade de construir uma imagem ou visão de futuro para a organização, percebida como tangível e legítima, que consegue a adesão do

- Aprendizagem em Equipe: o objetivo não é o desenvolvimento de habilidades individuais p

O diálogo é fundamental nesta disciplina, diálogo entendido como a capacidade dos membros em levantarem idéias preconcebidas e participarem de um raciocínio em grupo. Para Senge (1999) a célula de aprendizagem da organização é o grupo.

- Pensamento Sistêmico: esta é a quinta disciplina, a que integra de modo coerente as outras quatro num conjunto de teoria e prática, evitando que sejam vistas isoladamente. A essência do pensamento sistêmico está na mudança de mentalidade, isto é:

1) ver inter-relações, ao invés de cadeias lineares de causa e efeito; 2) ver processos de mudança ao invés de mudanças instantâneas.

Apesar do enfoque de Senge ser no grupo, ele foca, primeiramente, o indivíduo com seus modelos mentais, o seu autoconhecimento, para então partir para o grupo e, finalmente, para a organização.

2.2.5 A abordagem de Huber

Para o autor existem quatro constructos associados à APO (Figura 8): aquisição do conhecimento (é o processo pelo qual o conhecimento é obtido), distribuição da informação (é o processo pelo qual a informação obtida de diferentes fontes é compartilhada e às vezes, leva a novas informações ou interpretações), interpretação da informação (é o processo pelo qual a informação distribuída tem interpretações diferentes) e memória organizacional (significa o conhecimento armazenado para uso futuro).

Uma entidade aprende se, por meio do seu processo de informação, o seu comportamento é alterado. Para esta definição subentende-se que uma entidade pode ser humana ou outro animal, um grupo, uma organização, uma indústria, ou uma sociedade. E que o processo de informação pode envolver adquirir, distribuir e interpretar informação. Para Huber (1991) informação se refere a dados que dão significado reduzindo a ambigüidade, o engano, ou a incerteza, enquanto conhecimento se refere a produtos mais complexos da aprendizagem, como as interpretações da informação, crenças, ou know-how.

Uma organização aprende quando qualquer uma de suas unidades adquire conhecimento que é reconhecido como, potencialmente, útil para a organização e quando uma variedade de interpretações é desenvolvida sobre determinada informação.

Mas se esse conhecimento não for armazenado o aprendizado pode se perder, daí a importância de se ter uma MO, ela está associada com mais aprendizado.

Figura 8 – Constructos e processos associados à APO Fonte: HUBER, 1991, p.90.

Para Huber (1991) uma MO pobre pode sugerir mais do que uma deficiência nos repositórios de informação e conhecimento. Observações diárias tornam claro que:

1) a mudança de pessoal cria uma grande perda para os componentes humanos da organização;

2) a não antecipação de necessidades futuras de determinadas informações causa uma grande quantidade de informações que não serão armazenadas (notícias em quadros de aviso, por exemplo);

3) os membros de uma organização, freqüentemente, não sabem onde e por onde a informação é possuída ou armazenada pelos seus membros.

Conseqüentemente, as variáveis que influenciarão na efetividade da organização, incluirão:

1) atrito entre os membros;

3) métodos e normas para armazenar a informação,

4) métodos para localizar e recuperar informação armazenada.

Dois pontos são críticos para se demonstrar a importância do papel da MO na APO: primeiro, para manifestar ou usar o que foi aprendido, esse aprendizado deve estar armazenado na memória e então trazido à tona pela memória; tanto a manifestação quanto o uso do aprendizado depende de uma MO efetiva; e o segundo ponto é multifacetado:

1) aquisição da informação depende, em muitos casos, da atenção, a qual é direcionada para o aprendizado prévio, retido na memória;

2) distribuição da informação é afetada pelas decisões organizacionais, as quais são aplicadas usando informação contida na MO;

3) interpretação da informação é, extremamente, afetada por mapas cognitivos, que são indefiníveis, exceto em termos da existência de uma memória. Assim, o processo básico, que contribui para a ocorrência, profundidade e extensão da APO depende da MO (p.107). O constructo para a MO é, claramente, importante para a APO, mas tem recebido, relativamente, poucos estudos empíricos.

2.2.6 A abordagem de Kim

Kim (1993) advoga que a aprendizagem individual avança para a aprendizagem organizacional. Para que isso aconteça ele se reporta ao papel da aprendizagem e da memória dos indivíduos, diferenças entre os níveis de aprendizagem dos indivíduos, os diferentes tipos de organização e a especificação do mecanismo de transferência entre o indivíduo e a APO. Essa transferência é o coração da APO: o processo no qual o indivíduo com seu aprendizado se torna parte da estrutura e da memória organizacional.

A importância do aprendizado individual para a organização é óbvio e sutil. Óbvio porque toda organização é composta por indivíduos, e sutil porque organizações podem aprender independente de um indivíduo específico, mas não independente de todos os indivíduos.

O modelo de Kim (1993) para a aprendizagem organizacional se resume na observação, avaliação, planejamento, implementação – compartilhamento de modelos

mentais, direcionando a transferência do aprendizado através da troca e compartilhamento dos modelos mentais dos indivíduos.

A MO, amplamente definida, inclui tudo que está contido na organização e que de alguma maneira pode ser resgatado. As partes da MO que são relevantes para a APO são as memórias ativas, aquelas que definem em que a organização deve estar atenta, como escolher para agir e como se lembrar de suas experiências – isto são os modelos mentais individuais e compartilhados. É nos modelos mentais dos indivíduos que está a grande maioria do conhecimento de uma organização, tanto o know-how como o know-why.

Examinando os exemplos a seguir, qual das duas organizações conseguirá ser reconstruída: a) a que perde seus registros físicos, arquivos de computador, manuais, etc, ou b) a que de um dia para outro, simplesmente, perde todos os seus funcionários?

Provavelmente, reter as pessoas tornará mais fácil a reconstrução do que ter apenas sistemas e registros. No primeiro cenário, a memória estática é eliminada, mas não o compartilhamento dos modelos mentais das pessoas. No segundo cenário, os indivíduos com seus modelos mentais e articulações para compartilhar foram arrasados, quando novos indivíduos chegarem eles terão seus próprios modelos mentais, os quais não terão nenhuma conexão com a MO restante.

A essência de uma organização está embutida mais nas pessoas do que nos. Os intangíveis e os ativos invisíveis de uma organização residem nos modelos mentais dos indivíduos que coletivamente contribuem para o compartilhamento dos modelos mentais. Este compartilhamento é que faz com que a MO seja utilizável.

O modelo de Kim (1993) também incorpora o aprendizado de laço simples e laço duplo de Argyris e Schön (1978), como é apresentado na Figura 9 a seguir.

Aprendizagem Individual Projetar Avaliar Observar Implementar Oper acion al Conc eitua l M ode lo s M ent ai s Ind iv idu ai s Estruturas Rotinas Mo d el o s Me n ta l Com p ar tilha d o Visão do Mundo Weltanschauung Rotinas Organizacionais Aprendizagem Organizacional em Duplo Loop (ODLL) Ação Organizacional Ação Individual Resposta Ambiental Aprendizagem Individual em Loop Único (ISLL) Aprendizagem Organizacional em Loop Único (OSLL) Apren dizag em em Do is Lo ops Apren dizag em em Lo opÚn ico Aprendizagem Individual em Duplo Loop (IDLL) Aprendizagem Individual Projetar Avaliar Observar Implementar Oper acion al Conc eitua l Aprendizagem Individual Projetar Avaliar Observar Implementar Oper acion al Conc eitua l M ode lo s M ent ai s Ind iv idu ai s Estruturas Rotinas M ode lo s M ent ai s Ind iv idu ai s Estruturas Rotinas Mo d el o s Me n ta l Com p ar tilha d o Visão do Mundo Weltanschauung Rotinas Organizacionais Mo d el o s Me n ta l Com p ar tilha d o Visão do Mundo Weltanschauung Rotinas Organizacionais Aprendizagem Organizacional em Duplo Loop (ODLL) Ação Organizacional Ação Individual Resposta Ambiental Aprendizagem Individual em Loop Único (ISLL) Aprendizagem Organizacional em Loop Único (OSLL) Apren dizag em em Do is Lo ops Apren dizag em em Lo opÚn ico Aprendizagem Individual em Duplo Loop (IDLL)

Figura 9 – Modelo Integrado de Aprendizagem Individual e Organizacional. Fonte: SILVA, 2006.

2.2.7 A abordagem de Dodgson

A literatura sobre APO, apesar de ser vasta, discorda em vários aspectos, como o que é, e como ocorre a aprendizagem. Por ter uma abordagem multidisciplinar ela tem vários enfoques: para os economistas a aprendizagem está relacionada à quantificação de resultados; para os administradores a aprendizagem pode ser vista como a base para uma vantagem competitiva sustentável. Já os psicólogos, tratam da aprendizagem examinando o processo, isto é, a maneira como as organizações constroem e organizam seus conhecimentos e suas rotinas, observando suas atividades e sua cultura organizacional, desenvolvendo a eficiência organizacional, melhorando o uso das aptidões da sua força de trabalho (DODGSON, 1993).

Para esta conceituação ampla foram incorporadas as seguintes suposições:

1) aprender, geralmente, tem conseqüências positivas mesmo que os resultados tenham sido negativos, isto é, as empresas aprendem cometendo erros;

2) apesar de o aprendizado estar baseado na força de trabalho do indivíduo, a empresa pode aprender no todo. Enfatizando o papel do ser humano na aprendizagem, a empresa é influenciada pelo aprendizado individual e pode auxiliar na direção e uso desse aprendizado; 3) o aprendizado ocorre em todas as atividades da empresa, em diferentes níveis e velocidades. Encorajar e coordenar a variedade de interações no aprendizado é uma tarefa fundamental na organização.

A aprendizagem é estimulada quer por mudanças externas, quer por fatores internos, de um modo interativo e complexo, onde os resultados repercutem no ambiente.

Assim, para Dodgson, a organização de aprendizagem é aquela que constrói, acrescenta e organiza o conhecimento e as rotinas em torno de suas atividades e culturas. Adaptam, e desenvolvem a eficiência organizacional por meio do aperfeiçoamento e uso das habilidades de sua força de trabalho.

2.2.8 A abordagem de Garvin

Garvin (1993) propõe cinco passos para que o processo de identificar quem possui o conhecimento e, conseqüentemente, o aprendizado possa acontecer:

1) Resolução sistemática de problemas - esta atividade, segundo o autor, apóia-se na solução de problemas, que nos últimos anos ganhou grande destaque através dos princípios e métodos dos movimentos de qualidade. Suas idéias principais são hoje universalmente conhecidas: o diagnóstico feito com métodos científicos, o uso de dados para a tomada de decisões e o uso de ferramental estatístico para organizar as informações e estabelecer inferências;

2) Experimentação – esta atividade envolve a procura sistemática e o teste de novos conhecimentos; para tanto, o uso do método científico é essencial. Contudo, diferentemente da resolução de problemas, a experimentação é usualmente motivada por oportunidades de se expandir horizontes e não pelas dificuldades correntes;

3) Experiências passadas – as organizações precisam rever seus sucessos e fracassos, avaliando-os sistematicamente, e gravar as lições de forma acessível a todos os membros;

4) Aprender com os outros – aprender com as melhores práticas dos outros. A observação das experiências realizadas por outras organizações pode constituir um significativo caminho para a aprendizagem. O benchmarking tem sido realizado como uma estratégia importante para se repensar a própria organização;

5) Espalhar o conhecimento rápida e eficientemente pela organização. Novas idéias têm maior impacto quando são compartilhadas coletivamente do que quando são propriedade de uns poucos. Isso inclui uma variedade de mecanismos: relatórios orais, escritos e visuais; programas de rotação de pessoal, de treinamento e de educação.

Por fim, Garvin (1993) propõe a avaliação da aprendizagem como meio de gerenciá- la. Para o autor, a aprendizagem pode ser delineada por três estágios que se sobrepõem: cognitivo, comportamental e melhoria do desempenho. O primeiro estágio, cognitivo, pode ser avaliado por meio de pesquisas, questionários e entrevistas, com foco nas atitudes e na profundidade da compreensão. Para avaliar o segundo estágio, comportamental, pesquisas e questionários são suplementados pela observação direta da ação do empregado. O terceiro nível, a melhoria do desempenho, pode ser avaliado através do monitoramento, de modo a assegurar que as mudanças cognitivas e comportamentais produzam, de fato, resultados.

Concluindo, para Garvin o aprendizado é difícil quando os funcionários trabalham em um ambiente agitado, a tendência é eles serem levados pela pressão do momento.

Uma ferramenta poderosa é abrir fronteiras e estimular o intercâmbio de idéias. Fronteiras inibem o fluxo de informação, deixam os indivíduos e os grupos isolados e reforçam o preconceito. Elas podem ser abertas por meio de encontros, conferências, equipes de projeto, em toda a organização, em todos os níveis.