UNIVERSIDADE
CATÓLICA DE
BRASÍLIA
PRÓ-REITORIA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA
STRICTO SENSU EM GESTÃO DO CONHECIMENTO E DA
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
Mestrado
BASE DE DADOS DE MELHORES PRÁTICAS: UM ESTUDO NO
TRIBUNAL REGIONAL FEDERAL DA PRIMEIRA REGIÃO
Autor: Marcia Mazo Santos de Miranda
Orientador: Prof. Dr. Eduardo Amadeu Dutra Moresi
MARCIA MAZO SANTOS DE MIRANDA
BASE DE DADOS DE MELHORES PRÁTICAS: UM ESTUDO NO TRIBUNAL REGIONAL FEDERAL DA PRIMEIRA REGIÃO
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação Stricto Sensu em Mestrado em Gestão do Conhecimento e Tecnologia da Informação da Universidade Católica de Brasília, como requisito parcial para obtenção do título de Mestre em Gestão do Conhecimento e Tecnologia da Informação.
Orientador: Prof. Dr.Eduardo Amadeu Dutra Moresi.
Dissertação de autoria de Marcia Mazo Santos de Miranda, intitulada “BASE DE DADOS DE MELHORES PRÁTICAS: UM ESTUDO NO TRIBUNAL REGIONAL FEDERAL DA PRIMEIRA REGIÃO”, apresentada como requisito parcial para obtenção do título de Mestre em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação da Universidade Católica de Brasília, em dia de mês 2008, defendida e aprovada pela banca examinadora abaixo
assinada:
Professor Doutor Eduardo A. Moresi Orientador
Programa de Pós-Graduação em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação – UCB
Professor Doutor Gentil José de Lucena Filho Examinador interno
Programa de Pós-Graduação em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação – UCB
Professor Prof. Doutor Rogério Henrique de Araújo Junior Examinador externo
Departamento de Ciência da Informação e Documentação da Universidade de Brasília UnB
AGRADECIMENTOS
A Deus, pela superação e pela vida. Só nós dois sabemos o quanto sou grata a Ele por ter me dado a oportunidade de viver para desfrutar de tantos momentos ímpares e, em especial, este;
À minha família pelos esforços envidados na minha formação, mas principalmente pelos ensinamentos dos valores e princípios que sempre me nortearam. Um agradecimento especial ao meu pai, que no alto dos seus 78 anos fez a maioria das minhas figuras, e às minhas filhas que, no auge da juventude, pacientemente, fizeram, as tabelas e gráficos aqui apresentados como contribuição, à elaboração da minha dissertação;
Ao Conselho da Justiça Federal que acreditou no meu Projeto e subsidiou parte dos meus estudos;
Ao Professor Dr.Gentil que acreditou na minha capacidade e me deu a oportunidade de iniciar o mestrado como aluna especial;
Ao Presidente do Tribunal Regional Federal da Primeira Região, Desembargador Jirair Aram Meguerian obrigada pelo apoio necessário para, com sua autorização, utilizar o Tribunal no estudo de caso, e em seu nome encaminhar os questionários;
Á ASMAG - Assessoria de Assuntos da Magistratura, que me ajudou na distribuição dos questionários;
Aos juízes, que dedicaram parte do seu tempo para responder ao questionário. Sem eles minha pesquisa não teria sido possível;
Aos colegas do mestrado pelos momentos de alegria, de crescimento, de compartilhamento. Em especial, registro o meu obrigada aos colegas Tito e Papa pelos momentos intensos que passamos juntos discutindo, questionando, brigando, mas sempre rindo no final. Tenho a certeza de que desses momentos saí feliz por ter aprendido mais. Obrigada por terem compartilhado comigo a celebração de sucessos, e me apoiado nos momentos difíceis. Obrigada, também, ao Antônio Carlos, que se dispôs a ler capítulos da minha dissertação, fazendo críticas que contribuíram para o aperfeiçoamento do meu trabalho;
Agradeço ao pessoal administrativo: Georgiane, minha primeira orientadora e também amiga, companheira, que me orientou na escolha das disciplinas; às pessoas que deixavam nossa sala sempre limpa e pronta com os equipamentos de informática, e à Luciana, bibliotecária, incansável, sempre disposta a ajudar, principalmente, quando a conexão remota de acesso às bases de dados teimava em não funcionar;
Aos professores Dr. Gentil e Dra. Carminha, da minha banca de qualificação, que contribuíram para ajustar os caminhos da minha dissertação, e aos professores do mestrado com quem tanto aprendi, não só no compartilhamento do conhecimento, mas também nos relacionamentos sociais;
À minha amiga Denise, que sabe, em palavras, expressar nossos sentimentos mais profundos.
Um agradecimento especial ao meu orientador Prof. Dr. Moresi, pela amizade, pelos conselhos sábios, pela orientação objetiva, me instigando, a cada encontro, a querer buscar mais para o bom desenvolvimento desta dissertação;
RESUMO
Referência: MIRANDA, Marcia Mazo Santos de. Base de dados de melhores práticas: um estudo no Tribunal Regional Federal da Primeira Região. 2008. 161 f. Dissertação (Mestrado em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação) – Programa de Pós-Graduação em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação – Universidade Católica de Brasília, Brasília, 2008.
Parece haver um consenso cada vez maior de que a maneira mais rápida, eficaz e poderosa de se conseguir administrar os recursos do conhecimento é por meio do compartilhamento sistemático das melhores práticas, que são aquelas ações que produziram bons resultados em uma situação, e que podem ser adaptadas para outra. Identificando que uma base de dados de melhores práticas é um catalisador para a Aprendizagem Organizacional e que ajuda na construção da Memória Organizacional busca-se, com esta pesquisa, por meio de um estudo de caso, identificar as recomendações para estruturação dessa base, levantando as vantagens de sua implantação para o Tribunal Regional Federal da Primeira Região. As Melhores Práticas servem de apoio para instrumentalizar a parte conceitual da Memória Organizacional, da Aprendizagem Organizacional e da Gestão do Conhecimento e para tanto foram investigadas na literatura diversas abordagens para estes conceitos. Foram distribuídos questionários para os juízes federais do Tribunal Regional Federal da 1ª Região, onde foi identificado o fluxo do conhecimento/informação, o ambiente interno e o facilitador organizacional. Como resultados da pesquisa foram apresentadas algumas recomendações necessárias para o desenvolvimento de uma base de dados de melhores práticas, bem como a sua importância na organização do estudo de caso. Conclui-se que esta pesquisa aponta subsídios para trabalhos futuros de implementação de uma base de melhores práticas em instituições congêneres à estudada, contribuindo para a instituição reduzir tempo em algum processo, incorporar conhecimento, transformar o aprendizado individual em organizacional e, conseqüentemente cortar custos.
ABSTRACT
There seems to be a growing consensus that the most prompt, efficient and powerful way of managing knowledge resources is through best practices systematic sharing, which are those activities that produced positive results in a context, and that could be adapted to another. Since best practices databases seem to promote Organizational Learning and support the implementation of Organizational Memory, this research aimed to identify recommendations for a framework for this database, considering the benefits of its utilization in Tribunal Regional Federal da Primeira Região. Knowing that best practices support the implementation of Organizational Memory, Organizational Learning and Knowledge Management, several approaches related to these issues were reviewed in literature. This study is classified as applied, quantitative and descriptive research. Questionnaires were distributed to Tribunal Regional Federal da Primeira Região' Judges in order to identify knowledge information workflow, organizational internal environment and facilitator. Recommendations were presented for the development of a best practices database, as well as its importance at the organization studied. The findings show that this research brings contribution to future studies on the implementation of best practices database in similar organizations, supporting to reduce the time spent in some processes, to incorporate knowledge, to turn individual learning in organizational learning, and reduce costs.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Estrutura da MO...26
Figura 2 – Tela do Answer Garden e navegação pelas questões de diagnóstico...29
Figura 3 – A MO vista por meio dos processos. ...31
Figura 4 – Tipos de aprendizado e interações, e relação com o processo de conhecimento....33
Figura 5 – O auxilio da MO nas atividades básicas da GC ...36
Figura 6 – A interseção da MO com outras disciplinas e conceitos...41
Figura 7 – Visão geral de uma MO ...45
Figura 8 – Constructos e processos associados à APO ...54
Figura 9 – Modelo Integrado de Aprendizagem Individual e Organizacional...57
Figura 10 – APO como um processo dinâmico...62
Figura 11 – Modelos de conversão do conhecimento. ...64
Figura 12 – Espiral do conhecimento...65
Figura 13 – A dinâmica do conhecimento organizacional. ...66
Figura 14 – Um modelo para a transmissão de melhores práticas. ...77
Figura 15 - Mapa dos Estados que compõem o TRF 1ªRegião...88
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – As metáforas máquina/armazenagem e organismo/memória...40
Quadro 2 – Tecnologias que viabilizam a captura dos conhecimentos tácito e explícito. ...43
Quadro 3 – Modelos da Teoria em Uso...49
Quadro 4 – Descrição do Projeto da 3ª Vara Federal de Juiz de Fora/MG ...129
Quadro 5 – Descrição do Projeto da SEGES/ES...129
Quadro 6 – Descrição do Projeto do Juizado Especial Federal de Três Rios/RJ ...130
Quadro 7 – Descrição do Projeto da Secretaria de Controle Interno do Conselho da Justiça Federal ...130
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Despesas com o Judiciário. ...90
Gráfico 2 – Quantidade de juízes por habitante. ...91
Gráfico 3 – Fluxo do conhecimento/informação (moda/média) ...111
Gráfico 4 – Ambiente interno (moda/média) ...112
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Revisão de Literatura...16
Tabela 2 – Quadro de Juízes Federais e Juízes Federais Substitutos em 30/03/2008 ...86
Tabela 3 – Juízes Federais e Juízes Federais Substitutos que responderam ao questionário ...87
Tabela 4 – Níveis de desempenho judicial nos países da América Latina...94
Tabela 5 – Total de cargos efetivos no TRF - 1ª Região...97
Tabela 6 – Movimentação Processual das Seções Judiciárias...101
Tabela 7 – Movimentação Processual no TRF 1ª Região ...103
Tabela 8 – Total de Varas e JEFs no TRF 1ª Região ...104
Tabela 9 – Características da amostra ...105
Tabela 10 – Margem de erro da pesquisa...107
Tabela 11 – Fluxo do conhecimento/ informação ...108
Tabela 12 – Ambiente interno ...109
Tabela 13 – Facilitador organizacional ...110
Tabela 14 – Fluxo do conhecimento/informação (moda/média)...111
Tabela 15 – Ambiente interno (moda/média)...112
Tabela 16 – Facilitador organizacional (moda/média)...113
Tabela 17 – Fluxo do conhecimento/informação (percentual)...115
Tabela 18 – Ambiente interno (percentual)...117
Tabela 19 – Facilitador organizacional (percentual) ...119
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ...13
1.1 Revisão da literatura ...16
1.2 Relevância do estudo ...18
1.3 Formulação do problema...19
1.4 Breve histórico da Justiça Federal...19
1.5 Objetivos...21
1.5.1 Geral... 21
1.5.2 Específicos ... 22
2 REFERENCIAL TEÓRICO...23
2.1 Memória Organizacional ...23
2.1.1 A abordagem de Walsh e Ungson ... 25
2.1.2 A abordagem de Ackerman e Donald ... 28
2.1.3 A abordagem de Stein... 29
2.1.4 A abordagem de Van der Spek, Kruzinga e Van Heijst ... 32
2.1.5 A abordagem de Conklin ... 34
2.1.6 A abordagem de Kühn e Abecker... 35
2.1.7 A abordagem de Abecker, Bernardi, Hinkelmann, Kühn e Sintek ... 36
2.1.8 A abordagem de O’Toole... 38
2.1.9 A abordagem de Dieng, Corby, Giboin e Ribière ... 39
2.1.10 A abordagem de Lehner e Maier ... 40
2.1.11 A abordagem de Dee Alwis, Hlupic e Rzevski ... 41
2.1.12 A abordagem de Moresi... 44
2.2 Aprendizagem organizacional...46
2.2.1 A abordagem de Argyris e Schön ... 48
2.2.2 A abordagem de Fyol e Lyles ... 50
2.2.3 A abordagem de Stata... 51
2.2.4 A abordagem de Senge ... 51
2.2.5 A abordagem de Huber... 53
2.2.6 A abordagem de Kim ... 55
2.2.7 A abordagem de Dodgson... 57
2.2.8 A abordagem de Garvin... 58
2.2.9 A abordagem de Nevis, Dibella e Gould ... 59
2.2.10 A abordagem de Easterby-Smith... 60
2.2.12 A abordagem de Crossan, Lane e White... 61
2.3 Gestão do conhecimento organizacional ...62
2.4 Melhores práticas ...67
2.4.1 A abordagem de Argote ... 74
2.4.2 A abordagem de O’Dell e Grayson Jr... 76
3 METODOLOGIA...81
3.1 Classificação da pesquisa ...81
3.2 Pressupostos ...82
3.3 Coleta e análise de dados ...84
3.4 Delimitação do estudo ...87
4 O ESTUDO DE CASO...89
4.1 Judiciário brasileiro no mundo ...90
4.2 O Tribunal Regional Federal ...95
4.3 Análise dos questionários...105
4.4 Análise dos resultados ...110
4.4.1 Análise Descritiva dos Dados ... 114
4.4.2 Análise de Correlação ... 121
5 DISCUSSÃO ...125
5.1 Experiências positivas ...128
6 CONCLUSÃO ...132
REFERÊNCIAS ...138
APÊNDICE 1 – QUESTIONÁRIO...151
ANEXO 1 – ORGANOGRAMA DO TRIBUNAL ...156
ANEXO 2 – ORGANOGRAMA DA SEÇÃO JUDICIÁRIA DO ACRE ...157
ANEXO 3 – ORGANOGRAMA DA SEÇÃO JUDICIÁRIA DA BAHIA...158
ANEXO 4 – ORGANOGRAMA DA SEÇÃO JUDICIÁRIA DO DISTRITO FEDERAL..159
1 INTRODUÇÃO
Knowledge is experience. Everything else is just information Einstein
Ao longo das últimas décadas o mundo, cada vez mais globalizado, vem apresentando desafios ainda maiores para as organizações. O aumento na complexidade dos problemas exige um nível maior de especialização, cooperação e conhecimento por parte dos seus membros e colaboradores.
As organizações não possuem mais fronteiras geográficas, atuam no mercado de forma global e com equipes de trabalho cada vez mais distribuídas. Elas precisam estar prontas para atender e identificar as constantes mudanças de demandas exigidas, aperfeiçoando permanentemente tudo o que faz, precisando “aprender” a explorar, isto é, desenvolver novas aplicações a partir de seus próprios sucessos, aprendendo a inovar (DRUCKER, 1999).
O Judiciário brasileiro tem na morosidade o seu mal maior, sendo este um dos grandes desafios a serem enfrentados na sua reforma. Pesquisa feita revela que 70% do tempo gasto na tramitação do processo é burocrático (NUNES, 2007).
Para Falcão (2006), a reforma do Judiciário desenvolve-se em três frentes distintas: a primeira é a produção de estatísticas sobre o funcionamento. Nesse aspecto, o Conselho Nacional de Justiça- CNJ está dando um grande passo, reunindo dados estatísticos do Judiciário brasileiro1.
A segunda é a formação dos juízes. O Judiciário no Brasil, ao contrário do resto do mundo, é administrado por juízes e não por gestores especializados. Não existe um só momento na formação profissional dos magistrados que os prepare para o exercício dessas funções. A imensa maioria é de administradores autodidatas, aprendizes nos intervalos das tarefas jurisdicionais. A reforma do Judiciário é desafio grande demais para o autodidatismo (FALCÃO, 2006).
A terceira é a reforma gerencial, incluindo a informatização. Um espaço que os juízes já vêm aprendendo a utilizar. Há dois Judiciários, um conservador avesso às mudanças,
1 Os dados estatísticos estão disponíveis em:
arraigado nos hábitos. E há o novo Judiciário, talvez, ainda minoritário, mas com certeza crescente e parceiro no futuro (FALCÃO, 2006).
A Justiça Federal atua em todo o território nacional, estruturada em cinco Tribunais Regionais Federais localizados nas cidades de Brasília (Primeira Região), Rio de Janeiro (Segunda Região), São Paulo (Terceira Região), Porto Alegre (Quarta Região) e Recife (Quinta Região). O objeto deste estudo será o Tribunal Regional Federal da Primeira Região (TRF – 1ª Região) que abrange os Estados do Acre, Amazonas, Amapá, Bahia, Goiás, Maranhão, Mato Grosso, Minas Gerais, Pará, Piauí, Rondônia, Roraima, Tocantins e o Distrito Federal.
Ninguém esconde as deficiências dos serviços judiciários consistentes na complicação e na morosidade de seus serviços, na falta de estrutura, no mau direcionamento do tempo dos juízes e dos serventuários, na inobservância do fluxo dos processos, na extrema burocratização das rotinas dos serviços, etc. (CARDOSO, 2007).
O desembargador Carlos Alberto Silveira Lensi, de Santa Catarina (MENDONÇA, 2007), muito oportunamente disse:
Temos de repensar o Poder Judiciário. Vê-lo como uma estrutura "empresarial" moderna, sabendo da sua produção, dos seus custos e da sua rentabilidade. Reformar a máquina judiciária produtora de decisões, com instrumentos e peças da modernidade. Justiça barata, célere, sem ritualismo burocrático é o que a nação injustiçada merece e aguarda. Um Judiciário fortalecido e garantidor dos padrões democráticos e comportamentos legalistas dos outros poderes é o que toda a sociedade espera e almeja.
A Justiça deve estar apta para responder com agilidade e qualidade a seus usuários. Os tribunais têm quase nenhum aconselhamento gerencial e seus gestores encontram dificuldades para comandar o complicado sistema judiciário. A prática pessoal e artesanal nos serviços judiciários persiste apesar da era da informação e do conhecimento (MENDONÇA, 2007).
O resultado é que juízes, serventuários e jurisdicionados não estão satisfeitos com os serviços da justiça; a estrutura legal e a acomodação constituem barreiras para reversão do quadro. Reclama-se atitude e quebra de paradigmas. (CARDOSO, 2007)
administração e acesso à Justiça, pois a falta de capacitação administrativa configura hoje um dos principais problemas do Judiciário (INSTITUTO NACIONAL DE QUALIDADE JUDICIÁRIA, 2007).
O TRF – 1ª Região deve enfrentar um novo desafio, o de orientar suas ações estratégicas de forma a potencializar o conhecimento organizacional. O servidor público e o magistrado devem estar dispostos a participar de novas oportunidades de aprendizado e a compartilhar seus conhecimentos. Não se pode mais “reinventar a roda”: a solução encontrada para um problema em um Estado pode ser a solução para outro. Nesse contexto o conhecimento é hoje um recurso com significado.
As organizações devem aprender com suas experiências, devem registrar as melhores práticas e compartilhar esse conhecimento internamente. O conhecimento essencial deve ser institucionalizado e com isso tornar-se propriedade comum, evitando que fique restrito a algumas pessoas-chave e que se perca quando elas deixarem a organização.
O conceito de aprendizagem organizacional surgiu do reconhecimento de que para uma organização sobreviver ela deve estar comprometida com o aprendizado.
As empresas precisam se certificar de que estão produzindo os produtos e serviços “certos” para a sua base de clientes – a sociedade, garantindo que as idéias e as melhores práticas fluam por toda a empresa; elas precisam usar o conhecimento para conseguir desenvolver produtos da “maneira certa”, reaproveitando o que outras unidades, em outros momentos, aprenderam (MARINS FILHO, 2007).
Essa transmissão de conhecimento e compartilhamento de melhores práticas podem ajudar a empresa a reduzir tempo em algum processo, incorporar conhecimento e funcionalidades corretos no produto ou serviço, conseqüentemente cortar custos (O’DELL; GRAYSON Jr., 1998).
Dessa forma, a aprendizagem organizacional e a memória organizacional têm forte relacionamento com os processos de gestão de conhecimento.
Sensibilizar o TRF – 1ª Região quanto às vantagens e benefícios de contar com uma base de dados de melhores práticas para o processo de aprendizagem, para a sistematização, manutenção e reutilização desse conhecimento, utilizando a memória organizacional registrada em uma base de dados, poderá fazer dele uma organização de sucesso.
1.1 Revisão da literatura
Com o objetivo de identificar recomendações para a estruturação de uma base de dados de melhores práticas, foram abordados os conceitos de Memória Organizacional - MO, Aprendizagem Organizacional - APO, Gestão do Conhecimento Organizacional – GCO, pois eles instrumentalizam o conceito de Melhores Práticas. Para isso, as bases escolhidas para a busca dessas informações foram: Scirus e ISI Web of Knowledge, como pode ser observado na Tabela 1. A pesquisa também foi feita na Bibilioteca Digital de Teses e Dissertações do IBICT ,mas não foram encontrados trabalhos que focassem essa intersecção de conceitos.
Tabela 1 – Revisão de Literatura
ESTRATÉGIAS DE BUSCA SCIRUS WEB OF SCIENCE
BP and OKM 338 210
BP and OKM and LO 83 28
BP and OKM and LO and OM 4 0
Legenda: BP – Best Practices; OKM – Organizational KnowledgeManagement; LO – Learning Organization or organizational learning; OM – Organizational Memory or organisational memory.
Fonte: Pesquisa realizada em 07/04/2007 nos sítios: Scirus (www.scirus.com), Web of Knowledge (http://portal.isiknowledge.com).
Artigos mais recentes defendem que o sucesso de uma organização está no aprendizado contínuo. E esse aprendizado é aperfeiçoado a partir do compartilhamento e transferência da informação e do conhecimento, e do registro da memória organizacional.
A Gestão do Conhecimento deve estar embutida no processo organizacional que procura uma combinação sinérgica entre os dados, a capacidade da tecnologia da informação no processamento da informação com capacidade inovativa e criativa dos seres humanos. Muitos desses conceitos são derivados da aprendizagem organizacional, onde a organização é vista como um sistema de aprendizagem que resulta no acúmulo de conhecimento.
A aquisição da informação é crucial para uma organização aprender mais rápido e construir vantagem competitiva, aumentando a sua MO e facilitando a disseminação da informação. A MO é a representação do conhecimento e da informação de uma organização. Com o desenvolvimento e disponibilidade de ferramentas de tecnologia da informação - TI, as principais questões da MO que envolvem o uso de bases de dados, bases de conhecimento, e Intranet foram facilitadas.
Compartilhar o conhecimento é necessário para tornar o conhecimento organizacional explícito, comunicável e integrado. Assim alguns autores, como será visto no capítulo 2, acreditam que a MO tem efeito positivo na disseminação e integração da informação.
Ai Ling e Shan (2008) enfocam a transferência do conhecimento em empresas
offshore, para reduzir custos. A APO é abordada assinalando a importância de se aprender com experiências passadas, pois o conhecimento que não é transferido é conhecimento perdido, e reforça a importância de se ter uma MO.
Empresas multinacionais estão dispersas pelo mundo e com essa preocupação o registro das melhores práticas vem se tornando importante. Para reduzir custos elas têm criado métodos para transferi-las como apresentações, treinamentos internos, equipes de conhecimento, etc.
Para Alavi e Leidner (2001) a tecnologia pode ter uma influência positiva na transferência do conhecimento, tornando as melhores práticas disponíveis. Ela aumenta a velocidade com que essas práticas podem ser aplicadas, as unidades podem alcançar um aprendizado mais rápido acessando o que outras unidades já fizeram, aumenta a rede social dos indivíduos e aumenta o repositório de memória organizacional.
processo não é simples, em geral as organizações não sabem o que sabem e têm sistemas fracos para localizar e recuperar o conhecimento que existe nelas, não se importando em armazenar, e deixando um gap na importância de se armazenar as Melhores Práticas para a Memória Organizacional.
Christensen (2007) acredita que as empresas podem melhorar quando elas sabem, e compartilham esse conhecimento. O compartilhamento do conhecimento tende a focar no conceito de melhores práticas, mas para o autor, deve ir além. O autor identifica quatro tipos de conhecimento em uma organização: conhecimento profissional, conhecimento coordenado, conhecimento baseado no objeto e know-who (saber quem sabe o quê). Compartilhar conhecimento é identificar e tornar acessível o conhecimento existente, para que ele possa ser transferido e aplicado na solução de problemas específicos de forma mais rápida e barata do que de outra forma teriam sido resolvidos.
Portanto, a literatura apresenta a importância de se ter uma bases de dados de melhores práticas, mas nenhuma abordagem foi feita na administração pública, também não foram encontradas recomendações para o desenvolvimento desta base.
1.2Relevância do estudo
Vários estudos demonstram a ineficiência do Poder Judiciário em geral, como por exemplo, estudos desenvolvidos pelo Centro de Estudios de Justicia de las Américas
(http://www.cejamericas.org) , organismo internacional criado em 1999 pelas instituições do Sistema Interamericano. Sua sede está em Santiago no Chile e seus membros são todos os países integrantes ativos da Organização dos Estados Americanos; programas televisivos, como a TV Justiça, um canal de televisão público, de caráter não lucrativo, coordenado pelo Supremo Tribunal Federal - STF, e tem seu sítio na Internet (www.tvjustiça.gov.br); relatório da Organização das Nações Unidas - ONU, elaborado por Despouy (2005); estudo encomendado pela Secretaria de Reforma do Poder Judiciário do Ministério da Justiça à Fundação Getúlio Vargas, onde foi identificado:
Judiciário numa luta sem fim pelo reconhecimento de direitos [...]. (BRASIL.
Ministério da Justiça, 2004)
Frente a este cenário e seguindo recomendação contida em estudos sobre as vantagens de se identificar e compartilhar as melhores práticas dentro de uma organização (DAVENPORT; PRUSAK, 1998; O’DELL; GRAYSON, C., 2000; ALAVI; LEIDNER, 2001; PROCHNO, 2004) observa-se a necessidade de realizar estudos que contribuam para o aprimoramento da Justiça Federal, especialmente a da Primeira Região, permitindo a realização de intervenções que contemplem, não somente o aspecto qualitativo dos conteúdos, mas também buscando o aprendizado, a retenção do conhecimento pela criação de uma memória organizacional, e o acesso a esse conhecimento por meio de uma base de dados de melhores práticas.
1.3 Formulação do problema
Como estruturar uma base de dados de melhores práticas para o TRF-1ª Região?
1.4 Breve histórico da Justiça Federal
A história da Justiça Federal tem seu início nos tempos da Proclamação da República, quando o governo provisório amparando-se na Constituição Provisória da República de 22 de junho de 1890, expediu o Decreto n. 848 de 11 de outubro de 1890, tratando da criação, organização, composição e competência daquele órgão judiciário (OLIVEIRA, 1996).
Na sua concepção original, cada Estado, assim como o Distrito Federal, formavam uma Seção Judiciária, totalizando 21 Seções com sede na capital, e integrada por apenas um Juiz de Seção e um Juiz Substituto.
Na Constituição Federal de 24 de fevereiro de 1891 a Justiça Federal é mantida nos moldes do Decreto n. 848 de 11 de outubro de1890, acrescentando-se, apenas, os Tribunais Federais.
Trabalho, mas a Justiça Federal de Primeira Instância não é recriada com organização e composição próprias, sendo a sua jurisdição exercida pelos Juízes de Direito da Capital e dos Estados e do Distrito Federal.
O Ato Institucional n.2 de 27 de outubro de 1965 restaura a Justiça Federal de Primeira Instância. Cada Estado e o Distrito Federal passam a compor uma Seção Judiciária, com o número de Juízes Federais definido em lei, mantendo o Poder Judiciário com a estrutura dada pela Constituição de 1946. Sua Lei Orgânica n.5.010, de 30 de maio de 1966, trata exclusivamente da Justiça Federal, e define cada Estado, Território e o Distrito Federal como sendo uma Seção Judiciária, são criados os cargos de Juiz Federal Substituto, sendo o seu provimento por concurso público (até então, os juízes eram indicados pelo Supremo Tribunal Federal e aprovados pelo Presidente da República).
A Constituição Federal de 1967, mantém a mesma estrutura da Justiça Federal, inovando na criação de dois Tribunais Federais de Recursos, um em São Paulo outro em Pernambuco.
A partir da reestruturação da Justiça Federal pela Lei Complementar n. 35, de 14 de março de 1979, são criadas as Varas Federais e respectivos cargos de juízes com o objetivo de interiorizar a Justiça, deixando-a mais perto do cidadão.
A atual Constituição, promulgada em 5 de outubro de 1988, trouxe alterações para a Justiça Federal: extinguiu o Tribunal Federal de Recursos e ampliou significativamente a Justiça Federal, criando os cinco Tribunais Regionais Federais - TRFs com sedes nas cidades de Brasília (1ª Região), Rio de Janeiro (2ª Região), São Paulo (3ª Região), Porto Alegre (4ª Região) e Recife (5ª Região).
Na primeira instância, ou primeiro grau, a Justiça Federal é composta por uma Seção Judiciária em cada estado da Federação e, na segunda instância, ou segundo grau, por cinco Tribunais Regionais Federais, que atuam em cinco regiões jurisdicionais.
Pará, Piauí, Rondônia, Roraima, Tocantins e no Distrito Federal (BRASIL. Tribunal Regional Federal. Região 1, 2008).
A edição de leis subseqüentes aumenta e interioriza as Varas Federais, de acordo com o princípio constitucional de interiorização da Justiça Federal (ALMEIDA, 1996).
De acordo com a referida Constituição compete à Justiça Federal, em seu art. 109, processar e julgar as causas em que a União, entidade autárquica ou empresa pública federal forem interessadas na condição de autoras, rés, assistentes ou oponentes, exceto as de falência, as de acidentes de trabalho e as sujeitas à Justiça Eleitoral e à Justiça do Trabalho; as causas entre Estado estrangeiro ou organismo internacional e Município ou pessoa domiciliada ou residente no País; as causas fundadas em tratado ou contrato da União com Estado estrangeiro ou organismo internacional; os crimes políticos e as infrações penais praticadas em detrimento de bens, serviços ou interesse da União ou de suas entidades autárquicas ou empresas públicas, excluídas as contravenções e ressalvada a competência da Justiça Militar e da Justiça Eleitoral; os crimes previstos em tratado ou convenção internacional, quando, iniciada a execução no País; as causas relativas a direitos humanos; os crimes contra a organização do trabalho e, nos casos determinados por lei, contra o sistema financeiro e a ordem econômico-financeira; os habeas-corpus, em matéria criminal de sua competência; os mandados de segurança e os habeas-data contra ato de autoridade federal; os crimes cometidos a bordo de navios ou aeronaves, ressalvada a competência da Justiça Militar; os crimes de ingresso ou permanência irregular de estrangeiro, a execução de carta rogatória, e de sentença estrangeira; a disputa sobre direitos indígenas. A Justiça Federal é regulamentada pela Lei n.5. 010 de 30 de maio de 1966.
1.5 Objetivos
1.5.1 Geral
1.5.2 Específicos
1) identificar referenciasi teóricos sobre gestão do conhecimento organizacional, memória organizacional, aprendizagem organizacional e melhores práticas;
2) identificar o fluxo do conhecimento/informação no TRF - 1ª Região;
3) identificar elementos facilitadores e barreiras para a retenção e o compartilhamento do conhecimento;
4) caracterizar as vantagens da implantação de melhores práticas no TRF – 1ª Região; Para atingir os objetivos desta dissertação, ela foi estruturada em seis capítulos, contando com este como primeiro capítulo introdutório.
O segundo capítulo apresenta o referencial teórico com a abordagem de diversos autores sobre os quatro temas que apóiam a dissertação.
No terceiro capítulo estão descritos os procedimentos metodológicos, incluindo a classificação da pesquisa, a coleta de dados e a delimitação do estudo.
O quarto capítulo descreve a instituição utilizada para o estudo de caso, uma visão geral do Judiciário brasileiro no mundo, bem como a análise dos questionários e seus resultados.
No quinto capítulo são apresentadas algumas discussões e experiências positivas na Justiça Federal.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Memória Organizacional
Those who cannot remember the past are condemned to repeat it Santayanna
Memória do latim memor, aquele que se lembra, que se recorda (MEMÓRIA, 2001). Memória, segundo diversos estudiosos, é a base do conhecimento. Como tal, deve ser trabalhada e estimulada. É através dela que damos significado ao cotidiano e acumulamos experiências para utilizar durante a vida.
A Memória Organizacional – MO precisa ser socialmente construída, mantida e administrada e ela é um componente importante nas iniciativas de Gestão do Conhecimento - GC, ela é um instrumento de retenção do conhecimento da organização e contribui para o aprendizado por meio de experiências passadas e dá sustentação aos processos decisórios (MENEZES, 2006, p.32).
O conhecimento, como ativo principal de uma organização, deve ser motivo de preocupação, razão pela qual deve haver uma facilidade de armazenamento do conhecimento organizacional consensual e integrado que a MO proporciona (WALSH; UNGSON, 1991; CONKLIN, 2001; ACKERMAN; HALVERSON, 2004).
Na literatura sobre GC pode-se distinguir quatro processos básicos de conhecimento (WIIG, 2000; NONAKA; TAKEUCHI, 1997; VAN DER SPEK; SPIJKERVET, 1996 apud VAN DER SPEK; KRUIZINGA; VAN HEIJST, 1996):
- desenvolvendo novo conhecimento: as empresas sobrevivem pelo contínuo desenvolvimento de novos conhecimentos baseados em idéias criativas, análise de erros, experiências diárias, e trabalho nos departamentos de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D). A memória corporativa pode apoiar esses processos, registrando os erros e sucessos;
- distribuindo conhecimento: o conhecimento tem que ser distribuído ativamente para aqueles que podem fazer uso dele. A velocidade do conhecimento é crescente e crucial para a competitividade das empresas. Para apoiar esse processo a memória corporativa precisa saber quem decide e quem deve ser informado sobre o quê;
- combinando conhecimento disponível: uma empresa só pode produzir melhor se os conhecimentos de diferentes áreas estão combinados. Produtos e serviços são desenvolvidos por equipes multidisciplinares. A memória corporativa pode facilitar o acesso ao conhecimento desenvolvido em outras áreas da organização.
A boa Gestão do Conhecimento envolve o curso contínuo desses processos para melhorar a capacidade de aprendizagem da organização. Para isso a MO tem que estar organizada de maneira a maximizar o apoio a cada um deles.
Para Lehner e Maier (2000), Hedberg teria sido o primeiro autor a conceituar Memória Organizacional, isso em 1981, como o “mecanismo que estabelece estruturas cognitivas da organização as quais possibilitam o aprendizado organizacional”
Os estudos da MO dividem-se em conceituais e no uso da tecnologia.
Alguns autores afirmam que gerenciar, armazenar e recuperar o conhecimento organizacional é essencial para as organizações pois o conhecimento relativo à essa história pode ser aplicado em decisões presentes (WALSH; UNGSON, 1991; STEIN, 1995).
Outros compreendem a MO como necessária para o armazenamento e manutenção do conhecimento, contribuindo para a efetividade organizacional (VAN DER SPEK; KRUIZINGA; VAN HEIJST, 1996; DIENG et al., 1999; MORESI, 2006).
Enquanto Conklin (2001) e O’Toole (1999) dedicaram seus estudos às barreiras para a construção da MO.
A seguir serão apresentadas as abordagens dos autores mais citados na literatura.
2.1.1 A abordagem de Walsh e Ungson
Para Walsh e Ungson (1991) uma organização pode existir independente de particularidades individuais, mas deve se reconhecer que os indivíduos adquirem informação na resolução de problemas e nas tomadas de decisão. O foco nas atividades cognitivas dos indivíduos como elemento central da aquisição de informação na organização reflete a construção ativa da memória. A linha de coerência que caracteriza as interpretações organizacionais é possível pelo compartilhamento de interpretações. Assim, por este processo de compartilhamento, o sistema de interpretação organizacional transcende o nível individual.
Por este motivo, as organizações devem preservar o conhecimento do passado mesmo quando membros-chave da organização saem.
O constructo do conceito de MO é composto pela estrutura da facilidade de retenção, pela informação nela contida, pelo processo de aquisição e recuperação da informação, e a conseqüência de seus efeitos. Nesse contexto, a MO se refere à armazenagem da informação referente à história da organização que pode ser trazida para apoiar na tomada de decisão.
Este conceito sugere três imperativos para a consideração da memória organizacional: 1) aquisição da informação: é necessário examinar os processos pelos quais a informação pode ser adquirida, amazenada e recuperada da sua estrutura de retenção;
2) retenção da informação: é preciso especificar completamente o local da MO (isto é, sua estrutura de retenção);
3) é necessário investigar os caminhos pelos quais o uso da memória trará conseqüências nos resultados e no desempenho da organização, para recuperá-la.
Figura 1 – Estrutura da MO. Fonte: ALMEIDA, 2006, p.54.
A aquisição refere-se a informações sobre tomada de decisões e solução de problemas que são a essência da MO. A partir de um evento um indivíduo toma uma decisão, essa decisão pode ser codificada, conseqüentemente a organização responde a essa decisão. Assim, as interpretações sobre decisões organizacionais e suas conseqüências subseqüentes constituem uma MO.
A retenção considera que a MO pode estar armazenada em diferentes locais da organização:
- nos indvíduos: os membros de uma organização retêm informações baseadas nas suas experiências diretas e observações, em suas crenças e valores (ARGYRIS; SCHÖN, 1978 apud WALSH; UNGSON, 1991);
- na cultura: a cultura organizacional é definida como um caminho de aprendizado para perceber, pensar e sentir os problemas da organizaçao que são transmitidos pelos seus membros (SCHEIN, 1984 apud WALSH; UNGSON, 1991 ). A cultura incorpora experiências passadas que podem ser úteis para os negócios no futuro;
recrutamento de um novo membro, como a contida na saída, como por exemplo, a aposentadoria de um membro. As transformações ocorrem em toda a organização e os sistemas administrativos são mecanismos de captura e preservação do conhecimento.
- nas estuturas: elas influenciam o comportamento dos indivíduos e sua relação com o ambiente. Quando alunos interagem com professores no ambiente acadêmico eles codificam um conjunto particular de comportamento baseado nas suas experiências e incorporam esses comportamentos em suas ações. Assim, os papéis desempenhados individualmente fornecem a ligação entre as memórias individuais e a MO;
- no ambiente físico: o ambiente físico se refere ao local de trabalho e como tal, também revela informações sobre a organização. O ambiente ajuda a moldar e a reforçar as prescrições de comportamento dentro da organização, assim, as experiências interpessoais dos funcionários são afetadas pelo leiaute físico da organização (OLDHAM; ROTCHFORD, 1983 apud WALSH; UNGSON, 1991);
- nos arquivos externos: é importante observar que uma organização não é o único repositório de seu passado. Assim como quando a memória de um indivíduo falha ele recorre a outro indivíduo, a organização também pode recorrer a outras organizações que acompanham suas ações, como por exemplo, a mídia, os relatórios financeiros, administrativos enviados a órgãos governamentais fiscalizadores e/ou controladores, e também os historiadores (BROEHL, 1984 apud WALSH; UNGSON, 1991).
A recuperação da informação, a partir das memórias, pode ser automática ou controlada (KAHNEMAN, 1973; LANGER, 1973 apud WALSH; UNGSON, 1991). A recuperação automática ocorre quando, por exemplo, comportamentos presentes são baseados em procedimentos e práticas anteriores que foram compartilhados e codificados nas transformações. Já a recuperação controlada varia de acordo com a retenção considerada, isto é, os indivíduos podem recuperar a informação fazendo analogias com decisões coletivas do passado, e podem, individualmente, ajudar seus colegas a relembrar.
A MO desempenha três papéis importantes na organização:
2) função de controle: pode reduzir os custos transacionais que estão, em geral, associados com a implementação de novas decisões;
3) papel político: o controle de informações cria uma fonte de dependência com a qual os indivíduos ou grupos no poder são capazes de influenciar as ações de outros.
Finalmente, existe uma crença de que a MO pode facilitar a implementação de decisões. Além de reforçar a capacidade para uma boa tomada de decisão e coordenar sua implementação.
2.1.2 A abordagem de Ackerman e Donald
Com tantas novidades no mercado layoffs, downsizing, e internacionalização das pessoas, a pesquisa para encontrar novos caminhos para acessar, manter e promover os ativos intelectuais da organização se tornou vital para muitas organizações.
Stewart (1991 apud ACKERMAN, 1994) levanta a possibilidade de que para a organização encontrar seus experts, ela deve cultivar o seu conhecimento e a sua memória, e gerenciar a propriedade intelectual que podem se tornar cada vez mais importantes. Gerenciar esses recursos permitirá à organização trabalhar efetivamente e evoluir. A probabilidade de um problema percebido ter uma solução organizacional, aumenta à medida que a organização tem recursos adicionais para encontrar soluções anteriormente criadas ou a criar novas soluções.
Para Ackerman (1994) um método para gerenciar os recursos intelectuais de uma organização é aumentando a MO. O objetivo é diminuir o esforço envolvido na busca da informação onde a informação requerida não é conhecida pelo indivíduo, ou eliminar a busca pela informação nos casos onde a organização tem esforços redundantes.
O sistema criado por Ackerman chamado Answer Garden apóia a MO de duas maneiras: tornando o conhecimento registrado recuperável através de consultas em que o usuário utiliza um conjunto de questões de diagnóstico ou mecanismo de recuperação, e tornando acessíveis os indivíduos que detêm o conhecimento.
sistema, pois ele ainda permite alcançar uma rede social, devido a sua capacidade de comunicação (Figura 2).
O Answer Garden permite a produção de informação por demanda. O banco de dados cresce à medida que os usuários necessitam de informação, e os produtores de informação criam informação só se ela é solicitada, isso tudo conduz a uma MO.
Figura 2 – Tela do Answer Garden e navegação pelas questões de diagnóstico Fonte: ALMEIDA, 2006, p.95.
A segunda versão do Answer Garden (ACKERMAN; DONALD, 1996) possibilita uma solução colaborativa de um problema comum. O mecanismo de ajuda colaborativa proporciona o contexto necessário para a informação e os mecanismos de refinamento colaborativo providenciam o apoio para a autoria.
2.1.3 A abordagem de Stein
O conceito de MO vem emprestado da escola de sociologia de Durkheim que argumenta que a mente coletiva é formada por mentes individuais que compartilham informações por meio do intercâmbio de símbolos, representativos de dados. A memória coletiva é o processo social de articular e comunicar informações que conduz a interpretações compartilhadas, as quais são armazenadas como normas sociais e costumes. Desta formulação original surge a noção de memória de um sistema social particular – a organização.
Stein (1995) traz três razões para o conceito de MO ser explorado:
1) a memória é uma metáfora rica que fornece uma visão da vida organizacional; 2) a MO está embutida em outras teorias da gestão;
3) a MO é relevante nas práticas gerenciais.
Assim, nesse contexto a MO é definida em termos da efetividade organizacional (STEIN, 1995, p.21). Não que a existência de uma MO conduza necessariamente à efetividade da organização: “Memória organizacional é o meio pelo qual, o conhecimento do passado é trazido para apoiar as atividades presentes, resultando em maior ou menor nível de efetividade organizacional” (STEIN, 1995, p.22)
Por atividades são entendidas as tomadas de decisão, a organização, o projeto, a liderança, o controle, a comunicação, o planejamento, a motivação e outros.
A abordagem da MO como processo é definida pelas atividades de aquisição, retenção, manutenção e recuperação, como pode ser visto na Figura 3. Esses processos fornecem meios pelos quais o conhecimento do passado é trazido para as atividades presentes.
Figura 3 – A MO vista por meio dos processos. Fonte: ALMEIDA, 2006, p.59.
O processo de retenção é a característica mais reconhecida na organização. Vários mecanismos são propostos para reter a informação organizacional, entre eles: os esquemas – estruturas cognitivas individuais que auxiliam os indivíduos a organizar e processar eficientemente a informação; os scripts – descrevem uma seqüência de eventos que os indivíduos executam em situações convencionais dentro da organização; os sistemas – são definidos como um conjunto de elementos inter-relacionados e conectados direta ou indiretamente. Ainda pode-se contar com os registros, em papel ou em bancos de dados, sobre as atividades da organização. Uma característica relevante desses registros é a possibilidade de codificar a informação em um meio que persiste no tempo, através da tradução de conceitos que são decodificados pelos recebedores. A vantagem dos registros reside no fato de que podem ser compartilhados no futuro, e a desvantagem é que são representações estáticas. A tecnologia da informação reduz algumas limitações dos registros, promovendo compartilhamento através do tempo e do espaço.
O processo de manutenção se refere a como a memória está sendo mantida para qua a organização tenha acesso constantemente a seu conhecimento e a sua expertise. A MO pode ser perdida com a destruição de registros físicos, pela rotatividade de pessoal e pela dificuldade de manter padrões de interação, características das empresas que operam em ambientes turbulentos.
Prahala
ficiar a organização de várias maneiras:
longo do tempo; para novos problemas, porque ninguém se lembra como foi feito antes;
almente, se esse esforço for retido;
ilitando o aprendizado organizacional;
rios antigos aos novos contratados.
2.1.4 A
Van der Spek, Kruizinga e Van Heijst (1996) assumem o termo Memória Corporativa impessoal, e persistente do conhec
que é mais adequado para uma MC? Depende de como a organização irá usar essa informação ou esse conhecimento. A função principal da MC é melhorar a competitividade da organiz
d e Hamel (1990 apud STEIN, 1995) acessar o conhecimento organizacional é a chave para a competitividade. Uma organização que mantém mas não usa a sua base de conhecimento por razões políticas ou operacionais, é disfuncional, pelo simples fato de estar desperdiçando recursos organizacionais e perdendo oportunidades que asseguram sua vantagem competitiva.
A MO pode bene
- ajudando os gestores a manterem a direção estratégica ao
- ajudando as organizações a evitarem o pesadelo do ciclo de velhas soluções
- dando novo sentido para o trabalho desenvolvido individu
- fac
- fortalecendo a identidade da organização; - oferecendo acesso à expertise dos funcioná
abordagem de Van der Spek, Kruzinga e Van Heijst
- MC e a definem como “uma representação explícita,
imento e da informação em uma organização”. Qualquer peça de conhecimento ou informação que contribua para o melhor desempenho da organização pode e deve ser armazenado na memória corporativa. Isso inclui conhecimento sobre produtos, processos de produção, clientes, estratégias de marketing, resultados financeiros, planejamento estratégico e outros.
O
Prahalad e Hamel (1990 apud VAN DER SPEK; KRUIZINGA; VAN HEIJST, 1996) que visualizaram os ativos do conhecimento e a capacidade de aprender de uma organização como as principais fontes de vantagem competitiva.
Em geral, pode-se distinguir duas formas de aprendizado organizacional: o
top-down e o aprendizado bottom-up. Com o aprendizado top-down, ou
cessos de conhecimento e como eles interagem.
aprendizado aprend
Fi s de ap intera o com o p men
Fonte: VAN DER SPEK; KRUIZINGA; HEIJST, 1996, p. 7.
izado estratégico, quer-se dizer, que em algum nível gerencial, uma área particular do conhecimento é reconhecida como promissora e que deve-se tomar uma ação deliberada para adquirir esse conhecimento. O aprendizado bottom-up se refere ao processo onde o trabalhador, seja ele um gerente ou um trabalhador de “chão de fábrica”, aprende alguma coisa que pode ser útil e essa lesson learned - lição aprendida, é então distribuída pela organização. O termo lessons learned se refere às experiências positivas e negativas ou
insights que podem ser usados para melhorar o desempenho da organização no futuro. A Figura 4 mostra como os tipos de aprendizado estão relacionados com os pro
Aprendizado individual
Desenvolvendo repositório de conhecimento Aprendizado
por meio da comunicação
Desenvolvendo
o conhecimento Combinando conhecimento Distribuindo conhecimento
Garantindo conhecimento Interação
Interação Interação
conhecimento Processo de
zagem
Processo de aprendi
2.1.5 A abordagem de Conklin
Para Conklin (2001) o trabalhador do conhecimento é um especialista, pois para ser efetivam
O conhecimento é o ativo dominante da organização. Os ativos intelectuais pertencem às pessoas e serão da organização som
A MO aumenta esses ativos capturando, organizando, disseminando e reusando o conhecim
Existem boas razões para se criar a MO. As organizações, normalmente, esquecem o que elas fizeram
A MO é um facilitador para acumular, preservar e compartilhar o conhecimento. Quando o conhecim
No entanto, Conklin (2001) alerta para as barreiras técnicas e culturais para a criação da MC:
1) conhecimento informal resiste à captura;
2) a abordagem, habitual, de um projeto de MC preserva o documento não preservando seu contexto;
ente aplicado, o conhecimento tem que ser especializado. Como conseqüência, esses trabalhadores devem trabalhar juntos – em equipes - na solução de problemas complexos. Para que isso aconteça, eles devem ter habilidades para a colaboração, por exemplo, devem ser capazes de entender e serem entendidos por pessoas que não têm a mesma base de conhecimento e também por aqueles que têm valores diferentes.
ente se aplicados, capturados e reusados. Se as pessoas estiverem desmotivadas ou não tiverem habilidade para colaborar, seus ativos intelectuais, na perspectiva organizacional, estarão perdidos. Quando essas pessoas deixam a organização um ativo valioso vai com elas.
ento criado por seus trabalhadores.
no passado e porque fizeram. Essas organizações têm sua capacidade de aprender diminuída devido a incapacidade de representar o que elas sabem.
3) o conhecimento perde a sua relevância e o seu valor através do tempo;
4) as pressões ambientais correntes podem criar condições para a amnésia organiz
se apenas um amontoado de documentos sem conexão com a realidade em que foram usados. Com o conhecimento informal, as razões que deram origem às decisões, e os docu
saber quais são seus -los e como fazer uso deles para obter o máximo retorno.
m: “as empresas deveriam saber quão importante é saber o que elas sabem e serem capazes de maximizar o uso do conhecimento”. Este é o seu ativo do conhecimento. Os maiore
3) informação valiosa está enterrada em pilhas de documentos e dados; 4) erros são repetidos por serem desconsiderados em experiências anteriores;
5) o atraso na entrega de produtos e sua baixa qualidade são resultados de fluxo de inform
a trazer, previamente, experiências acumuladas que apóiem novas tarefas. Assim, pode-se evitar a repetição de erros, o know-how pode ser aumentado sistema
acional.
A MO necessita de história e contexto por trás de cada documento, senão ela se torna vazia,
tornando-mentos gerados se complementam preservando seu conteúdo.
2.1.6 A abordagem de Kühn e Abecker
Kühn e Abecker (1997) defendem que as empresas precisam ativos do conhecimento; como gerenciá
Eles citam Ann Macintosh do AI Application Institute de Edinburgo, Reino Unido, para que
s impedimentos em um processo de trabalho baseado no conhecimento são:
1) os trabalhadores mais bem pagos gastam grande parte do seu tempo procurando informação;
2) o know-how essencial está disponível apenas na cabeça de poucos;
ação insuficiente.
A memória corporativa ou memória organizacional integra dados do produto com conhecimento legado par
Ao contrário dos expert systems o principal objetivo da MO, não é o apoio a uma tarefa específica, mas a exploração do recurso essencial de uma organização: o conhecimento.
2.1.7 A
o. Agora, eles estão preocupados com o uso efetivo do conhecimento pessoal e a adaptação qualitativa e quantit
aprendidas.
tarefa.
Figura 5 – O auxilio da M es básicas da GC Fonte: ABECKER et al.,
O conceito de MO cresceu com a experiência dos autores e com as definições entar a competitividade organizacional e melhorar as formas com que os gerentes gerenciem o conhecimento”
ização
abordagem de Abecker, Bernardi, Hinkelmann, Kühn e Sintek
Para Abecker et al. (1998) os gerentes já entenderam que o conhecimento que seus funcionários possuem é um dos ativos mais importantes da organizaçã
ativa desse conhecimento em um ambiente de mudança.
A MO está no âmago da aprendizagem organizacional, apoiando o compartilhamento e reuso do conhecimento individual e organizacional, e as lições
Os processos de GC organizados em volta de uma MO (Figura 5), fornecem para o trabalhador operacional todas as informações necessárias para a execução da
MEMÓRIA ORGANIZACIONAL PRESERVAÇÃO DE CONHECIMENTO DISSEMINAÇÃO DE CONHECIMENTO IDENTIFICAÇÃO DO CONHECIMENTO AQUISIÇÃO DE CONHECIMENTO DESENVOLVIMENTO DE CONHECIMENTO UTILIZAÇÃO DE CONHECIMENTO
O nas atividad 1998, p.41.
sugeridas na literatura: “a função principal da MO é aum
do con
ar informação em ação, seguindo os requisitos abaixo:
rmação de várias fontes: o conhecimento está disperso em várias fontes, como em papéis, documentos eletrônicos, bases de dados, e-mails
uisitos de engenharia do conhecimento: apesar das organizações reconhecerem a importância de se ter uma MO, elas relutam em investir tempo e dinheir
de minimizar as mudanças na informação, e garantir a completeza e exatidão dos dados. Para que o
com o ambiente do trabalho existente: para obter aceitação dos ususários, a MO deve usar o fluxo de informação já existente na organização;
dustrial, alguns erros são freqüentemente repetidos devido a um fluxo de informação insuficiente. Um sistema de inform
MO tem que se promover funcionalidade para o armazenamento e distribuição do conhecimento em formatos heterogêneos, de maneira que hecimento, o qual “permite o reuso, do conhecimento de um novo domínio, de uma forma relevante, previamente armazenado e modelado, a fim de efetuar uma nova tarefa”.
A MO é mais do que um sistema de informação, ela pode ajudar a transform
- coletar e organizar sistematicamente a info
e na cabeça das pessoas. A primeira providência é prevenir a perda e permitir a acessibilidade do conhecimento organizacional, criando um repositório de informação centralizado e bem estruturado;
- minimização dos req
o em uma nova tecnologia onde os benefícios são distantes e incertos. A MO deve explorar, prontamente, a informação disponível (bases de dados, documentos eletrõnicos ou em papel) providenciando vantagem rapidamente, e estando pronta para novas necessidades;
- explorando o feedback do usuário para manutenção e evolução: a MO deve ser capaz
conhecimento seja melhorado contínuamente em um sistema de MO, é importante coletar o feedback de seus usuários, os quais devem ser capazes de apontar suas deficiências e sugerir melhoras;
- integração
- apresentação ativa de informação relevante: na prática in
ação passivo não evita essas situações, porque os trabalhadores, em geral, estão muito ocupados para procurar informação, ou mesmo saberem que elas existem. A MO pode lembrar aos trabalhadores sobre informações úteis e pode ser uma parceira competente colaborando para a solução de problemas.
usuário
os usuários têm que que receber informação relevante no tempo certo e na quantidade certa. A informação é relevante somente se seus usuários podem desemp
A MO para O’Toole (1999) está relacionada ao como e o quê a organização se lembra, mo “o dado, a informação e o conhecimento retidos por uma organiz
O são:
artilhados do grupo, que pode ser considerado válido e que são ensinados para os membros do grupo (SCHEIN, 1985 apud O’TOOLE, 1999);
lembranças;
ados por grupos dentro da organização;
tura: os modelos, as regras, as recompensas, relatam as relações e o sistema de poder de uma organização;
nte físico da organização, incluindo edifícios, uniformes, leiaute dos escritórios e equipamento;
documentos: os documentos eletrônicos e em papel retêm dados, infromações e conhecimentos explícitos, em geral, autorizados pelos líderes da organização.
s com diferentes perfis possam, facilmente, contribuir e pesquisar informações referentes ao seu contexto de trabalho. As pessoas devem perceber um benefício direto na GC para continuarem contribuindo, e os esforços dessa contribuição devem ser mínimos para não interferir no trabalho das pessoas.
Para qua a MO seja efetiva
enhar melhor suas tarefas do que se não tivesse essas informações. Assim, a relevância da informação é sempre definida de acordo com o seu uso.
2.1.8 A abordagem de O’Toole
assim, O’Toole conceitua MO co
ação em estruturas de memória coletiva que podem ser acessados por vários indivíduos ou grupos de indivíduos”.
As estruturas de retenção da M
- Cultura: pressupostos básicos comp
- Pessoas: grupo de pessoas que compartilham
- Rotinas: padrões repetitivos de atividades que são execut
- Estru
- Ecologia: o ambie
A MO tem um papel importante na aprendizagem organizacional, que deve ser avaliado por meio da interação entre as estruturas de retenção da MO, em particular aquelas relacionadas à cultura organizacional.
2.1.9 A
a representação explícita, impessoal e persistente do que para construí-la é necessária uma visão multidisciplinar.
GRUNDSTEIN, 1995 apud DIENG et al. 1999).
2) explorar a experiência adquirida com projetos passados, aprender com as lições passad
3) explorar o mapa do conhecimento da organização para uma estratégia corporativa – um inv
prendizagem dos empregados na empresa, tanto os novos como os antigos;
6) integrar os diferentes know-how de uma organização.
memória de uma empresa inclui não apenas a memória técnica obtida pela capitalização do conhecimento de seus empregados, mas também uma memória
abordagem de Dieng, Corby, Giboin e Ribière
Dieng et al. (1999) adotam o conceito de Van Der Spek; Kruizinga; Van Heijst (1996) de Memória Corporativa - MC “um
conhecimento e da informação em uma organização” e entendem
Uma empresa não é só uma unidade de produção de bens e serviços conforme as expectativas dos clientes, com os melhores preços, prazos e qualidade, ela é também uma unidade de produção de conhecimento (
A natureza da necessidade de se ter uma MC e os esforços necessários para sua construção dependem do tamanho e da motivação da organização. As motivações podem ser várias:
1) evitar a perda do know-how de um especialista após sua aposentadoria ou mudança para outra organização;
as, para evitar a reprodução de erros;
entário regular do know-how da firma pode melhorar a habilidade para a reação e adaptação a mudanças;
4) melhorar a circulação da informação e a comunicação na empresa; 5) melhorar a a
organiz turas organizacionais, como recursos humanos, gestão e outros, e memórias de projetos que capitalizam lições e experiê
Lehner e umir a existência de uma MO como um constructo ou como um conceito.
às teorias que estavam sendo desenvolvidas na época sobre cognição, memória, processamento da informação e memória artificial.
acional relacionada ao passado e ao presente das estru
ncias de projetos passados (POMIAN, 1996 apud DIENG et al., 1999, p.4).
2.1.10 A abordagem de Lehner e Maier
Os sistemas de MO apoiam as organizações para assegurar o aprendizado organizacional, a flexibilidade, a eficiência e a gestão nas mudanças, é o que dizem
Maier (2000). Para os autores pode-se ass
A MO tem uma longa tradição, vestígios de sua existência datam do séc. XIX, entretanto no início do séc. XX perdeu-se o interesse pelo assunto apesar da relação bem próxima à psicologia e
No Quadro 1 podemos visualizar como a memória humana é sempre usada como metáfora para a memória organizacional, mas algumas diferenças devem ser anotadas:
MÁQUINA, ARMAZENAGEM ORGANISMO, MEMÓRIA
Apagar o conteúdo da memória requer atuação externa Apagar ocorre como um “esquecimento” e é um processo automático
Dados podem ser duplicados ou recuperados Conhecimento é reproduzido ou reconstruído quando necessário (isto é,quando ele é usado)
A estrutura são
estabelecidos e a forma de armazenagem A estrutura eestabelecidos; o comportamento do sistema não é a forma de armazenagem não são determinado
O crecimento do conhecimento na base ocorre quantitativamente, isto é, no aumento da qu
de dados antidade
O crescimento da base de conhecimento não acontece por acumulação, mas antes por uma reorganização ou transformação estrutural da base de conhecimento respectiva
Q áquina/armazenagem e organis
F
l
exemplo, a aprendizagem organizacional, ência organizacional, gestão do o um sistema de informação e/ou de conhecimento; cultura organizacional, gestão de mudanças, inteligência artificial; psicolo
uadro 1 – As metáforas m mo/memória.
onte: adaptado de LEHNER; MAIER, 2000, p. 282.
Várias disciplinas compõem o desenvo vimento da teoria da MO (Figura 6), como por a intelig
conhecimento, assim como o conceito de organização com
(IO: Inteligência Organizacional; DPO: Desenvolvimento Pessoal e Organizacional; SGC: Sistemas de Gestão do Conhecimento; IA: Inteligência Artificial; APO: Aprendizagem Organizacional; MO: Memória Organizacional)
Figura 6 – A interseção da MO com outras disciplinas e conceitos. Fonte: LEHNER, MAIER, 2000, p. 283.
Naturalm desenvolve um
ade especial com a aprendizagem oraganizacional e a gestão do conhecimento.
ão mais tarde recuperadas em algum momento quando necessário. Aprender é impossível sem memória. Conseqüentemente, a MO é necessá
evski (2004) a MO se refere à armazenagem da a que é cultivada por meio das redes humanas e tecnológicas para promover a melhoria organizacional. Um ambiente de compa
tácito.
o que ela sabe” ajudando-a a aprender ente, esses conceitos têm suas particularidades e cada um
papel na MO, no entanto, a MO tem uma afinid
Lehner e Maier (2000) definem a memória como um sistema capaz de armazenar percepções, experiências ou vivências, e ent
ria para o aprendizado organizacional.
2.1.11 A abordagem de Dee Alwis, Hlupic e Rzevski
De acordo com Dee Alwis, Hlupic e Rz
expertise coletiva de uma organização e à experiênci
rtilhamento do conhecimento permite aos trabalhadores o acesso às idéias criativas e inovativas que existem dentro da organização.
Quando o conhecimento explícito é capturado, ele é aprendido e absorvido por outros na organização, criando então um conhecimento
com a
ma para a MO que envolve cinco passos:
o tipo de conhecimento que é crítico para melhorar o desempenho organizacional;
políticas organizacionais, cultura e incentivos que irão assegurar aos trabalhadores do conhecimento, um ganho no compartilhamento do conhecimento;
ficado; or ganhe, efetivamente, com este conhecimento acumulado;
com o ambiente externo como clientes, parceiros e com bases de conhecimento externo para trazer novos insights para a organização.
1) tend es formais ou
informais;
ambientes existentes que estimulem a inciativa e a inovação;
s trabalhadores se sintam confortáveis para compartilhar;
versidade de habilidades e expertises;
m compartilhar, incluindo o reconhecimento.
acesso e catalogar os ativos intelectuais, como demonstrado no Quadro 2.
própria experiência, e prevenindo-a de repetir os erros anteriormente cometidos (O’DELL, 1998 apud DEE ALWIS, HLUPIC, RZEVSKI, 2004).
Dee Alwis, Hlupic, Rzevski (2004) desenvolveram um siste
1) identificar
2) preparar as
3) desenvolver métodos para capturar, compartilhar e cultivar o conhecimento identi
4) planejar a armazenagem, o acesso e a recuperação no sistema para permitir que o trabalhad
5) providenciar links para a comunicação e colaboração
Também é importante que a organização permita o fluxo do conhecimento: o um ambiente que estimule o fluxo de experiências e idéias por meio de red
2) apóie os
3) criando uma cultura de confiança e aprendizagem que faça com que o
4) identificando e utilizando a di
5) criando uma cultura que fortalece o trabalhador; 6) introduzindo um sistema de recompensa para que
PROCESSO TIPO DE CONHECIMENTO TECNOLOGIA Achar o conhecimento Tácito e Explícito Ferramentas de
escaneiam fontes de conhecimento pesquisa que formal e informal
Adquirir n nto T Ferrame , de
ets
ovo conhecime ácito e explícito ntas de colaboração
captura racional, como base de dados em Lotus Notes e intran Conhecimento empacotado Explícito Ferramentas para refinar a
informação Reuso e aplicação do
conhecimento
Explícito Apoio ao consumidor, melhores
práticas Transferência em tempo real
conhecimento do Tácito e explícito Vídeo conferência e Groupware para registrar detalhes das decisões do grupo
Criação de redes técnico-sociais Tácito e explícito Fóruns eletrônicos, equipes de projeto
Q ologias que viabilizam a captura dos conhecimentos tácito e
Fonte: DEE SK
Assim, uma MO efetiva irá:
”;
2) eliminar a duplicação e redundância de práticas – “não reinventado a roda”; 3) facilitar uma melhor captura e compartilhamento de melhores práticas; 4) alavancar o capital intelectual e o conhecimento para melhorar os serviços; 5) evitar que os empregados repitam erros quando trabalham em projetos similares;
6) ajudar a identificar comunidades de conhecimento que não aparecem no organograma da
8) reduzir os custos de criar e distribuir dados da organização; 9) diminuir o tempo no ciclo de distribuição da informação.
Apesar de cada organização ser única, com sua cultura, processos e problemas, os conhecimento no contexto de sua própria organização.
uadro 2 – Tecn explícito.
ALWIS, HLUPIC, RZEV I, 2004, p.20.
1) ajudar a organização a “saber o que ela sabe
organização;
7) conseguir reduzir o tempo de treinamento de novos empregados;
