A atractividade e a competitividade em alguns países

A discussão dos conceitos e definições dos modelos de competitividade remete-nos, numa primeira etapa, para as várias definições de competitividade da União Europeia e da OCDE (Cf. Firmino, 2002). Estas definições – que colocam a tónica na elevação de rendimentos no longo prazo, no contexto dos mercados internacionais - estão associadas aos conceitos de produtividade e de estratégia, mas não devem ser confundidas (id., ibid.). Em turismo, a estes conceitos são adicionados outros conceitos-chave, nomeadamente a atractividade e a sustentabilidade, apresentados mais adiante. O conceito de competitividade deverá ser entendido como “(...) a capacidade que um país tem para criar e sustentar, a longo prazo, um valor económico acrescentado em relação aos seus concorrentes” (Ritchie e Crouch, Cf. Costa el al., 2001: 85). Neste âmbito, parece-nos que as perspectivas imediatistas de obter receitas, sem acautelar a sua sustentabilidade no futuro, não são recomendadas.

Formica (2002: 2) alude às medidas, mais conhecidas, para determinar o poder de atractividade de uma região ou destino, que são: “número de chegadas de visitantes ou número de participantes; despesas dos turistas ou receitas; duração da estadia; noites gastas pelos turistas no destino; índices de propensão para viajar; e preferências dos turistas”. Este autor propõe seis etapas para avaliar a atractividade de um destino (pelo lado da procura e da oferta): “definir a região a investigar; medir a área da unidade; inventariar os recursos da região; agrupar os recursos em factores de atracção ou categorias; avaliar as atracções; apresentar os resultados em termos regionais” (Formica: 2002: 3). No que concerne à Turquia, os seus recursos – em termos de atractividade e de competitividade - seriam agrupados pelas seguintes categorias: factores naturais; factores sociais; factores históricos, actividades de recreio e compras; e infraestrutura, alimentação e alojamento.

(Formica, 2002: 4). Avaliamos a atractividade de um destino a partir da análise do conjunto de factores com impacto nas escolhas dos turistas.

Costa et al. (2001: 97), citando Henshall e Roberts, referem factores económicos e sociais em termos de atractividade dos mercados externos para o destino Nova Zelândia. Foram considerados, como factores económicos: dimensão do mercado; taxa de crescimento anual; rácio despesas domésticas/despesas internacionais; rendimento disponível per capita; comércio e migração; acessibilidades; e distância. Como factores sociais, foram referidos: estabilidade política; demografia e ciclos de vida; e sazonalidade. Estes autores inventariaram, para a Nova Zelândia, os seguintes benefícios esperados: “atracções culturais; segurança; história; inexistência de barreiras linguísticas; estabilidade política; beleza paisagística; aventura; sol e praia; atmosfera calma; actividades desportivas; animação passiva; ambiente não poluído; gastronomia; eventos e festivais” (id., ibid.: 97). Neste estudo, para a análise dos factores de competitividade, foram considerados factores económicos e factores sociais. Nos factores económicos foram destacados: “custo da viagem, taxa de câmbio; quota de mercado do destino no mercado emissor; lugar no ranking dos destinos no mercado emissor; gastos promocionais por turista; e despesa diária per capita dos turistas” (id., ibid.: 86). Nos factores sociais foi evidenciada a qualidade dos serviços turísticos prestados, nomeadamente: “diversidade dos produtos/serviços disponíveis; distribuição geográfica dos produtos/serviços; competência da gestão dos produtos/serviços; qualidade geral dos serviços; produtividade da mão-de-obra; taxa de absentismo da mão-de-obra; disponibilidade sazonal dos produtos/serviços; e tecnologia utilizada” (id.,ibid.: 86). Estes factores dependem, em larga medida, das políticas governamentais – o que é válido em qualquer país. Para estes autores, os produtos disponíveis e os benefícios oferecidos ao visitante fazem também parte dos factores de competitividade do destino turístico Nova Zelândia. A perspectiva de Henshall e Roberts está presente na análise de alguns indicadores (ver Capítulo 11) e poderá servir de referência às estratégias das Organizações Nacionais de Turismo (ver Capítulo 7), para tornar os destinos atractivos e competitivos, de acordo com as novas tendências da procura. À semelhança do que foi praticado em Espanha, defendemos os modelos de competitividade no turismo, que incluem uma forte componente das administrações Públicas (e. g., o Plan Marco de Competitividad del Turismo Español – Futures, 1992-1995). O Plan Futures combinou três vertentes da competitividade: as vertentes social, económica e o

meio-ambiente (Sancho el al., 1998: 171-173). Goméz (1999) reflecte sobre a importância do sector do turismo, em Espanha, na 2.ª metade do século XX. De acordo com este autor, o turismo espanhol evoluiu de uma perspectiva imediatista para uma visão de longo

prazo. Neste contexto, Gómez (1996) evidenciou a importância do Plan Futures, já referido. Também Datzira-Masip (1998) reflecte sobre o modelo espanhol de intervenção do Estado no sector do turismo, no sentido de tornar a Espanha num destino turístico altamente competitivo.

Tendo como referência o exemplo do sector turístico espanhol, Camisón, Bigné e Monfort (Cf. Seaton et al., 1995) estudam os factores de actractividade e de competitividade do sector turístico espanhol (e. g., em 1989, o turismo cultural apresentava elevada atractividade, mas baixa competitividade, enquanto o turismo sol e praia registava, simultaneamente, elevados valores para a atractividade e competitividade). Um destino turístico, na nossa perpectiva, terá de oferecer um conjunto de produtos complementares e de forma integrada. O turista da actualidade poderá procurar descanso, numa praia, mas pode procurar, igualmente, uma experiência turística que inclui – além de sol e praia - cultura, história, segurança, animação, gastronomia, desporto, jogo, parques temáticos, etc.).

Geli et al. (1997: 95-97) propõem as ZET – Zonas Excelência Turística, pondo em destaque a variável território ao serviço da competitividade industrial, em Espanha. As ZET, segundo os seus autores, pressupõem 11 linhas de actuação, que resumimos: (1) plano para a criação de um Sistema Global de Qualidade para as ZET; (2) plano para a defesa do turista como consumidor (sistema de garantias e reclamações legais); (3) plano de formação de recursos humanos; (4) plano de I&D, dando especial importância “à racionalização no uso de energia, dos recursos naturais e na utilização das tecnologias ´verdes`” (Geli et al., 2001: 96); (5) plano de património histórico, cultural e natural, segundo os critérios de sustentabilidade; (6) “plano de renovação, modernização e financiamento da planta obsoleta, de acordo com os Planos Regionais e Autonómicos de Ordenação da oferta turística” (id. ibid., 96); (7) plano de “desazonalização da temporada turística” (id., ibid.: 96) (e. g, turismo social); (8) plano de marketing, com ética e verdade de informação; (9) plano de incentivos aos Acordos de Cooperação Empresarial ao nível dos aprovisionamentos, comercialização, financiamento e inovação; (10) plano de cooperação e colaboração a nível nacional e internacional, entre as ZET; (11) plano de informação para apoio às estratégias dos agentes económicos e sociais, a nível local e junto dos próprios turistas. A partir da análise das ZET, seleccionámos algumas ideias ou variáveis com impacto potencial no sector do turismo português, nomeadamente: a qualidade; o consumo de recursos naturais segundo critérios previamente estabelecidos; as práticas conducentes à redução da sazonalidade; e a dinamização do sector privado.