A Ausência de Orçamento em 2017

Importa agora perceber porque o orçamento não foi elaborado, se foi sentida a sua falta (e em que aspetos) e como foi efetuado o controlo de gestão na empresa durante esse ano. Relativamente ao motivo pelo qual não existiu orçamento em 2017, existem duas situações distintas. Por um lado, os responsáveis de marketing e de informática efetuaram de igual forma o orçamento do seu departamento, como anteriormente, sem nunca terem obtido alguma resposta/aprovação. Por outro lado, quer o responsável financeiro, quer o diretor geral acreditam que a ausência do orçamento global, não tendo sido intencional, se deveu a alguma inércia interna e à existência de outras prioridades, nomeadamente questões do âmbito industrial e logístico da empresa-mãe. Segundo o responsável financeiro:

“Não se pôs em causa que o orçamento não seria importante fazer, mas chegou-se a um ponto em que no final do primeiro trimestre o orçamento não estava feito…aliado a isso, como 2016 foi um ano atípico em termos de resultados, não se sabia bem a recetividade das coleções, pelo que existia dificuldade em perspetivar como seria 2017.”

E de acordo com o diretor geral:

“Para ter um orçamento como o de 2016, não valia a pena.”

No que diz respeito à gestão ao longo do ano, nos departamentos de marketing e de informática, os únicos que elaboraram o orçamento, não houve impacto significativo nestes departamentos. No entanto, como não obtiveram a aprovação do orçamento, qualquer atividade (por exemplo de marketing) que fosse necessária, teria sempre de ser submetida ao Diretor Geral para aprovação prévia, criando um trabalho acrescido. Ou seja, a não

31 aprovação do orçamento geral teve impacto nas atividades e na rotina da empresa durante 2017, com maior relevância no departamento de marketing, dado o dinamismo existente com as iniciativas e ações publicitárias, eventos com agentes, entre outras. Se tivesse havido um orçamento geral aprovado, e a menos que sejam um gasto adicional, não planeado, ou que se tratem de valores acima do orçamento, tais atividades já estariam previamente aprovadas pelo diretor geral, pelo que a aprovação do orçamento geral ajuda no dia-a-dia da Calçamoda. Ainda assim, o maior impacto foi sentido na área financeira e na direção, em que o controlo de gestão foi efetuado por comparação face ao histórico, ou seja, com os valores reais do ano anterior. Tal situação originou um maior trabalho ao diretor geral:

“Na gestão do negócio eu tinha a previsão das vendas e confrontava com as vendas reais. Da parte dos gastos tinha o orçamento dos principais gastos de marketing. E depois via os resultados globais ao longo dos meses. Tinha noção dos gastos que se poderiam ter com as vendas que íamos tendo, de uma forma muito geral, nada pormenorizada. Mas isto apenas foi possível porque estava na minha mão, se fosse outro gestor sem estas informações, não era possível gerir o negócio.”

Como colaboradora do departamento financeiro, comprovei diversas vezes o trabalho adicional que o departamento teve. Como não existia o orçamento geral, uma das principais formas de análise por parte da gestão foi face ao histórico. Mas como o orçamento de 2016 não estava com o detalhe departamental necessário, existiu trabalho adicional ao refazer o histórico, para que fosse comparável a 2017.

No seguimento disto, percebe-se que a ausência do orçamento geral foi mais penalizadora para o diretor geral e o departamento financeiro, e que praticamente não foi sentida pelo departamento de informática nem de marketing (pois balizaram-se pelo que elaboraram, ainda que sem aprovação final). A falta sentida do orçamento foi sobretudo, dada a sua função de controlo, em aferir desvios entre o expectável e o real, o que é considerado como uma importante valia.

Um dado interessante nesta investigação é que apesar de, quer o responsável financeiro, quer o diretor geral, mencionarem que o orçamento fez falta e que é claramente melhor ter do que não ter, concordam que não foi desastroso e que foi ultrapassado por dois grandes motivos. Primeiramente com a comparação do real de 2017 face ao real de 2016, mas também

32 com os bons resultados obtidos em 2017, não se colocavam grandes problemas que exigissem uma análise mais detalhada.

Citando o Diretor Geral:

“Senti falta na gestão dos gastos correntes, mas não foi dramático…e tal situação foi ultrapassada através dos resultados que foram razoáveis, caso contrário ter-se-ia de ir mais a fundo.”

Dada a turbulência instalada entre 2016, com um orçamento que não satisfaz as necessidades à gestão, e 2017, onde o mesmo não é elaborado, importa perceber se foi equacionada a possibilidade de uma nova forma de abordagem ao orçamento. Apenas o responsável financeiro abordou esta questão:

“O orçamento é uma ferramenta que cria valor para a empresa. Poderíamos fazer de outra forma, por exemplo, a partir de dados reais de 3 ou 6 meses, extrapolar para o período seguinte. Não fosse a questão do período anual (por questões contabilísticas e fiscais), a gestão seria muito mais fluída e mais flexível com uma projeção de 3 ou 6 meses do que vai acontecendo na realidade.”

O Diretor geral não tem conhecimento de novas abordagens, mas mostrou-se claramente entusiasmado em saber e aprofundar esse assunto.

Em suma, os pontos de maior relevância relativos a 2017 foram:

- O orçamento não foi elaborado fundamentalmente por questões internas de inércia e porque o modelo precisava de ser revisto e melhorado;

- Foi no topo da empresa e no controlo de gestão onde se sentiu mais falta do orçamento, principalmente para avaliar se o caminho que a empresa estava a levar era o previsto;

- Tal ausência levou a um volume de trabalho adicional entre os diversos intervenientes;

- Uma nova abordagem orçamental era reconhecida como uma possibilidade a ter em conta no futuro.

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