A Escola Estratégica-Empreendedora de Mintzberg

Em determinadas organizações, as decisões partem fundamentalmente pela visão que seus gestores têm do contexto ambiental que permeia seu negócio. Desta forma certos empreendedores não percebem a necessidade de formulação de um planejamento estratégico.

Neste foco, Fialho et al. (2006, p. 78) asseveram que o aspecto cognitivo do tomador de decisão se sobressai como um dos fatores ambientais que exercem influência no processo decisório. Assim, as decisões do empreendedor baseiam-se em sinais do ambiente, que podem ser de oportunidades ou de ameaças. Ainda com estes autores, “é possível notar que, em um grande número de empresas, o processo de formulação estratégica assemelha-se ao modo empreendedor, onde ações emergem sem um planejamento prévio, em função de mudanças ambientais”.

A estratégia pode significar, para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p. 17- 19), cinco conceitos diferentes: “a estratégia é um plano - uma direção a seguir, um guia, um curso de ação para o futuro, um caminho para ir daqui até ali”. A estratégia pode ser considerada também como um padrão “consistência em comportamento ao longo do tempo”. A estratégia pode ser uma posição, “localização de determinados produtos em determinados mercados”. A estratégia pode ser uma perspectiva, “maneira fundamental de uma organização fazer as coisas”. E, por último, a estratégia pode ser um truque, “manobra específica para enganar um cliente”.

A formação da estratégia como um processo visionário tem suas origens, segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), na economia quando no princípio cabiam aos empreendedores as tarefas de atribuir preços e determinar quantidades a serem produzidas; num passo seguinte, passaram a ser considerados agentes de mudanças econômicas e tecnológicas; e, por fim, o empreendedor seria considerado a pessoa que possui a idéia do negócio, independentemente de ser uma nova idéia ou uma nova maneira de se fazer aquilo que já é feito.

Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) sistematizaram estudos sobre o processo estratégico divididos em dez escolas de pensamento, conforme o Quadro 8. As escolas são segmentadas em dois grupos: as prescritivas e as descritivas. As

escolas prescritivas são mais preocupadas na forma pela qual as estratégias devem ser formuladas; as escolas descritivas na maneira pela qual as estratégias de fato são formuladas.

Escola Estratégica Formulação de estratégia como um processo de:

Design Concepção Planejamento Formal Posicionamento Analítico Empreendedora Visionário Cognitiva Mental Aprendizado Emergente Poder Negociação Cultural Coletivo Ambiental Reativo Configuração Transformação

Quadro 8: Escolas de Pensamento Estratégico Adaptado de: Mintzberg; Ahlstrand; Lampel (2000).

O principal aspecto considerado ao sucesso organizacional possui base na liderança com visão estratégica, o chamado “Espírito Empreendedor”. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) evidenciam as principais premissas da escola empreendedora: visão a longo prazo do futuro da organização presente na mente do líder; estratégia definida pelo comportamento do líder; estratégia extremamente flexível e deliberada; as organizações dessa escola são na maioria de uma só pessoa, cuja deliberação é de seu líder.

Pela análise das dez escolas entende-se que o processo de formulação estratégica pode contextualizar uma ou mais escolas de pensamento estratégico. As estratégias empreendedoras podem, neste sentido, ser formuladas pela combinação do conhecimento dessas escolas.

A formulação da estratégia, mesmo que pela intuição do empreendedor, é cerceada pelo conteúdo cognitivo racional e analítico, podendo direcionar a organização a uma realidade melhorada da existente.

3.5 Considerações Finais

O ambiente das organizações tem sido caracterizado, entre outros aspectos, pelas transformações nos processos organizacionais, na política do país, nas exigências dos consumidores, no desenvolvimento tecnológico, enfim, tais mudanças ensejam elevado grau de adaptação frente às novas exigências, sejam econômicas ou sociais.

Logo, no entendimento de Franzoni et al. (2007b), caso a organização pretenda atender às novas perspectivas do mercado por meio da inovação, torna-se necessário rever seus padrões, estilos de comportamento, crenças mais profundas, valores compartilhados e pressuposições adquiridas ao longo de sua história.

No cenário mundial, uma das transformações é o crescente aumento dos índices de desemprego (RIFKIN, 2004). Como conseqüência, há a diminuição do vínculo existente entre empregadores e empregados, dando espaço à existência de indivíduos conhecidos como empreendedores.

Os estudos de Richard Cantillon (1755), Jean Baptiste Say (1803), David McClelland (1961), entre outros, contribuíram substancialmente para o desenvolvimento da teoria do empreendedorismo. Especificamente para Shumpeter (1984), o desenvolvimento econômico possui três pilares: a renovação tecnológica, o crédito para novos investimentos e o empresário inovador, este último, principal agente da mudança.

O enfoque dado ao empreendedorismo consolida-se da realidade que parte dos empregos criados provém de iniciativas empreendedoras. Para Naisbitt (1994, p. 5), “o empreendedor é o protagonista mais importante na construção da economia global”.

Além da figura do empreendedor, existe outro elemento, o intra- empreendedor, aquele que dentro da organização se compromete com o projeto de criação de um novo serviço ou produto. Conforme Pinchot (1989), são aqueles que assumem a responsabilidade pela criação de inovações de qualquer espécie dentro de uma organização.

O contexto da inovação permeia ambos os temas, seja por parte da questão dos empregos, seja por parte do empreendedorismo. Objetivamente, Micklethwait e Wooldridge (1998, p. 95) partem da “aceitação em como transformar uma empresa em um lugar onde se estimula o conhecimento e como transformar esse conhecimento em novos produtos, ou seja, inovação”.

No contexto brasileiro, pode-se levantar indicadores reconhecidos e buscar compor um perfil quanto às questões atinentes ao emprego e ao empreendedorismo, entre eles o GEM.

O Global Entrepreneurialship Monitor (GEM) é uma pesquisa internacional realizada pela inglesa London Business School e pelo norte-americano Babson College. Seu objetivo é avaliar o empreendedorismo no mundo a partir de indicadores comparáveis que envolvem 42 países com variados graus de desenvolvimento econômico e social, tornando-se a pesquisa de maior escopo mundial em sua área.

O GEM tem tido uma presença crescente no Brasil por meio dos relatórios, sumários e estudos derivados que contribuem para o estabelecimento de uma nova linguagem do empreendedorismo. Terminologias antes desconhecidas passam a fazer parte de uma espécie de senso comum do tema – como, por exemplo, a expressão "empreender por necessidade".

Os resultados do Relatório GEM 2007 confirmam a vocação brasileira, considerado o nono em atividades empreendedoras, com uma taxa de atividade de 12,7%, ou seja, praticamente 13 em cada 100 brasileiros adultos estão envolvidos com alguma atividade empreendedora. Contudo, dos 7,5 milhões de brasileiros que empreendem, 41,6% não o fazem voluntariamente, mas por necessidade (KRÜGER, 2008).

Provavelmente, a maior contribuição do GEM concerne-se à discussão do tema - com a devida dimensão internacional. O acesso às experiências e aos indicadores estudados por pesquisadores contribui para as possibilidades de compreensão da natureza do empreendedorismo e das condições que o permeiam.

O conceito de Universidade Empreendedora tange à postura pró-ativa das instituições em transformar conhecimento agregando valor econômico e social, frente a uma sociedade em evolução. Neste contexto, a atuação empreendedora é compreendida como a capacidade de adaptação às mudanças ambientais internas e externas da organização, inserindo-se o escopo dado à inovação e à estratégia.