A Estrutura Organizacional

As organizações públicas estão tendo, cada vez mais, que se adequar para atender as novas reivindicações do cliente-cidadão. Os fenômenos da globalização e da boa governança, bem como os novos desafios tecnológicos exigem a busca permanente de soluções ideais para as estruturas e o funcionamento dos sistemas de implementação de políticas de prestação de serviços (GESPÚBLICA, 2009). Contudo, o setor público apresenta peculiaridades que caracterizam sua estrutura e influenciam as atividades e serviços por ele realizados.

Segundo Biazzi, Muscat e Biazzi (2011), entre essas peculiaridades destaca-se a forte resistência às mudanças, marcada por uma estrutura altamente burocratizada e com elevado número de níveis hierárquicos. Segundo os autores uma das características mais evidentes do setor público é a departamentalização no modo de organização do trabalho. Condição essa,

que chega a inspirar a denominação "repartição pública" que tem origem histórica e está profundamente arraigada.

Oliveira (2011) diz, em uma abordagem prática, mas devidamente sustentada pelo que de mais moderno existe nas teorias administrativas, que se observa uma gradativa importância dada ao instrumento administrativo chamado estrutura organizacional como fator de sustentação da produtividade e do desenvolvimento das empresas e dos recursos humanos.

De acordo com Oliveira (2010), três aspectos de elevado valor devem ser levados em conta para que os gestores e demais profissionais possam consolidar efetiva atuação direcionada para a otimização dos resultados das organizações: a) proporcionar a identificação estruturada dos profissionais ideais para a situação de cada instituição; b) facilitar aos profissionais o delineamento geral de seus planos de carreira; c) proporcionar o entendimento de como os gestores e demais profissionais podem utilizar os seus conhecimentos e as suas habilidades para a consolidação dos resultados esperados.

Assim, uma estrutura organizacional adequada às reais necessidades de uma organização possibilita a identificação das tarefas necessárias, a organização das funções e das responsabilidades, a agilidade do feedback aos interessados, o desempenho compatível com os objetivos, além de propiciar condições motivadoras no ambiente de trabalho. Sendo assim, a estrutura organizacional deve ser delineada de acordo com os objetivos e estratégias almejados pelas organizações. No entendimento de Stoner e Freeman (1992, p. 230), “estrutura organizacional é a forma pela qual as atividades de uma organização, são divididas, organizadas e coordenadas”.

Para Pereira (2004, p. 13) organizar consiste em:

[...] alocar (distribuir) o trabalho (tarefas/ atividades), a autoridade (estabelecendo relações hierárquicas e coordenativas) e os recursos na organização, criando a estrutura organizacional, composta pelo conjunto de unidades organizacionais e relações funcionais. Ao organizar, o administrador reúne os recursos necessários para alcançar um objetivo determinado, agrupando e coordenando as tarefas a serem executadas.

Uma forma racional desse agrupamento de tarefas, citado por Pereira (2004), pode ser organizado nas instituições em uma estrutura de departamentalização. Assim, os funcionários dentro de cada departamento de uma instituição desempenham (preferencialmente) as tarefas relevantes à sua função especializada. A especialização de tarefas ou divisão do trabalho parte do princípio fundamental de que o trabalho pode ser realizado mais eficientemente se os seus executores tiverem capacitação/qualificação especializada. A especialização de tarefas permite, à organização, combinar os funcionários com as tarefas baseadas em seus conhecimentos e habilidades e/ou interesses. Assim, a especialização do trabalho não pode ser

considerada algo obsoleto uma vez que continua contribuindo para a eficácia e eficiência das organizações, fazendo com que elas aumentem/qualifiquem seus níveis de produtividade. Portanto, pode-se dizer que a especialização de tarefas gera economia e aumento da produtividade em certos tipos de atividades.

Segundo Oliveira (2005), denomina-se departamentalização o agrupamento, em unidades organizacionais, das atividades e correspondentes recursos (humanos, financeiros, tecnológicos, materiais), segundo um critério específico de homogeneidade. Ainda segundo o autor mencionado, existem diversas formas de departamentalizar uma organização: por funcionalidade, por produtos ou serviços, por funções mistas, por quantidade, por território ou localização geográfica, por clientes, por processo, por projetos, por matriz e outras.

Para o mesmo autor, - na departamentalização funcional, as atividades são agrupadas de acordo com as funções da instituição e pode ser considerado o critério de departamentalização mais usado pelas empresas e tem como vantagens a considerar: especialização do trabalho, maior segurança nos serviços prestados, maior concentração e uso de recursos especializados, influências positivas sobre a satisfação dos profissionais envolvidos, orientação das pessoas para uma atividade específica, concentração de competências de maneira eficaz; - na departamentalização por produtos ou serviços, entre as vantagens aponta-se: obtenção de melhor coordenação, máxima utilização de recursos (inclusive os humanos devido seu conhecimento especializado), responsabilização de cada departamento para uma atividade específica (possibilita boas condições para criatividade e cooperação dos grupos entre si); - a departamentalização mista é um tipo de estrutura alternativa aos dois primeiros, seguindo a máxima de que cada instituição deve ter a estrutura que mais se adapte à sua realidade organizacional.

No entanto, de acordo com Schuch Jr. (1995b, p. 73) “as noções de racionalização do trabalho e da organização, de relações humanas e de burocracia estão presentes, estruturam e determinam a dinâmica de todo e qualquer tipo de empresa, em toda a parte, e na maior parte das organizações da Sociedade e do próprio Estado”.

A UFSM, a partir da reforma universitária de 1968, com a extinção das Faculdades, assumiu a estrutura departamental. Atualmente sua estrutura comporta os Órgãos Deliberativos Centrais, Órgãos Executivos Centrais, Órgãos Deliberativos Setoriais e Órgãos Executivos Setoriais. Os Departamentos Didáticos, foco deste estudo, pertencem aos Órgãos Executivos Setoriais – Centros de Ensino - e é a menor fração da organização administrativa e didático-científica. Para o funcionamento didático-administrativo, os Departamentos

Didáticos contam com servidores docentes e técnico-administrativos (REGIMENTO UFSM, 1988).

Segundo Gonçalves (2000) as organizações, aos poucos, estão abandonando a estrutura por funções, passando a organizar seus recursos e fluxos ao longo de seus processos básicos de operação. Sendo assim, tentar enxergar o funcionamento dos setores do ponto de vista dos processos é uma maneira eficaz para reduzir a perda de tempo, aumentar a qualidade e a capacidade de atendimento.

A estrutura por funções foi a forma organizacional predominante nas organizações do século XX (GONÇALVES, 2000). A organização orientada para processos está surgindo como a forma organizacional dominante para o século XXI (HAMMER, 1998). Segundo Gonçalves (2000), mudar a estrutura funcional de uma organização para uma estrutura por processos implica definir a responsabilidade pelo andamento do processo, minimizar as transferências (reduzir esperas, erros e fronteiras), maximizar o agrupamento de atividades e diminuir o gasto de energia (reunir as partes da empresa em menor número de locais, empregar maciçamente os recursos de tecnologia de informação para diminuir armazenagem e deslocamentos desnecessários).

Entre as principais metas da UFSM, conforme o seu Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI/UFSM/2011-2015) está o empenho por encontrar um adequado modelo organizacional e estrutural para que tenha condições de enfrentar os desafios da gestão universitária. Os estudos sobre essa temática sugerem que as universidades precisam mudar tornando-se mais flexíveis e menos burocráticas, visando a uma atuação mais efetiva junto à sociedade, com a otimização dos seus recursos, sejam eles humanos, tecnológicos, físicos ou financeiros (PÔRTO, 2013).

Para finalizar este capítulo de fundamentação teórica é importante enfatizar que o próprio contexto de governar e prestar serviços tem trazido muitos desafios aos governos ao redor do mundo, salientando a necessidade de implantação de políticas e processos inovadores com o objetivo de enfrentá-los (SCHWELLA, 2005). Desse modo, tendo em vista as peculiaridades e as especificidades do setor público, tanto na área de gestão de pessoas quanto nas atividades realizadas, no qual é possível perceber a adoção e prática de políticas diferenciadas do que o setor privado, torna-se relevante voltar o olhar no sentido de buscar melhorar a eficiência e a eficácia da prestação dos serviços à sociedade, que é a sua principal razão de ser.

3 CONTEXTO DO ESTUDO

Neste estudo, em se tratando de um estudo de caso, para que o mesmo fique bem configurado é indispensável a sua contextualização. Assim, apresenta-se um resgate histórico da UFSM e sua estrutura no momento atual. Na sequência é descrito o campo de pesquisa, o Centro de Artes e Letras-CAL, Unidade Universitária pertencente ao quadro estrutural da UFSM e na seção seguinte destaca-se algumas peculiaridades referentes aos Departamentos Didáticos, Subunidades da estrutura universitária.