O Mapeamento de Processos

Segundo Villela (2000), o mapeamento de processos é uma ferramenta gerencial, analítica e de comunicação essencial para líderes e organizações inovadoras que têm a intenção de promover melhorias ou implantar uma estrutura voltada para novos processos. Para esse autor, o mapeamento dos processos também ganha importância por sua função de registro e documentação histórica da organização. Uma vez que o aprendizado é construído com base em conhecimentos e experiências passadas dos indivíduos (conhecimento implícito ou tácito) a organização não pode se arriscar, em função de seus funcionários migrarem de um emprego para outro ou se aposentarem, a perder lições e experiências conseguidas ao longo de muitos anos.

De acordo com Cruz (2002) as primeiras organizações existentes já possuíam processos para produzir bens ou serviços, mas na maioria das vezes esses processos eram meramente informais. Sendo assim, não existia organização, documentação, registro ou qualquer vestígio de tarefas e procedimentos escritos. O mesmo autor enfatiza que várias organizações, ainda, não possuem qualquer arranjo oficial ou documentação dos seus processos e que esta situação, agrava-se em comparação à situação de aproximadamente duas décadas atrás, pois, o tempo certo para fazer acontecer determinada ação é inexorável.

Considerando que o campo de estudo dessa pesquisa serão os Departamentos Didáticos de uma Unidade Universitária em que as chefias permanecem por um período de 2 anos e os secretários técnico-administrativos não são concursados para setores específicos, ou seja, há possibilidade de transferência de unidade ou substituição de servidores (ex.: exoneração, aposentadoria), é relevante enfatizar a necessidade de registrar o conhecimento explícito e o tácito acumulado na execução dos processos administrativos inerentes aos Departamentos Didáticos, na intenção de garantir o suporte para o desempenho dos mesmos por qualquer servidor.

Nessa linha de pensamento, Correia, Leal e Almeida (2002) destacam que dentro de uma organização, os processos e as atividades são os meios de agregação de valores aos produtos e serviços para o atendimento dos clientes. Sendo os processos e as atividades os consumidores de recursos, é necessário dispor-se de mecanismos que assegurem uma boa

gestão e efetivação dos mesmos. Acerca disso, segundo o mesmo autor, “O mapeamento de processo é a ferramenta de visualização completa e consequente compreensão das atividades executadas num processo, assim como da inter-relação entre elas e o processo” (CORREIA; LEAL; ALMEIDA, 2002, p. 2).

Assim, “tentar entender um processo construindo um mapa significa realçar, graficamente, num modelo, a relação entre as atividades, pessoal, informações e objetos envolvidos” (BIAZZO, 2000, p. 103). Sua análise estruturada permite aperfeiçoar ou simplificar os processos existentes, reduzir falhas, custos e tempo, melhorar o desempenho organizacional, além de ser um instrumento facilitador para a compreensão do fluxo dos processos atuais (CORREIA, LEAL; ALMEIDA, 2002).

Existem muitas técnicas de representação de processos, mas segundo Biazzo (2000) o mapeamento de processo segue, normalmente, as seguintes etapas:

Figura 5 - Etapas do mapeamento de processos. Fonte: adaptada de Biazzo (2000, p. 103).

Depreende-se então, que o mapeamento precisa mostrar as ligações entre as atividades, as pessoas, as informações e os elementos envolvidos num fluxo de trabalho. Dentre as ferramentas utilizadas para a representação de um processo, têm-se o gráfico de fluxo de processo (fluxogramas) no qual se têm a possibilidade de ilustrar os diversos passos que ocorrem durante a execução de um procedimento específico. Outro instrumento relevante são os tutoriais os quais auxiliam no processo de aprendizagem, pois seu objetivo éapresentar didaticamente um passo-a-passo dos procedimentos, através de explicações mais

ETAPAS

1. Definição das fronteiras e dos clientes do processo, dos principais inputs e outputs e dos atores envolvidos no fluxo de trabalho.

3. Criação do modelo com base na informação adquirida e revisão passo a passo do modelo seguindo a lógica do ciclo de “author-reader” (onde o “reader” pode ser tanto aqueles que participam do processo como potenciais usuários do modelo).

2. Entrevistas com os responsáveis pelas várias atividades dentro do processo e estudo dos documentos disponíveis.

simplificadas, claras e precisas que propiciam o alcance efetivo dos resultados que deles se espera. Sá Rêgo (1972) afirma que muitas vezes se torna necessária a apresentação de uma rotina de trabalho que permita a visualização dos eventos, que seja racional e sistematicamente organizada.

Identificar, classificar e descrever os processos internos de um setor é uma atitude que permite visualizar as atividades e a sequência na qual elas são executadas, além de fornecer bases para novas diretrizes e assim alcançar melhores resultados no desempenho profissional e organizacional.

Conforme Correia, Leal e Almeida (2002, p. 2) “o gerenciamento de processos com a finalidade de melhorá-los, necessariamente requerer tanto uma análise como uma avaliação crítica das práticas da organização”. Pode-se inferir então que ter o conhecimento dos processos pode representar para a organização uma vantagem competitiva, desde que orientado pela análise crítica e pela tomada das ações necessárias em todos os níveis. Entretanto, o que geralmente ocorre é que muitos servidores das organizações gastam muito tempo na realização de determinadas atividades por terem dificuldades ou por não terem o conhecimento, a habilidade e a atitude necessários à execução adequada dos seus processos ou dos seus encaminhamentos básicos.

Nesse sentido, o mapeamento dos processos é extremamente relevante pelo importante papel que pode desempenhar ao ajudar a entender as dimensões estruturais do fluxo de trabalho, para que sejam feitas as avaliações da eficiência e da eficácia e ao dar as direções para um programa de reprojeto das atividades (CORREIA; LEAL; ALMEIDA, 2002).