A existência de Tableau de Bord e Balanced Scorecard

Sabendo que o Controlo Orçamental utiliza dados de origem contabilística e que somente avalia a dimensão financeira da organização, isso faz dele um instrumento limitado pelo que não estamos perante um instrumento de acompanhamento eficiente.

Neste contexto, importa saber se são utilizados outros instrumentos de acompanhamento com maior eficiência, que deêm conta da diversidade urgência de indicadores, necessários para dar conta de factores estratégicos e de garantir uma maior adequação a cada tipo de utilizador ou nível hierárquico.

Quadro 38 - Cooperativas com Tableau de Bord %

Sim 14,8

Não 83,3

NS/NR 1,9

Total 100

Fonte: Inquérito por questionário.

Assim, quando questionadas se dispunham de Tableau de Bord na cooperativa verificamos que apenas 15,1% das cooperativas respondem afirmativamente, sendo que 9,3% delas possuem um Tableau de Bord Global e 3,7% por Centro de Custo.

Quadro 39 – Tipo de Tableau de Bord %

Global 9,3

Por Centro de Custo 3,7

NS/NR 87

Total 100

Fonte: Inquérito por questionário.

Importa salientar que, das cooperativas que responderam (7) todas utilizam indicadores financeiros, sendo que apenas 3 cooperativas utilizam indicadores não financeiros.

Quadro 40 – Tipo de indicadores no Tableau de Bord %

Financeiros 100

Não Financeiros 42,9

Fonte: Inquérito por questionário.

Verificamos que o número médio de trabalhadores e o volume de vendas das cooperativas com Tableau de Bord é maior que as cooperativas sem esse instrumento. Constata-se uma relação entre a existência de Tableau de Bord não é independente a existir Balanced Scorecard nas cooperativas (Qui-quadrado= 9.103, 1; p = 0.009).

Face à implementação do Balanced Scorecard constata-se uma maior utilização do que o Tableau de Bord dado que 20,4% cooperativas o utilizam. Note-se que o Balanced

Scorecard é um instrumento mais recente, eventualmente o seu “marketing” poderá ter

contribuído para a sua implementação.

Quadro 41 - Cooperativas com Balanced Scorecard %

Sim 20,4

Não 72,2

NS/NR 7,4

Total 100

Fonte: Inquérito por questionário.

Face aos resultados verifica-se uma predominância do Balanced Scorecard Global (80%) relativamente à utilização por Centro de Custo 30% das cooperativas. Importa referir que uma cooperativa elabora os dois tipos de instrumentos em simultâneo.

Quadro 42 – Tipo de Balanced Scorecard %

Global 9,3

Por Centro de Custo 3,7

NS/NR 87

Total 100

Fonte: Inquérito por questionário.

Quanto ao tipo de indicadores utilizados, prevalecem os indicadores financeiros em 90% das cooperativas, das 10 que responderam, sendo que 30% delas utilizam em simultâneo indicadores não financeiros.

Quadro 43 – Tipo de indicadores no Balanced Scorecard %

Financeiros 90,0

Não Financeiros 40,0

Fonte: Inquérito por questionário.

Tendo em conta que um instrumento de avaliação de desempenho deve integrar múltiplos indicadores, financeiros e não financeiros (Jordan et al, 2002), constata-se que as cooperativas dão um ênfase limitado aos indicadores não financeiros o que é tanto

mais estranho quando se trata de organizações de natureza associativa que visam objectivos sociais.

Quando questionadas se definem metas para os indicadores constatamos que apenas 25,9% das cooperativas respondem positivamente.

Quadro 44 – Cooperativas que definem metas para os indicadores %

Sim 25,9

Não 53,7

NS/NR 20,4

Total 100

Fonte: Inquérito por questionário.

Neste sentido, verificamos que 37% das cooperativas efectuam a comparação dos resultados obtidos com as metas definidas.

Quadro 45 – Cooperativas que Comparam os resultados obtidos com as metas %

Sim 37,0

Não 46,3

NS/NR 16,7

Total 100

Fonte: Inquérito por questionário.

Importa salientar, que 66,7% das cooperativas efectuam a comparação entre os resultados obtidos e as metas definidas com o período homologo e 50% mensalmente. Apresenta-se seguidamente a frequência dos indicadores utilizados pelas cooperativas que responderam ao inquérito.

Figura 26 - Indicadores utilizados pelas cooperativas

Fonte: Inquérito por questionário.

Dos indicadores seleccionados pelas cooperativa constata-se a importância dada aos recursos financeiros.

Importa verificar quais os indicadores seleccionados pelas cooperativas que têm implementado um Tableau de Bord.

Figura 27 - Indicadores seleccionados pelas cooperativas com Tableau de Bord

Fonte: Inquérito por questionário.

Dos indicadores seleccionados pelas cooperativas que têm implementado um Balanced

Scorecard destacam-se as preocupações com os recursos financeiros (Rendibilidade das

Vendas, Volume de Negócios, Margem de Lucro, entre outros) e os cooperantes (Evolução do número de Cooperantes, Índice de satisfação dos Cooperantes / Clientes) como revela a figura 28:

Figura 28 - Indicadores seleccionados pelas cooperativas com Balanced Scorecard

Fonte: Inquérito por questionário.

Através da análise dos gráficos anteriores pode-se concluir que quer as cooperativas com instrumentos de controlo formais (Tableau de Bord e Balanced Scorecard), quer as cooperativas com instrumentos não sistematizados utilizam os mesmos indicadores. Com as respostas obtidas constata-se que o número de cooperativas que utilizam os instrumentos de controlo Tableau de Bord (14,8%) e o Balanced Scorecard (20,4%) é reduzido. Contudo, a maioria das cooperativas retiram informações do sistema contabilístico para cálculo de indicadores ou análise da actividade da organização,

embora não elaborem os documentos de síntese referidos anteriormente. Como exemplo, refira-se a utilização do indicador “Volume de Negócios” por 82,4% das cooperativas, sendo que algumas cooperativas apenas assinalaram este indicador.

Ao analisar por ordem decrescente a utilização dos indicadores constata-se a predominância dos indicadores do tipo financeiro, para a avaliação da situação económica-financeira da cooperativa, o que demonstra uma grande preocupação com a obtenção de fundos, a rendibilidade gerada e o equilíbrio financeiro: Volume de negócios, Margem de Lucro, Níveis de Resultados, Fundo Maneio e Necessidades de Fundo Maneio e Rendibilidade das Vendas. Realça-se também ao nível da análise financeira os indicadores: Prazo Médio de Pagamentos e Recebimentos, Liquidez e Autonomia Financeira.

Note-se, no entanto, que a avaliação de desempenho de uma organização não se pode limitar à dimensão financeira. O processo de avaliação deve passar por uma auditoria de gestão que verificará os aspectos de eficiência ou ineficiência da gestão relativamente às variáveis que os gestores têm efectivo controlo. Assim, a análise financeira é uma das ferramentas de diagnóstico que pode apoiar na detecção de potenciais problemas (Neves, 2001).

Contudo, segundo a INSCOOP (1999:252) “maximizar a rentabilidade do capital investido não é sequer um dos objectivos das cooperativas, porque, para elas, o capital deve ser apenas um instrumento que ajuda a atingir esses objectivos”.

Constata-se a grande preocupação das cooperativas com os seus cooperantes através da frequência de utilização dos indicadores: Evolução do Nº de Cooperantes; Nº e Reclamações dos Cooperantes e Índice de Satisfação dos Cooperantes/Clientes.

As cooperativas, para fazer face à concorrência, necessitam de aumentar a sua dimensão empresarial o que poderá ser conseguido através da: captação de novos cooperantes, projectos de intercooperação inter e intra ramos ou com fusões e integrações entre cooperativas. Se os cooperantes estão reflectidos em diversos indicadores, já a intercooperação somente é referenciada por 15,7% cooperativas ao seleccionarem o indicador “Parcerias / Contratos de Colaboração”.

Com a criação do Grupo COOP, investindo na imagem e na criação de sinergias com cooperativas de outros ramos, essencialmente agrícola, as cooperativas de consumo passaram a comercializar produtos com a insígnia COOP. Neste contexto, regista-se que 17,6% cooperativas utilizam o indicador “Evolução das vendas por produtos insígnia

Dos 34 indicadores sugeridos, nenhum registou frequência zero, sendo que a frequência mais baixa foi de 2, para a componente de Inovação & Desenvolvimento. Note-se que, segundo a Monção do Congresso das Cooperativas Portuguesas de 2004, o movimento cooperativo deve actuar em consonância com quatro eixos estratégicos da Sociedade actual: a responsabilidade social, conhecimento, imaginação empreendedora e inovação o que nos permite concluir que esta área, Inovação & Desenvolvimento, tem ainda um longo caminho a percorrer para se constituir numa das prioridades da gestão cooperativa.