O Orçamento

O orçamento é um instrumento técnico de controlo de gestão, que permite apoiar os gestores na sua actividade, sendo “um instrumento de decisão e de acção” (Jordan et al, 2002:77). É um documento que estabelece de forma detalhada os recursos necessários, em termos monetários, para atingir os objectivos propostos por centro de responsabilidade e, por conseguinte, pela organização na sua globalidade.

Anthony (1965), Caiado (2002) e Anthony e Young (2003), consideram o orçamento como a componente mais importante do processo de controlo de gestão, salientando ainda que tem maior relevância nas organizações sem fins lucrativos.

O processo de elaboração do orçamento permite (Anthony e Govindarajan, 2003, AECA, 1997):

dar a conhecer os objectivos individuais (centro de responsabilidade) e organizacionais que se esperam atingir;

antecipar resultados antes da sua realização;

clarificar os comportamentos e os resultados esperados, o que por sua vez, permite orientar o processo de decisão;

motivar os diferentes intervenientes para alcançar os seus objectivos, em congruência com os da organização.

A elaboração de um orçamento tem como objectivos planificar as actividades e prever as necessidades de recursos materiais e humanos, traduzindo-se numa ferramenta de gestão e num instrumento para o controlo e tomada de decisão.

Com o orçamento podemos definir/conhecer o desempenho de cada centro de responsabilidade de modo a alcançar os objectivos propostos, contribuindo para (Anthony e Govindarajan, 2003, AECA, 1997):

Criar critérios de avaliação;

conhecer a capacidade da organização e seus centros de responsabilidade para alcançar os objectivos;

clarificar as causas que dificultam o cumprimento dos objectivos; adoptar acções correctivas em tempo oportuno.

Para as organizações com fins lucrativos o orçamento tem importância para os utentes da informação (accionista, investidores, analistas, entre outros) ao dar conhecimento das previsões para o resultado anual do próximo exercício.

Nas organizações sem fins lucrativos, utilizam-se normalmente os orçamentos anuais como principal meio de controlo de gestão. Segundo Anthony e Young (2003) a importância do orçamento nas organizações sem fins lucrativos ocorre por duas razões: estrutura de custos e flexibilidade da despesa.

O orçamento está relacionado com o plano de acção de curto e longo prazo. Dependendo do modo como é utilizado na organização, pode tornar-se num instrumento relevante no acompanhamento dos objectivos definidos, sendo um instrumento de comunicação e coordenação (Jordan et al, 2002). Assim, a elaboração do orçamento deve estar enquadrada com a planificação da empresa, e por sua vez, vinculada à estratégia e estrutura da organização.

Vejamos seguidamente as fases para realização de um orçamento, segundo Jordan et al (2002).

Figura 13 – Fases para elaboração dos orçamentos

Fonte: Jordan et al (2002).

Ao longo da elaboração do orçamento a Direcção tem um papel importante ao definir as orientações de curto e longo prazo e os objectivos globais, em coerência com a

Objectivos Planos de Acção Orçamentos

Escolha para alcance dos objectivos Negociação e fixação Quantificação monetária dos planos

estratégia da organização, tal como, envolver os gestores dos diferentes níveis constituindo “um pacto entre gestores e entre estes e a organização, por forma a melhorar os seus desempenhos e a sua performance global” (Borges et al, 2002:365). Para a fixação dos objectivos surge a necessidade de negociação para assegurar a congruência entre os objectivos dos centros de responsabilidades, com os objectivos e estratégias globais da organização. Os objectivos devem ser ambiciosos, por forma, a estimular os responsáveis mas também devem evitar a desmotivação o que acontece quando os objectivos são inacessíveis (Jordan et al, 2002).

A elaboração dos orçamentos por centro de responsabilidades também implica um maior compromisso por parte dos seus responsáveis. Assim, o orçamento constitui “um instrumento de descentralização [e delegação de autoridade] coerente com a implementação da estratégia” Jordan et al (2002:81).

Numa segunda fase, são efectuados os planos de acção para alcançar os objectivos definidos, ou seja, especificam-se os recursos necessários para a concretização dos objectivos.

Por último, o orçamento é a tradução em termos monetários dos planos de acção. Pelo que foi exposto anteriormente podemos afirmar que “não existe apenas um orçamento na empresa, mas sim um conjunto de orçamentos” Jordan et al (2002:82).

Importa realçar o papel desempenhado pelas novas tecnologias de informação que não só aceleram o processo de elaboração do orçamento ao permitir aos gestores dos diferentes centros de responsabilidade, introduzir as suas contribuições rapidamente, como contribuem para melhorar a qualidade desses orçamentos ao permitir prever um vasto leque de cenários. Ou seja, os gestores podem efectuar várias projecções baseadas em mudanças possíveis no mercado.

Assim, a tecnologia de informação permite à gestão antecipar e preparar as contingências futuras da melhor forma bem como permitem consolidar rapidamente no orçamento global da organização os orçamentos parciais.

Da comparação entre os valores do orçamento e os valores reais apurados obtemos o que se designa por desvios. Os desvios permitem avaliar a actividade de uma organização. Contudo não basta fazer previsões e apurar desvios (Jordan et al, 2002). Os desvios devem ser identificados por áreas de responsabilidade, com as respectivas causas para se efectuarem as correcções possíveis.

directamente da sua acção” (Borges et al, 2002:367) para que não seja responsabilizado por desvios que resultam de factores para o qual não tem poder de decisão.

O Controlo Orçamental é uma componente do Controlo de Gestão. Este, é muito mais vasto que o Controlo Orçamental. O Controlo de Gestão não consiste apenas no acompanhamento dos orçamentos das organizações mas de todo o seu desempenho organizacional.

O Controlo Orçamental é, portanto, “um instrumento de acompanhamento dos objectivos e dos meios definidos no plano e no orçamento” (Jordan et al, 2002:183) orientando a tomada de decisão (medidas correctivas) para a concretização dos objectivos face à estratégia definida.

Assim, o processo de controlo orçamental realça a importância da informação relativa às operações de cada centro de responsabilidade para a sua avaliação, conforme é evidenciado na figura abaixo.

Figura 14 – A informação no Controlo Orçamental

Fonte: Adaptado de Anthony (1965).

Contudo, o Controlo Orçamental apresenta algumas limitações (Anthony e Govindarajan, 2003, AECA, 1997):

dificuldades na análise de informação não financeira, ou seja, alguns dos objectivos que não podem ser traduzidos em termos financeiros;

dependência dos sistema de informação contabilísticos, implicando atrasos na disponibilização de informação;

inadequação entre o sistema contabilístico e as rubricas orçamentais.

Outras

Informações _Objectivos Planos e

Informação do desempenho real comparada com prevista Operações do Centro de Responsabilidade

Metas e Estratégias Instruções Permanentes Outras Informações

Revisão dos Planos

Acções Correctivas Medição

Feedback Recompensas Comunicação Não O seu desempenho satisfaz? Sim