A G ESTÃO DOS P ROGRAMAS E AS DIVERGÊNCIAS A DMINISTRATIVAS

No conjunto das dificuldades do processo de implementação do PME e do PEA, os problemas com o uso do recurso financeiro e a prestação de contas também foram os mais relatados e exemplificados nas entrevistas. A falta de clareza dos diretores em como utilizar

os recursos, dentro das orientações propostas pelo FNDE e reinterpretadas pela SEED, pelo seu setor financeiro, gerou situações complexas de serem resolvidas. Sobre o financiamento, destacaram-se algumas falhas:

O recurso é esporádico ele não tem, às vezes, se o diretor gastar mal ou gasta muito rápido não tem a continuidade, porque às vezes os diretores se empolgam vê que está fracionando e queria fazer a atividade às vezes tem que gastar com merenda e tal. Então a questão da forma da atualização dos recursos eu vejo assim muito precário porque ele responsabiliza eles tentaram responsabilizar inclusive o conselho escolar das escolas, tornar o conselho escolar uma Unidade Executora aqui no Paraná não foi aceito isso, mas em alguns Estados a responsabilidade fiscal e de prestação de contas ficou tudo em cima do Conselho Escolar (C/E 01).

Salientaram-se os problemas com a falta de compreensão dos diretores acerca da aplicação dos recursos financeiros e, em vista disso, alguns optavam por não gastá-lo.

[...] outra situação não havia clareza para os diretores de como eles iriam aplicar a verba, não havia clareza porque o modelo é o mesmo, o modelo do PDDE, o Programa Dinheiro Direto na Escola só que o Programa Dinheiro Direto na Escola não entra esse tal de pagamento de pessoal e nesse ai entra pagamento de pessoal, que é o monitor ne, então eles não sabiam com o usar e muitos não mexiam no dinheiro com medo de ter que devolver, por isso o programa ficava parado ne (C/E, 01).

Além de alguns processos administrativos e várias prestações de contas que foram devolvidas pela SEED, os órgãos de acompanhamento de fiscalização financeira da Secretaria também não estavam preparados para lidar com o PME e com o PEA, não concordavam com a forma de aplicação dos recursos e devolviam para o diretor.

[...] isso foi um caso seríssimo nós tivemos que fazer mediações e tentar conversar, mas a pessoa que trabalhava no setor financeiro era muito intransigente, nessa época, inclusive assim de casos assim por conta de uma assinatura ela devolver o processo inteiro e a diretora perdeu o prazo ela segurava o processo meses na mesa, quando ia devolver já não dava mais tempo, devolvia no prazo, mas o diretor não conseguia devolver (C/E, 01).

Diante dos problemas, foi realizado um trabalho com o setor do financeiro para que toda prestação de contas do PDDE fosse feita não junto ao setor financeiro da Secretaria, mas junto ao Fundo Rotativo para tentar minimizar os problemas administrativos. Esta referência permitiu compreender a atenção dispensada aos documentos operacionais para o campo financeiro dos Programas e o quanto a compreensão ou falta dela interfere nas decisões

tomadas para garantir a sua implementação. O C/E 02 confirma os conflitos, ao relatar que ocorreram muitas devoluções de recursos por falta de gestão relacionada a problemas internos, e impedimentos, que surgiram em função da burocracia,

[...] impedindo aqui da nossa Secretaria, porque... barrou em muita coisa burocrática criada pelo Estado do Paraná, não pelo governo federal, entendeu[..] que é meu embate, minha briga [...] nem muito do tribunal é entendimento das pessoas daqui.” Os problemas estavam centrados nas rubricas que limitavam a compra dos materiais. Em suas palavras:

[...] rubrica, as benditas rubricas que o FNDE não coloca, e dai aqui vai e coloca tá, e dai o remaneja, então você precisa comprar de novo os jogos, mas eu já tenho quinhentos jogos desse eu não quero este jogo [...] eu não quero esse jogo eu quero comprar o amplificador, porque o meu amplificador para a radio é ruim eu quero o melhor [...](C/E02).

Este relato revelou que a rigidez para as compras não estava no FNDE, e sim, nas orientações administrativas, que se utilizavam de rubricas para o controle das compras, dificultando os remanejamentos financeiros.

O FNDE era mais aberto e o Estado restringia [...] bem que o FNDE e o MEC tem muita divergências não nessa questão financeira me parece que o embate diário, tem embates diário e dai aqui eu falei assim vamos no tribunal, [...] é impossível não mudar porque você não fazendo a coisa errada, você está usando o dinheiro inclusive da forma certa, porque se você tivesse fazendo do outro jeito você está comprando coisa que não precisa (C/E02).

Assim, a rigidez e o controle para gastar os recursos, a inserção de rubricas específicas para as compras inviabilizavam a aquisição de materiais que não estivessem no plano de gastos financeiros. Esta rigidez tornou-se um problema, embates foram travados, criando focos de conflitos dentro da Secretaria com os coordenadores dos Programas. As determinações internas interferiam na gestão das escolas, o que ocasionava inúmeras críticas dos diretores e solicitação de autorizações para adequar os planos. As sobras de recursos, especialmente, as referentes ao ressarcimento dos monitores, e a obrigatoriedade de orientar os diretores sobre o que fazer com elas para não devolvê-las, configuravam-se quase sempre como problemas. Conforme relatos de C/E02, esta situação a fez debruçar-se sobre toda a dinâmica técnica e financeira proposta pelos documentos do FNDE e pelas próprias Secretarias para compreendê-la e encontrar alternativas para sustentar as decisões, em conjunto com os diretores, o que promoveu debates sérios com o setor financeiro, já que

tinham entendimentos divergentes e que não facilitavam a operacionalização financeira do Programa. Cumpre dizer que a coordenação do PEA também citou estas dificuldades, destacando que os problemas eram gerados por uma questão de interpretação do responsável pelo setor e não necessariamente pelas orientações dos documentos dos Programas. Assim, o entendimento de uma pessoa do setor financeiro interferia na gestão local da escola, pois os diretores não tinham flexibilidade para readequar o uso dos recursos e das sobras.

[...] o financeiro dizia, eu digo, não ao contrário quem tem que dizer é o pedagógico, o financeiro tem que auxiliar e dizer como fazer e não o financeiro dizer o que pode e o que não pode fazer, porque sobrava recursos e ai não tinha o monitor não era usado o dinheiro do monitor, podia comprar material, [...] estava escrito, pode ser realocado dinheiro para aquisição de material ... ai nós tivemos que fazer análise vê se eu bióloga, com noção de gestão, posso fazer uma análise financeira[...] a gente dava parecer pegava diretor , comunidade [...] , mesmo contrariando (C/E,02).

Em síntese, destaca-se que os documentos orientadores do Estado seguiram as resoluções do FNDE e que, neste aspecto, não ocorreram mudanças, adaptações e ou reestruturação. Entretanto, no momento das prestações de contas ou de situações que não estivessem previstas nos manuais, os diretores eram barrados, limitados. Um exemplo foi a utilização das sobras de recursos. A SEED avança nos aspectos pedagógicos do PME, na medida em que incorpora sua organização às conquistas do PVE em garantir recursos humanos em número suficiente para atender ao Programa e destaca a figura do professor, e não do monitor, para coordenar essas ações. Ressalta-se, ainda, a definição de critérios em relação ao uso dos espaços públicos para desenvolver as ações do Programa o que revela a preocupação com a estrutura física, com o mínimo de condições para desenvolver as atividades. Outro destaque reside no esforço expresso nos documentos orientadores e nos relatos da entrevista para tornar as ações elementos integradores, de caráter complementar ao currículo escolar. Entretanto, apesar deste esforço, a Secretaria encontrou limites em romper com a estrutura proposta pelo PME, quanto à escolha das atividades e às possibilidades de trocas, caso as crianças não se adaptassem às oficinas propostas ou diante das dificuldades com o professor por falta de domínio do conteúdo da oficina.

O Programa que visava à ampliação da jornada escolar ganhou uma estrutura diferenciada, a partir das inúmeras críticas feitas à organização do PME e dos conflitos gerados pela necessidade de uma estrutura adequada para seu desenvolvimento. Tais críticas eram apontadas pelos diretores que se recusavam desenvolvê-lo de forma precária. Entretanto

os referidos avanços foram permeados por conflitos, embates e resistências pela tentativa de garantir a efetivação de uma política que, de fato, garantisse a qualidade de oferta dos Programas, em especial do PME, rompendo, ou sendo contrário aos “arranjos” propostos. Ocorreu uma clara precarização das respostas estatais - governo federal - ‘as necessidades ou demandas sociais dos Estados que, sem a real capacidade de financiamento da Educação em Tempo Integral na garantia de professores, estrutura física e materiais didáticos/pedagógicos, buscam estratégias para conciliar as intenções políticas do Estado com as propostas pelo governo federal’. Observou-se que, apesar dos incentivos dos documentos em estabelecer parcerias com outros setores da sociedade, o Estado, por meio de seus documentos orientadores, não incentiva tal prática Isso posto, cabe indagar: Como foi o processo de operacionalização dos programas junto ao NRE do município de Londrina? Como as escolas receberam as orientações? Que estratégias foram criadas no interior da escola para garantir a ampliação da jornada escolar? Quais suas implicações para a gestão escolar? Houve conflitos, tensões entre as interpretações, a implementação e a proposta dos documentos orientadores?