A gestão da rotatividade / turnover

Apesar das eventuais vantagens do turnover, quando relacionado com a ausência de planeamento, pode significar investimentos perdidos, afetar o desempenho da produtividade da organização, aumentando os custos com admissões e demissões. Por isso, a gestão, e controle e até eliminação, se for o caso do turnover devem fazer parte dos objetivos e das políticas de qualquer organização (Lucena, 1995).

Para Silva (2001) gerir efetivamente o turnover significa encorajá-lo, na medida e sempre que se preveja que traga resultados positivos e minimizá-lo, quando as suas consequências sejam negativas. De acordo com o autor, diversas áreas podem ser geridas para um controle eficaz do turnover: (i) recrutamento, seleção e integração; (ii) conteúdo do cargo; (iii) práticas de remuneração; (iv) liderança e supervisão; (v) planeamento e desenvolvimento de carreira; (vi) condições de trabalho; e (vii) comunicação.

Para Chiavenato (2002, p. 187), “saber até que nível de rotatividade de pessoal uma organização pode suportar sem maiores danos é um problema que cada organização deve avaliar segundo seus próprios cálculos e bases de interesses”, ou seja, é necessário encontrar o ponto de equilíbrio e geri-lo.

Segundo Longenecker, Moore e Petty (1997), contratar as pessoas certas e obter um desempenho motivado são premissas essenciais para atingir os objetivos de qualquer organização. É no recrutamento e seleção que a organização deve ponderar muito bem

posto de trabalho em causa, nomeadamente o talento, motivação e competências, de forma a evitar o desajuste, logo na escolha.

Silva (2001) afirma que, sendo a rotatividade um fenómeno comum nos dias de hoje, então, a compatibilização entre a organização e o indivíduo deve ser efetiva desde o primeiro momento, devendo, no período de experiência do novo candidato, serem esclarecidas todas as dúvidas a respeito do conteúdo do posto de trabalho. O autor afirma que, se as metas não forem claras, e a perceção do que está em causa acontecer de forma indireta, os postos de trabalho correm o risco de se tornarem frustrantes para os colaboradores que procuram significado e identidade nas suas atividades.

Mikovich e Boudreau (2000) definem a gestão de recursos humanos como uma série de decisões integradas que formam as relações de trabalho, e referem que a qualidade dos recursos humanos influencia diretamente o alcance dos objetivos tanto da organização como dos trabalhadores.

De acordo com Chiavenato (2004), para proporcionar o bem-estar do trabalhador na organização, a organização deve garantir a segurança e a saúde do trabalhador no ambiente de trabalho, devendo ser observados e cuidados.

Também Spector (2010) esclarece que as condições físicas do trabalho tendem a ter efeitos físicos diretos nas pessoas. A depressão e o stresse são uma das maiores ameaças da atualidade, atingindo um estado limite que condiciona a manutenção na organização, o que requer uma atenção constante por parte da organização.

Para Carvalho (2000), também as relações humanas dentro da organização devem ser cuidadas, na medida em que a harmonia no ambiente de trabalho influencia positivamente a produtividade e condiciona a vontade de sair da organização.

Para evitar o turnover é preciso solucionar os conflitos. Segundo Robbins (2002) a forma de resolver os conflitos dentro da organização é determinante e até pode ser gerido por forma a gerar força positiva e potencializar membros de um grupo.

Por outro lado, e no que diz respeito à relação entre desempenho no trabalho e a rotatividade, Spector (2010) refere que Trevor em 1997 estudou e concluiu que os trabalhadores de melhor e de piores desempenhos são os que têm maior probabilidade de tomar a decisão de sair da organização. Dessa constatação, resultou também que para os trabalhadores de melhor desempenho, o aumento do salário pode ajudar a reduzir rotatividade.

Na mesma linha de pensamento, Silva (2001) afirma que o nível salarial é um aspeto de grande relevância, na medida em que a não recompensa pelo bom

desempenho acaba por alavancar os índices de turnover nas organizações. Como medida adicional, um pacote de benefícios adicionais à remuneração pode contribuir para a satisfação dos colaboradores evitando, assim, a perda de talentos. De acordo com o autor, o supervisor exerce um papel importante na gestão do turnover, explicando que é frequente encontrar supervisores que passam mais tempo a criticar do que a elogiar os trabalhadores e o seu desempenho.

Um dos princípios da teoria do reforço é que a fonte do reforço e a situação subjacente ao reforço positivo – neste caso, o elogio por parte do supervisor - constroem uma união positiva à fonte e à situação (Silva, 2001). O supervisor que falha nesse sentido pode estar contribuindo para o aumento do turnover da organização.

Para Lacombe (2005), quando existir um número elevado de trabalhadores a pedir para se afastar do seu posto de trabalho, deve-se tentar descobrir as causas que poderão estar a contribuir para que esses colaboradores se desliguem da empresa, e também, se os gestores possuem conhecimento de tais factos.

Segundo Silva (2001), as organizações devem efetuar análises regulares e sistemáticas, abrangendo não só as taxas de turnover, mas também as relações que existem entre o desempenho e o potencial da organização. Este autor afirma que uma taxa de turnover equivalente a zero, além de ser improvável, seria indesejável para a organização, denotando um estado total de esclerose. Por outro lado, um alto índice de

turnover não é desejável, pois pode indiciar a incapacidade da organização em reter os

seus recursos humanos. Afirma, ainda, que não há um índice ideal de turnover, pois ele depende de cada organização e deve ser definido, caso a caso, em função das suas características, dos seus problemas e do ambiente externo onde a mesma opera.

O que é importante, para Silva (2001) é atingir a estabilidade através de autorregulações e de correções constantes das distorções apresentadas. Uma das ferramentas de avaliação são as entrevistas de desligamento que também são utilizadas como uma das ferramentas principais para medir os resultados da política de recursos humanos desenvolvida na organização. Porém, o autor alerta para o risco que as entrevistas de desligamento têm, podendo transformar-se numa fonte de informação inadequada, na medida em que os trabalhadores podem não ser sinceros, dando somente respostas socialmente aceitáveis.

Simon (1991) afirma que, se a rotatividade é suficientemente baixa, os novos trabalhadores encontram um sistema social bem consolidado e preparado para moldá-