Segundo Rogers (2001, p.13) “houve um tempo em que a qualidade e a tecnologia
eram os grandes diferenciais entre os produtos. Agora não são mais”. Os clientes têm hoje
uma quantidade cada vez maior de opções de produtos de alta qualidade e a tecnologia evoluiu a tal ponto que sua banalização dá-se cada vez mais rapidamente.
Por exemplo, no segmento da indústria química uma equipe capacitada e devidamente aparelhada é capaz de decifrar a fórmula de um novo concorrente em menos de uma semana. Em um mês, é possível ter um novo produto lançado para enfrentar o da concorrência. O grande avanço tecnológico de hoje é totalmente obsoleto e previsível amanhã. Coisas óbvias de hoje foram revoluções tecnológicas no passado. Quer um exemplo? O controle remoto. Especialmente em televisores. Acredite se quiser, houve uma época em que os televisores não possuíam controle remoto! É isso: hoje não se concebe o contrário, mas esse era o diferencial que permitia que se cobrasse mais. Hoje todos os televisores possuem controle remoto e o diferencial não mais existe. Como competir, então? (ROGERS, 2001, p.13)
Como solução para essa questão da rápida obsolescência de produtos quase todas as empresas, quando vêem suas vendas caírem, fazem o mesmo. Lançam promoções e campanhas publicitárias para o mercado de massa. Fazem o que se chama de spray and pray, ou seja, borrifam o mercado com campanhas publicitárias e “rezam” para que dê certo. Ou então, a partir de pesquisas de segmentos, amostragens e estatísticas, lançam um produto novo para aumentar a participação no mercado (ROGERS, 2001).
Rogers (2001, p.14) afirma que “tudo o que você faz hoje, pode ser feito da mesma
forma pela concorrência em um tempo cada vez menor. A tecnologia está disponível e vulgarizada. As vantagens competitivas são cada vez mais efêmeras”.
Diante desta visão sobre a competição em produtos, vive-se um momento de foco na valorização pela relação construída entre a empresa e seus clientes. Em meio a essas mudanças, as relações continuam a manter ou até mesmo aumentam o seu valor na determinação do comportamento dos consumidores. Enquanto outras formas tradicionais de diferenciação competitiva se desgastam, as relações crescem em importância na determinação
72 do sucesso de um empreendimento. De acordo com Greenberg (2001, p.35), “na verdade, é a
única área remanescente em que a empresa pode ser proativa e controlar seu destino.” Uma
empresa não pode controlar o avanço da tecnologia, a economia, e muito menos sua concorrência, mas pode controlar a maneira como administra suas relações com seus clientes.
Rogers (2001, p.6) fala da importância da “relação de aprendizado”, referindo-se às interações ocorridas entre a empresa e o cliente onde, através delas, obtém-se informações necessárias à empresa para adequar seus produtos e serviços às necessidades do cliente em particular. À medida que essas interações se intensificam, elas “tornam-se mais inteligentes”.
Quando um cliente envolve-se em uma “relação de aprendizado”, rapidamente percebe a conveniência de simplesmente continuar comprando da mesma empresa (mesmo que não tenha descontos) em vez de ensinar tudo novamente a um novo fornecedor, o que nomeia-se de custo de troca. Então, vê-se que o custo de troca reduz a entrada dos concorrentes.
No entanto, percebe-se desafios na busca por manter relacionamentos fiéis em longo prazo. Devido à economia de livre mercado e sua atual e conseqüente concorrência, vive-se uma época voltada para o efêmero, onde as relações tornaram-se cada vez mais superficiais. Segundo Bauman (2005), na era moderna vive-se em uma sociedade movediça e flexível, representada por uma crise constante nos valores e nas instituições sociais: família, estado, igreja etc. Conforme salienta Sennet (1999), a modernidade trouxe como principal característica a “flexibilidade do tempo e das relações sociais”, as quais estão associadas também a uma flexibilização do caráter, pela ausência do apego temporal em longo prazo, e pela tolerância com a fragmentação, instituindo-se, assim, relações superficiais. Em reafirmação a essa tendência à “flexibilização”, Bauman (2004) versa sobre os relacionamentos contemporâneos, classificando-os de “relações de superficialidade” com seus “amores e afetos líquidos”.
De acordo com Rogers (2001, p.5), “uma relação é construída a partir de uma série
contínua de interações colaborativas”. Como isso acontece ao longo do tempo, a relação
73 interações sucessivas. “Assim, cada relação é diferente e inerentemente singular aos seus
participantes individuais”.
Segundo Greenberg (2001, p.59), “as relações positivas e mutuamente satisfatórias
têm na confiança um fator fundamental”, apesar de afirmar que ela não é requisito único para
que uma relação seja benéfica, justificável e sólida. O autor afirma que “a verdadeira
essência de uma relação é simplesmente a memória de interações passadas”, sugerindo que
após ter uma relação bidirecional com alguém, carrega-se essa lembrança para a próxima interação. Não se parte do “zero” a cada vez que se interage com alguém. O mesmo afirma que “você parte do acúmulo das interações já ocorridas” e que “a qualidade das suas
interações vai ser definida pelo número de vezes que você recorda e aplica as lembranças dessas interações anteriores”. Greenberg (2001, p.59) prossegue afirmando que seria muito
frustrante se cada vez que fosse estabelecida uma conversa alguma das partes não lembrasse dos contatos anteriores. Assim, uma experiência como essa contraria os princípios fundamentais de um relacionamento.
Reichheld e Schefter (2000, p. 106) versam sobre a lealdade do cliente, afirmando que as “velhas” regras são mais válidas do que nunca. Dessa forma, percebe-se que a lealdade ainda está relacionada à conquista dos tipos certos de clientes, ou seja, aqueles a quem a empresa pode proporcionar uma experiência superior consistente de forma que eles desejem realizar negócios com essa empresa.
No entanto, à medida que uma empresa cresce, torna-se impossível para uma única pessoa conhecer e gerenciar pessoalmente as relações com todos os clientes. A mudança de proporção entre o número de empregados e consumidores impossibilita um único funcionário ser capaz de gerir e dar apoio à crescente variedade de maneiras pelas quais os clientes tentam interagir com a empresa.
Segundo Greenberg (2001, p.31), no início, as grandes empresas tentaram lidar com essa questão implementando canais de distribuição e uma hierarquia organizacional baseados no modelo de cadeia militar de comando. Dentro desta abordagem estruturada, os gerentes ainda eram capazes de gerir pessoalmente as poucas relações sobre as quais tinham responsabilidade direta. A cada nível da organização, as pessoas eram capazes de otimizar
74 pessoalmente o processo de negócios e as prioridades para seus clientes e a consistência era implementada por meio de uma estrutura organizacional vertical, de cima para baixo.
Porém, para Gordon (1998), atualmente a maior parte das empresas precisa da tecnologia para permitir que o relacionamento com o cliente ocorra através de toda a sua cadeia de valor. Diante desta visão, vale refletir sobre a afirmação de Rogers (2001, p.13), que afirma que a tecnologia deixou de ser o grande diferencial. Se por um lado o avanço tecnológico e seu alcance maciço aumentou a concorrência e banalizou a inovação em produtos, por outro, considera-se que esta é indispensável à gestão do relacionamento de uma empresa com seus clientes, possibilitando a diferenciação.
A internet tornou-se ferramenta indispensável para criar e manter vínculos com os clientes, e a informação armazenada em um banco de dados sobre os clientes e sobre o relacionamento, as transações e contatos realizados com estes, viabilizam o marketing de relacionamento.
A personalização nos relacionamentos recebe várias nomenclaturas como marketing de relacionamento, marketing one to one, gerência de relações com clientes (CRM), gerência de relacionamento corporativo (ERM), marketing em tempo real ou gerência de relacionamento contínuo. Ainda que de modo simplificado, o conceito de marketing de relacionamento existe desde que as trocas comerciais passaram a ocorrer de maneira organizada (Sheth e Parvatiyar, 1995), atraindo a atenção de pesquisadores a partir da década de 1980, e adquirindo mais destaque na década seguinte, especialmente como abordagem para fazer face ao acirramento da concorrência, uma vez que se percebeu que manter clientes era muito mais barato, mais simples conceitualmente, e mais lucrativo do que conquistar novos.
Independente das nomenclaturas, o marketing de relacionamento é um fator que tem sido discutido, implementado e praticado dentro das empresas. Ele carrega em si uma mudança conceitual onde, em vez de se vender para mercados, vende-se para clientes. Em vez de se procurar maior participação de mercado, busca-se maior participação no cliente. Em vez de se buscar descontos para aumentar receita, cria-se vínculos mais fortes para desenvolver fidelidade e aumentar lucratividade. Talvez fosse interessante perguntar por que foi
75 abandonada uma técnica provada e confiável que remonta aos primeiros dias do comércio. Sobre isso vale dizer que:
Naquele tempo, todos nós éramos one to one. Conhecíamos nossos clientes pelo nome, onde viviam, que tipo de produtos necessitavam e quando os necessitavam. Sabíamos como queriam que esses produtos fossem entregues, como queriam pagar suas contas e quanto tinham de dinheiro para gastar (ROGERS, 2001, p.3).
Rogers (2001, p.3) afirma que, “conscientemente ou não, dividíamos nossos clientes
em grupos de maior ou menor valor para nosso negócio. E, conscientemente ou não, os dividíamos de novo com base nas suas necessidades e desejos”. Dessa forma, havia uma
busca pela personalização de serviços e produtos para que fossem adequados às necessidades e ao valor de cada cliente, tudo com o intuito de diminuir as possibilidades da concorrência, construir fidelidade e conseguir rentabilidade. Ocorre que, para o alcance de tais objetivos, o fator base seria o conhecimento de cada cliente, ou seja, conhecer suas preferências, necessidades e desejos, o que também dispensaria desperdícios como, por exemplo, manter em estoque produtos ou desenvolver serviços que eles não quisessem.
Nesta compreensão, vê-se a necessidade de estabelecer relacionamento com clientes para conhecer suas características psicográficas e comportamentais. Esse tal “conhecimento” que identifica, individualiza ou torna singular cada cliente, ou melhor dizendo, cada ser humano, dá-lhe perfil único, identidade, peculiaridades. É fato que a customização levada ao extremo fabrica produtos e serviços com total exclusividade, no entanto, pode-se afirmar que tal processo dá-se apenas de forma idealista na maioria dos setores. Porém, também é possível personalizar em níveis adequados, considerando grupos de clientes com a mesma incidência de determinadas características.
Nessa lógica, a busca pelo equilíbrio entre a homogeneidade e a fragmentação, entre a igualdade e a diferença, parece ser o ponto nodal da discussão, haja vista não existir identidade sem diferença e a diferença pressupõe a presença de certa homogeneidade que permita detectar o que é diferente nas diferenças (FREITAS, 2007, p. 4).
76 Em outras palavras, pode-se falar de segmentação de mercado. Não existe posicionamento sem segmentação. Pode-se dizer que o marketing de relacionamento é o marketing de segmento levado ao extremo. Na segmentação de mercado os clientes devem ser iguais o suficiente para construírem um grupo, e diferentes o suficiente para não fazerem parte de outro.
As bases para segmentar mercados consumidores são subdivididas em: geográfica (região, cidade, clima), demográfica (idade, gênero, tamanho da família, renda, raça), psicográfica (estilo de vida, personalidade) e comportamental (ocasiões, benefícios, usos ou atitudes). No entanto, quando se fala da segmentação aplicada ao marketing de relacionamento, dá-se ênfase às bases psicográfica e comportamental. Esta última fala da interação do cliente com o produto ou serviço oferecido.
Rogers (2001, p.4) afirma que nos primórdios do comércio eram desenvolvidas relações de longo prazo com os clientes, onde os mesmos eram considerados como extensão das famílias dos comerciantes, fato este que eles não somente percebiam como valorizavam. Sobre isso, pode-se destacar que a indiferença atual pelas relações a logo prazo é produto da fragmentação do tempo, cuja estrutura se dá a partir de um tempo linearizado, que secundariza o aspecto qualitativo das relações. Assim, na medida em que a “cybercultura21” invade as sociedades, ela vai causando impactos em cada indivíduo, que cria formas específicas de estilo de vida, com conseqüentes rebatimentos nas suas relações sociais.
Dessa forma, o ponto central da implementação de uma estratégia de gerenciamento de relacionamento é o conhecimento dos dados dos clientes. Para Gordon (1998, p.100), “o
conhecimento e a percepção vem de dados sobre as interações, transações e comportamentos manifestos dos clientes, incluindo a compra, atendimento e atividade de retorno”. Nesta
visão, compreende-se que a internet levanta novas questões e cria novas oportunidades ao colocar as velhas regras em um novo contexto.
21 Nesse final de século, as descobertas da lógica virtual configuram as relações construídas em sociedade. Em
meio a essa lógica, as tecnologias digitais surgem como uma forma de instaurar nas pessoas uma personalidade digital, ou seja, um jeito de viver pós-moderno, digamos assim. Esse jeito é o que chamamos hoje de cybercultura, com suas comunidades virtuais, jogos eletrônicos, cybersexo e ciberespaço, acrescentando a isso todos os acontecimentos cotidianos e as formas de sociabilidade de agregação contemporânea (festas, sexo, esportes, lazer, mídia, enfim), as quais marcam as sociedades modernas.
77 As tecnologias disponíveis hoje amplificam e exteriorizam funções cognitivas. “O
ciberespaço amplia o espectro da atuação humana” (CHACON, 2007, p.32). Os bancos de
dados, os hiperdocumentos e os arquivos digitais têm como modelo a mente humana. As simulações refletem a imaginação. Os sensores digitais amplificam a percepção. A inteligência artificial amplifica as possibilidades de raciocínio. Tudo isso resulta em novas formas de acesso à informação, de percepção da realidade.
O banco de dados de clientes auxilia a empresa também nos seguintes aspectos (Vavra, 1992): (1) permite identificar os clientes mais relevantes e apresentar-lhes a oferta adequada no momento correto, com aumento na eficiência dos esforços de marketing; (2) administra a quantidade de dados de que a empresa necessita para interagir com seus clientes de forma personalizada; (3) mantém diálogo com clientes ao promover interações contínuas, identificando mudanças no ato de compra e permitindo se antecipar às mudanças futuras; (4) facilita o desenvolvimento de novos produtos ao se conhecer quem o compra, como este o satisfaz e que mudanças enriqueceriam o seu desempenho; (5) aumenta o grau de intimidade, com o enriquecimento da base de dados sobre o estilo de vida do cliente; (6) fornece mais apoio às áreas de serviços ao cliente e canais de interação com o mesmo.
Dentro deste princípio, surgiram ferramentas de softwares direcionadas para essa necessidade como, por exemplo, o software de CRM22. Assim como o software de CRM, existem outros aspectos da internet que promovem a personalização ou “customização”. Para criar valor, as empresas podem disponibilizar informações personalizadas em seu site em função do histórico de compras e das preferências do internauta (Churchill e Peter, 2000), já que a tecnologia da internet fornece estas ferramentas, a exemplo da dinâmica de conteúdo baseada em perfis (Windham e Samsel, 1999), possibilitando encontrar soluções que melhor atendam às suas necessidades, com economia de tempo. Grande parte dos profissionais de negócios imaginam o marketing como uma oportunidade de radiodifusão em massa, mas a internet é um meio de transmissão individual: a empresa atinge as pessoas uma a uma, por intermédio de mensagens direcionadas (Ellsworth e Ellsworth, 1997).
A noção de “marketing de massa customizado” pode parecer não fazer sentido, mas é uma estratégia interessante. Para Gummesson (1999, p. 27), um relacionamento pseudo-
22 CRM (Customer Relationship Management): este termo, muito utilizado no marketing, refere-se à gestão do
78 pessoal pode ser eficiente. Assim, a lealdade e a retenção de clientes são influenciadas pela “customização” em massa, também chamada marketing “one-to-one” (Rogers, 1994). Segundo esse autor, as empresas que não desenvolvem um serviço eficaz pela internet acabam gastando cerca de 20 vezes mais a cada ocorrência de suporte ao cliente ao manter uma estrutura de call center para responder a perguntas rotineiras e repetitivas. A tecnologia está mudando a maneira pela qual os programas de fidelidade operam (Winer, 1999). As bases de dados têm desempenhado um papel relevante na mudança do marketing de massa para o marketing precisamente direcionado. O principal objetivo é transformar produtos tradicionalmente oferecidos ao mercado de massa em produtos aparentemente personalizados (Winer, 1999, p. 21).
Dois exemplos que vêm à cabeça são a Amazon.com e a British Airways. A Amazon.com não somente o reconhece quando você volta ao site, mas também, desde que você o permita, “lembra-se” de suas preferências de leitura, do número de seu cartão de crédito e seu endereço de correspondência. Quando você voa pela British Airways, os comissários de bordo têm acesso a suas preferências, o que os “lembra” das bebidas que você mais gosta de consumir durante o vôo (ROGERS, 2001, p.6).
Praeger (2001) afirma que, se o caminho para construir lealdade na internet é a confiança, esta pode ser obtida mediante a presença de: (1) qualidade nos serviços, respostas rápidas e precisas, autonomia dos atendentes para resolução de problemas, sistema de rastreamento de pedidos e resposta aos e-mails; (2) experiência positiva, navegação fácil e agradável, com informações sobre produtos de fácil localização; (3) facilidade em fazer o pedido; (4) sistemas e processos livres de erros; (5) aspecto humano dos contatos, onde o cliente pode conversar diretamente com uma pessoa, caso deseje.
Assim, ocorreram intensos avanços em aplicações da tecnologia da informação nas organizações, permitindo às empresas desenvolver novas formas de relacionamento com funcionários, parceiros e clientes. Porter (2001, p.63) alerta, no entanto, para o fato de que é chegado o momento de se ter uma visão mais clara da internet, deixando a retórica sobre as “indústrias da internet”, as “estratégias de e-business” e uma “nova economia” e vendo a internet como ela é: uma tecnologia habilitadora, um conjunto poderoso de ferramentas que podem ser utilizadas, sabiamente ou não, em quase todos os setores de atividade e que podem
79 integrar o conjunto das estratégias adotadas pelas empresas. Segundo Barwise, Elberse e Hammond (2002), a meta principal do marketing na internet é utilizá-la em combinação com outros canais e atividades, para construir um relacionamento positivo, lucrativo e de longa duração com o cliente, como no ambiente físico.
Barwise, Elberse e Hammond (2002) sugerem que a internet é mais hábil em apoiar as relações vendedor-comprador que o meio tradicional. A internet seria, segundo Sterne (2000), o melhor local para uma empresa aplicar seus esforços de serviços ao cliente na atualidade, pois ela possui disponibilidade ininterrupta, oferece uma amplitude quase ilimitada de conhecimento e possui a habilidade de lembrar dos clientes como indivíduos. Contudo, Gummesson (1999) ressalta que a transição do contato pessoa-a-pessoa para o contato pessoa- a-máquina reduziu os relacionamentos pessoais em áreas nas quais estes eram imprescindíveis. A interação social se transformou em interação eletrônica, o que implica uma mudança radical nos relacionamentos.
Uma vez que se percebe tais mudanças nos relacionamentos com o advento da tecnologia, sente-se a necessidade de resgatar algumas práticas e valores para garantir a sobrevivência numa economia incerta, em que a seleção natural do mercado exige atenções e dedicações no relacionamento com os clientes.
Está havendo um mar de transformações no mundo dos negócios. Isso não significa que a temperatura da água esteja subindo, ou que um alerta meteorológico tenha sido dado no mundo dos negócios. Essa transformação significa que está em curso uma revolução sobre como você, seus colegas e concorrentes vêem os clientes e, mais importante ainda, como os clientes estão vendo você e a eles mesmos. Até alguns anos atrás, o cliente era aquele indivíduo que comprava bens ou serviços de sua empresa. Parecia algo muito simples. Mas a globalização começou a se movimentar rapidamente para todos os lados na década de 1990, com a entrada da internet no mercado principal. A demanda do cliente substituiu a demanda do produto. O cliente não é mais uma máquina compradora de bens (GREENBERG, 2001, p.17).
A percepção de Greenberg (2001, p.18) em relação ao cliente está configurada por uma tipificação ideal. Este considera que se pode classificar como “clientes” os funcionários, parceiros, compradores de bens e serviços ou fornecedores. Contudo, nesta pesquisa será dada ênfase aos clientes como “compradores de bens ou serviços”. Para o referido autor cliente é:
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É qualquer pessoa ou entidade de seu relacionamento, em que os negócios estejam envolvidos, de alguma maneira [...] quando você empreende algum esforço para melhorar a satisfação de seus empregados no trabalho, essa atitude os define como seus clientes. Você está fornecendo um bem ou serviço de valor para eles, em troca de um outro valor – o trabalho (GREENBERG,2001, p.18).
Greenberg (2001) ainda afirma que “o cliente é a força controladora”. Ele não é mais