4. ESTRATÉGIA: ENQUADRAMENTO TEÓRICO
4.6. Análise estratégica
4.6.1. A matriz SWOT como ferramenta fundamental no processo de
Segundo Cândido (2013: p. 67), “o primeiro processo de formulação, designado posteriormente de processo clássico, e a primeira técnica de análise estratégica, designada por análise SWOT, surgiram nos EUA durante a década de 1960”.
O processo clássico foi desenvolvido em 1965 pelos professores Learned, Christensen, Andrews e Guth (LCAG) e foi o primeiro modelo abrangente de estratégia empresarial. Segundo Cândido (2013, p. 67), a estratégia de uma empresa “pode ser identificada a partir de um padrão formado pelas decisões tomadas ao longo do tempo”. O processo de decisão estratégica tem como resultado um determinado output. No caso do processo de formulação estratégico LCAG, o output poderá ser: uma missão para a empresa; os objetivos a atingir; uma estratégia de portfólio; as estratégias funcionais; os programas de ação e os orçamentos (Cândido, 2013, p. 68).
Normalmente, os aspetos anteriormente enumerados são integrados num documento denominado de Plano Estratégico. O modelo clássico tem subjacente um processo de tomada de decisão estratégica. Este processo pode dividir-se em duas fases principais: a formulação estratégica e a implementação estratégica. O processo clássico dá maior importância à formulação estratégica do que à implementação da estratégia (Cândido, 2013).
O processo de formulação estratégica começa naturalmente por uma análise SWOT. Esta análise foi desenvolvida por Kenneth Andrews e Roland Christensen, dois professores da Harvard Business School. A incerteza no mundo dos negócios, o aumento da exigência dos clientes e o clima de desaceleração económica são realidades constatadas que tornam imprescindível uma reflexão estratégica.
Segundo Freire (1997: p. 143), “a análise SWOT original relaciona os pontos fortes e fracos da empresa com as oportunidades e as ameaças do meio envolvente”. O objetivo é gerar soluções alternativas para lidar com as oportunidades e as ameaças.
A matriz SWOT consiste na avaliação competitiva de uma empresa no mercado onde opera. Esta matriz é composta por dois eixos, um integra as oportunidades e as ameaças (análise externa) e outro os pontos fortes e os pontos fracos (análise interna da empresa). Assim, a análise SWOT subdivide-se em duas análises que se complementam entre si: a análise externa e a análise interna. A tabela 4.4 apresenta a configuração da matriz SWOT na sua forma original.
Tabela 4.4. A matriz SWOT
Análise Interna Pontos Fortes (Strenghts) Pontos Fracos (Weaknesses) Aná lis e E x ter n a Oportunidades (Opportunities) Sugestões 31 Sugestões32 Ameaças (Threats) Sugestões 33 Sugestões34
Fonte: Adaptado de Freire, 1997, p. 143.
No âmbito da análise externa, pretende-se uma análise ao meio envolvente, nomeadamente nas vertentes: económica, social, demográfica, política, legal e tecnológica, que permita identificar uma lista de oportunidades e de ameaças. Para Cândido (2013: p. 69), “as oportunidades são acontecimentos, tendências ou fenómenos do meio envolvente, nomeadamente político-legais, económicos, sociais, tecnológicos, demográficos e outros relacionados com os stakeholders, que podem vir a ter impacto favorável na empresa”. Por sua vez, as ameaças são o oposto.
No âmbito da análise interna, pretende-se um estudo às características diversas das empresas: gestão, funcionais, organizacionais, financeiras, técnicas e humanas, imagem e reputação e história. O objetivo é extrair desta análise pontos fortes e pontos fracos. Segundo o autor (Cândido, 2013, p. 69), pontos fortes “são atividades, tarefas ou funções que a empresa desempenha melhor que a concorrência, podendo ser também recursos que a empresa possui que são melhores ou em maior quantidade que os da melhor empresa concorrente”. Os pontos fracos representam o oposto.
31Sugestões que tirem o máximo partido dos pontos fortes para aproveitarem ao máximo as oportunidades
detetadas.
32Sugestões que desenvolvam estratégias que minimizem os efeitos negativos dos pontos fracos e que em
simultâneo aproveitem as oportunidades emergentes.
33 Sugestões que tirem o máximo partido dos pontos fortes para minimizarem os efeitos das ameaças
detetadas.
34 Sugestões que permitam o desenvolvimento de estratégias que minimizem ou ultrapassem os pontos
Faculdade de Economia da Universidade do Algarve
Segundo Freire (1997: p. 143), “para um bom estratega, as ameaças constituem sempre oportunidades latentes”. As novas tendências surgem no mercado como resultado da evolução do meio envolvente. Estas tendências representam oportunidades para a empresa que as quiser aproveitar para seu benefício. Normalmente, as empresas que retiram maior partido das tendências e consequentes oportunidades do mercado são as empresas melhor dotadas de recursos e competências. As empresas não devem estar constantemente à espera das oportunidades que possam surgir do meio envolvente, devem é preocupar-se em reforçar as suas competências. O reforço das competências da empresa permite transformar ameaças aparentes em novas oportunidades. Para Freire (1997), uma ameaça só não se torna numa oportunidade caso a empresa: tenha deficiências de pensamento estratégico (não tem uma visão que permita identificar oportunidades), tenha competências insuficientes (identifica oportunidades, mas não detém recursos ou competências suficientes que permita explorá-las) e se atrase no aproveitamento da oportunidade (tem visão e competências, mas o timing para a ação falha).
A análise SWOT deve, assim, ser elaborada e interpretada de forma integrada. A análise externa e a análise interna devem ser conjugadas para que se obtenha um diagnóstico fidedigno, que constitua a informação e o suporte necessários à gestão da estratégia. O fator tempo tem ganho importância nesta matéria, pois, por um lado, é determinante não perder tempo para aproveitar a oportunidade em favor da empresa e, por outro lado, os ciclos de vida dos produtos são cada vez menores. É neste contexto que surge uma nova versão para a matriz SWOT, que incorpora a variável tempo.
“A nova análise SWOT enquadra os pontos fortes e fracos da empresa nas oportunidades do meio envolvente e no tempo” (Freire, 1997, p. 144). Na prática, a mudança que existe de uma versão para a outra é a substituição das ameaças pela variável tempo, o que implica que as empresas melhorem continuamente as suas competências para que possam captar a oportunidade no timing certo (Tabela 4.5).
Tabela 4.5. A nova matriz SWOT
Análise Interna Oportunidades e Tempo
(Opportunities&Time)
Curto e médio prazo Médio e longo prazo
Aná lis e E x ter na Pontos Fortes
(Strenghts) Sugestões Sugestões
Pontos Fracos
(Weaknesses) Sugestões Sugestões
Fonte: Adaptado de Freire, 1997, p. 144.
A orientação estratégica da empresa depende da perceção que a mesma tem do meio envolvente. Uma empresa é melhor que a sua concorrente caso se adeque melhor, mais rapidamente e com custos menores às tendências do mercado. É na identificação de oportunidades latentes nas aparentes ameaças e no consequente aproveitamento das mesmas que as empresas reforçam a sua posição competitiva no mercado. As janelas de oportunidade não permanecem abertas para sempre, os concorrentes que não as aproveitem “apenas se poderão queixar da sua miopia estratégica” (Freire, 1997, p. 149).
Após definida a matriz SWOT, na sua versão original ou na sua nova versão, é importante a empresa formar duas ou mais combinações de ameaças e oportunidades, com projetos de melhoria de pontos fortes e fracos.
Segundo Cândido (2013: p. 71), “cada combinação conjugará as ameaças/oportunidades com as ideias de melhoria que forem mais compatíveis”. As combinações constituídas não são à partida as estratégias a seguir, no entanto, cada uma delas dará origem a uma estratégia alternativa. Como os recursos das empresas são limitados, não poderão ser seguidas todas as estratégias alternativas. Neste sentido, as várias estratégias são posteriormente avaliadas, de modo a ser definida a estratégia que mais interessa à empresa implementar (Cândido, 2013).
A estratégia escolhida será incorporada num documento denominado “plano estratégico da empresa” que contém, para além da estratégia, a missão, os objetivos, um cronograma de atividades a realizar e um orçamento de suporte a todas as atividades (Cândido, 2013).
Faculdade de Economia da Universidade do Algarve