Perspetiva de Hax e Wilde II

Segundo Hax e Wilde II (2001), a posição de Porter, com as suas duas formas de competir no mercado (liderança pelo custo e liderança pela diferenciação), bem como a teoria da visão baseada em recursos de Hamel e Prahalad diferem na explicação das fontes de rentabilidade. Não são modelos suficientemente completos para explicar as fontes de rentabilidade e para conduzir as empresas a posicionamentos estratégicos superiores. Enquanto Porter associa a rentabilidade à rentabilidade monopolística que flui da estrutura do sector, Hamel e Prahalad associam a rentabilidade às capacidades internas da empresa. Ambas as posições compartilham a perspetiva de que o negócio é semelhante à guerra e que a estratégia de conceção de negócio é semelhante a um jogo. A rentabilidade reverte para aqueles que são superiores aos concorrentes.

O modelo Delta, criado por Hax e Wilde II, não partilha este foco quase obsessivo na concorrência. Este modelo tem a capacidade de completar as visões de Porter e de Hamel e Prahalad, ao fornecer um modelo integrado que resulta num quadro de estratégia unificado (Hax & Wilde II, 2003). As três perspetivas: estratégias competitivas genéricas, visão baseada em recursos e modelo Delta são complementares e dão origem a uma estrutura mais consistente de estratégia. A base desta estrutura é o modelo Delta, criado por Hax e Wilde II, que se define como “uma estrutura unificada

Faculdade de Economia da Universidade do Algarve

que começa com uma declaração de visão que capta a essência de como a empresa se posiciona e culmina com o meio tático para se adaptar continuamente a um ambiente em constante mudança”. A estrutura do modelo Delta é “um processo de integração para a formulação e execução da estratégia” (Hax & Wilde II, 2001, p. 258).

A empresa deve começar por selecionar a posição estratégica. Este modelo baseia-se em três opções estratégicas, que são representadas por um triângulo e que em cada um dos vértices tem uma das seguintes formas de se posicionar no mercado: melhor produto (procura de vantagens competitivas por via da superação dos concorrentes nas dimensões de custo ou de diferenciação), soluções totais para o cliente (criação de fortes laços com os clientes, para melhor atender as suas necessidades) e lock in do

sistema (a empresa não foca apenas o produto ou o cliente, mas também outros atores

do sistema que contribuem para a criação de valor económico (clientes, fornecedores, concorrentes, substitutos e “provedores de serviços”26)). Para os autores do modelo, os clientes e os “provedores de serviços” devem ser o centro da estratégia. A posição competitiva da empresa deve basear-se no relacionamento com os clientes e não no produto. É esta ligação ao cliente que se torna essencial no processo de formulação da estratégia. Estas três formas de posicionamento competitivo definem como a empresa vai competir e como vai servir os consumidores no mercado.

As opções soluções totais para o cliente e lock-in do sistema produzem “um novo modelo de negócio que detalha como competir com sucesso na economia do século XXI” (Hax & Wilde II, 2001, p. 30).

A escolha da posição estratégica influenciará grandemente os restantes elementos do modelo. Segue-se a definição da missão da empresa que inclui a definição do âmbito do negócio (onde competir) e das competências centrais do negócio (recursos e capacidades necessárias para obter sucesso) (Figura 4.6).

26 _{Os provedores de serviços são empresas que oferecem produtos e serviços que melhoram}

Figura 4.6. O Modelo Delta: um quadro estratégico integrado

Fonte: Adaptado de Hax e Wilde II, 2001, p. 259.

Após a missão, segue-se a identificação dos fatores externos que determinam a atratividade do sector e a definição das atividades que conduzem à lucratividade. Nesta fase, a definição da agenda estratégica da empresa, ancorada nos fundamentos do triângulo, já está facilitada, fruto das anteriores etapas do modelo. Uma agenda estratégica completa é constituída por quatro componentes: eixos estratégicos (segmentação do mercado, o triângulo e a declaração de missão); estrutura organizacional (atribuição das responsabilidades e autoridades), processos negociais

Soluções Totais para o Cliente Melhor Produto

O Triângulo O Lock-in do sistema Missão  Âmbito do Negócio  Competências Centrais Posição Competitiva Atividades que conduzem

à lucratividade

Estrutura do Setor Factos externos determinam a atratividade

do setor

Inovação Eficácia Operacional

Segmentação de Clientes Processos Adaptativos Agenda Estratégica Indicadores Experimentação e Feedback Agenda Estratégica do Negócio

Faculdade de Economia da Universidade do Algarve

(detetar atividades que atravessam as unidades organizacionais, exigindo coordenação horizontal) e performance (indicadores de performance e time-driven events).

Seguem-se os processos adaptativos, que permitem ligar a estratégia com a execução. Para os autores do modelo, existem três processos adaptativos fundamentais que estão sempre presentes e que se alinham com as principais tarefas estratégicas: a eficácia operacional (processo responsável pela entrega dos produtos e dos serviços ao cliente); a segmentação de clientes (processo que aborda o interface entre a empresa e o cliente) e a inovação (processo que assegura o fluxo contínuo de novos produtos e novos serviços que mantenham a viabilidade do negócio).

As duas contribuições que se seguem são relativas à medição do sucesso que resulta do alinhamento da estratégia com os processos e com os indicadores. Os indicadores são necessários para definir o desempenho, para delinear a prestação de contas, para monitorizar o progresso e para estabelecer os mecanismos de feedback necessários para mudar o curso da ação sempre que isso seja necessário. Estes indicadores devem ser definidos de forma agregada e de forma desagregada, mais conhecidos por indicadores agregados e granulares. Por sua vez, a experimentação e o feedback, têm como objetivo descobrir “condutores de desempenho”. Se tomado como um todo, o modelo constitui uma nova abordagem e uma nova disciplina para a gestão estratégica.

Em suma, este modelo é um quadro prático para competir na nova economia e que consiste numa abordagem sistémica para o desenvolvimento de estratégias de negócios em economias interligadas. É um modelo integrado, da formulação da estratégia à sua execução, já que: capta três posições de competição estratégica; explica como essas posições são transpostas para uma agenda estratégica; descreve como os processos e as tarefas são alinhados na agenda estratégica; define as métricas para acompanhar o progresso e mostra como se adaptar às inevitáveis incertezas do mercado (Hax & Wilde II, 2001).