A organização, a translação e seus participantes

A pesquisa foi realizada em uma empresa de economia mista de prestação de serviços públicos, com cerca de meio século de existência e que possui em seu quadro de colaboradores mais de 5.000 empregados³⁹.

Por ser uma Estatal a Empresa X está ligada a uma das secretarias do Governo do Estado de São Paulo. Outro órgão do Governo do Estado de São Paulo relevante para o caso em tela é o Conselho de Defesa dos Capitais do Estado – CODEC.

A estrutura organizacional da Empresa X é composta pela Presidência e cinco diretorias, a saber⁴⁰: Diretoria de Operação da Região Metropolitana de São Paulo – RMSP; Diretoria de Operação do Interior; Diretoria Técnica; Diretoria Administrativa; Diretoria Financeira.

Ligados diretamente à Presidência existem superintendências de apoio à gestão corporativa.

Tem interesse específico, para o presente caso, por conta de sua atuação, a Superintendência de Planejamento da Presidência (Figura 11).

Figura 11 – Estrutura organizacional da Empresa X

Fonte: Organograma adaptado (por sigilo) da Empresa X e sua subordinação ao Governo do Estado de São Paulo

39 Trata-se de uma referência para mostrar que a Empresa X seria uma empresa de grande porte pelo critério de quadro de pessoal. O apontamento do quadro real poderia levar à sua identificação. Portanto, a referência não significa necessariamente um quantitativo aproximado do quadro de pessoal.

40 Os nomes da diretorias foram alterados para não permitir identificação do setor da empresa X.

Esta empresa adota uma estrutura em que parte das unidades organizacionais tem o papel de gerir os sistemas organizacionais⁴¹ de determinadas funções (por exemplo: RH, Suprimentos, TI, Jurídico, etc.), enquanto outras são descentralizadas. As unidades descentralizadas podem ser Unidades Estratégicas de Negócio (com relação direta com os clientes da empresa) ou Superintendências de apoio.

A diretoria administrativa é organizada em cinco superintendências definidas pelo critério funcional, a saber: Recursos Humanos; Suprimentos e Contratações; Tecnologia da Informação; Patrimônio e Serviços; Jurídica (Figura 12).

As superintendências da diretoria administrativa têm o papel de gerir os sistemas organizacionais de suas respectivas funções. O papel de ‘autoridade funcional’ tem como atribuições principais: planejar os desenvolvimentos do sistema organizacional; acompanhar o estado da arte; orientar às áreas descentralizadas nas UNs e demais superintendências da empresa; padronizar processos; monitorar informações por meio de indicadores de desempenho; consolidar informações para a Alta Administração; posicionar-se sobre temas complexos que requerem alta especialização. Às áreas descentralizadas caberia a operacionalização das atividades do dia-a-dia, de grande volume, de baixa complexidade e conforme padrões e controles estabelecidos pela autoridade funcional a quem deveriam se reportar funcionalmente, apesar de hierarquicamente estarem ligados à UN.

Figura 12 – Estrutura organizacional da Diretoria Administrativa da Empresa X

Fonte: Organograma adaptado (sigilo) da diretoria administrativa

41 Por sistema organizacional entende-se o conjunto de unidades organizacionais com atuação numa determina função empresarial. O conjunto de sistemas organizacionais da Empresa X contabiliza mais de 30 sistemas organizacionais distintos, envolvendo funções administrativas, de engenharia e financeiras.

A caracterização dos papéis e atribuições de autoridade funcional e das unidades descentralizadas no sistema organizacional é definida por uma Política Institucional, aprovada em reunião deliberativa dos diretores e administrada pela autoridade funcional correspondente. Alguns serviços de maior monta, considerados estratégicos, são executados por essas unidades.

A estrutura organizacional da Diretoria de Operação da RMSP é constituída por sete unidades de negócio e três superintendências de apoio. As sete UNs podem ser divididas em cinco regionais pelo critério geográfico (Centro, Norte, Sul, Leste e Oeste) e duas de produção⁴² (Produção A e Produção B). As superintendências de apoio são temáticas, a saber:

Empreendimentos; Manutenção; Planejamento (Figura 13).

Figura 13 – Estrutura organizacional da Diretoria Administrativa da Empresa X

Fonte: Organograma adaptado da diretoria de operação RMSP

Para a tomada de decisão sobre assuntos relevantes da diretoria, ocorre periodicamente (semanalmente ou quinzenalmente, dependendo dos acontecimentos do período) uma reunião liderada pelo diretor de operação da RMSP com seus assessores, os superintendentes das UNs e Superintendências de apoio. Essa reunião é denominada “Fórum da diretoria” (Figura 14).

42 Os produtos beneficiados por essas duas unidades de Produção serão omitidos para não relevar o setor da economia de atuação da Empresa X.

Figura 14 – Fórum da diretoria de operação da RMSP

Fonte: Elaborado pelo autor

A estrutura de uma Unidade de Negócio típica é constituída por departamentos formalmente constituídos, a saber: Serviços; Engenharia; Administrativo; Planejamento (Figura 15).

O foco do presente trabalho está relacionado à forma de organização dos departamentos administrativos. Um departamento administrativo típico possui áreas “informais” relacionadas às funções administrativas, a saber: Gestão de Recursos Humanos (GRH); Desenvolvimento Humano (DH); Tecnologia da informação (TI); Patrimônio e Serviços (PS); Suprimentos e contratações (SC); Jurídico (JUR); Financeiro (FIN) (Figura 15).

O departamento Administrativo faz parte dos sistemas organizacionais sob a gestão da Diretoria Administrativa, reportando-se funcionalmente a todas as autoridades funcionais daquela diretoria e hierarquicamente às respectivas UNs ou Superintendências de apoio. As áreas internas de tais departamentos procuram mimetizar a estrutura interna da diretoria administrativa, fazendo com que haja uma correspondência de cada uma para com as funções de TI, PS, SC e JUR. As duas funções de recursos humanos nos departamentos Administrativos (gestão de RH e desenvolvimento humano) tem correspondência na Superintendência de Recursos Humanos da Diretoria Administrativa (Figura 15).

Figura 15 – Estrutura organizacional de uma unidade de negócio típica

Fonte: Elaborado pelo autor

A essas áreas descentralizadas nos departamentos administrativos caberia a operacionalização das atividades do dia-a-dia, de grande volume, de baixa complexidade e conforme padrões e controles estabelecidos pela autoridade funcional.

De maneira análoga à diretoria, os departamentos administrativos e os gestores das áreas a eles subordinados adotam a prática da realização de reuniões mensais, denominados fóruns, para deliberação sobre assuntos comuns a todas as áreas e buscar certo alinhamento de gestão (Figura 16 e Figura 17).

Figura 16 – Fórum administrativo Figura 17 – Fóruns temáticos

Fonte: Elaborado pelo autor Fonte: Elaborado pelo autor

A Empresa X tem por prática a adoção concomitante de várias tendências na gestão corporativa. Tal prática é de longa data, permeando a história da empresa. Os projetos corporativos focam a gestão de RH (maturidade profissional; remuneração por competências;

universidade empresarial; gestão do conhecimento; certificação OHSAS; avaliação do perfil psicológico de lideranças; plano de cargos e salários); programas de qualidade (programa de qualidade total; certificação ISO 9000; Prêmios de Qualidade); processos corporativos (mapeamento de processos; redesenho de processos); gestão estratégica (descentralização;

balanced score card; downsizing; centro de serviços compartilhados); gestão de TI (integração de sistemas corporativos TI; implementação de ERP); gestão financeira (EVA;

redução de custos); gestão da manutenção (total productive maintenance; certificação profissional em manutenção); processos institucionais (código ética empresarial) (Figura 18).

A adoção de tais práticas faz com que, de maneira geral, consultorias empresariais externas sejam contratadas com o objetivo de dar suporte metodológico a cada projeto e passem a conviver por períodos significativos de tempo no ambiente organizacional. Eventualmente projetos distintos acabam entrando em conflito entre si com relação aos objetivos pretendidos.

Figura 18 – Projetos corporativos da Empresa X ao longo de sua história (1990 a 2012)

Fonte: Elaborado pelo autor

5.5.2 O Caso: A translação objeto do estudo e seus participantes

A translação investigada no presente estudo foi a ‘Implementação do Centro de Serviços Compartilhados (CSC)’ na diretoria de operação da RMSP, que constituiu a partir de 2011, um projeto da Empresa X, iniciado por duas motivações principais. A primeira foi uma perda significativa de profissionais das áreas administrativas por desligamento de aposentados sem reposição. A segunda foi a crença do diretor que a forma de organização das áreas administrativas não atendia às necessidades da diretoria.

O processo envolveu um estágio anterior de análise de opções para solucionar os problemas dos departamentos administrativos da referida diretoria, incluindo centralização (vetado por ser historicamente o modelo anterior ao modelo existente à época da pesquisa, com crítica ao desempenho por parte dos superintendentes e gerentes das UNs), manutenção da descentralização (modelo criticado pelo diretor da área), terceirização (vista como inviável face às especificidades dos processos administrativos em estatais por conta da necessidade de atendimento à legislação), criação de ‘centros de excelência’ (inviável pelo risco de ingerência de uma área sobre outra, caso ocorresse uma priorização com favorecimento local em detrimento de demanda de outra UN) e criação de um ‘centro de serviços compartilhados’.

A opção escolhida e aprovada pela diretoria foi de implementação de um centro de serviços compartilhados (CSC). Trata-se de uma área administrativa que reuniria parte dos processos administrativos, à época executadas nas áreas descentralizadas, porém com características idênticas, sem impacto direto no cliente final e com geração de efeito escala, de forma a compensar as mencionadas perdas de pessoal.

Um estudo prévio sobre o modelo de gestão administrativo da diretoria de operação da RMSP, realizado por uma consultoria empresarial⁴³, indicou quatro etapas para o desenvolvimento da implementação do CSC, a saber: (a) Identificação nos deptos administrativos dos processos comuns a todas as UNs e específicos de cada UN:

levantamento do perfil das atividades realizadas nos departamentos administrativos, identificando-se similaridades e diferenciações; (b) Criação do CSC: definição da área, sua vinculação hierárquica e infraestrutura para comportar o desenvolvimento das atividades;

(c) Segmentação dos processos comuns e específicos: os processos que são comuns a todas as UNs e que não tem impacto direto no negócio ficariam no CSC e os específicos, com

43 Denominada no estudo por consultoria do modelo de gestão administrativo

repercussão objetiva para o negócio nas UNs; (d) Migração dos processos: transferência dos processos comuns para o CSC e a criação de processos de interlocução com as autoridades funcionais no CSC. A indicação foi de que a implementação ocorresse por ondas (1ª RH;

2ª TI, 3ª Patrimônio e Serviços, 4ª Suprimentos e Contratações; 5ª Jurídico). O tempo inicialmente previsto para a implementação de todas as ondas foi de aproximadamente 1,5 anos.

Em relação aos participantes da pesquisa, buscamos identificar ao longo da translação objeto do estudo os actants envolvidos, tanto humanos, quanto não-humanos. São exemplos de humanos os representantes dos públicos de interesse internos à organização ligados à implementação em curso, tais como o grupo que está coordenando a mudança (inicialmente o implementador⁴⁴, consultoria de aporte metodológico externo⁴⁵, agregando-se posteriormente a gerente do CSC), lideranças (alta-gerência, gerências dos departamentos administrativos e respectivas supervisões subordinadas), equipes afetadas (pessoas que mudaram de atribuição, subordinação ou forma de trabalho em decorrência da implementação do CSC) e respectivos clientes (unidades organizacionais que se utilizam dos serviços dos departamentos administrativos). Os não-humanos seriam os instrumentos organizacionais, tais como as políticas institucionais, procedimentos empresariais e operacionais, além de documentações trocadas nas diferentes mídias e sistemas de TI, que interagem no ambiente organizacional da empresa. Outras entidades apareceram ao longo do processo, já que as redes são dinâmicas.

Conhecidas as características da organização e da translação envolvida no estudo, assim como os participantes, passaremos a discutir como a pesquisa de campo foi realizada à luz da ANT.