A organização do trabalho na mira das transformações

Efetuar mudanças no quadro institucional do compromisso fordista implicava também submeter a organização do trabalho à profundas transformações que tornassem possível recuperar a produtividade, de modo que as indústrias dos países ocidentais pudessem concorrer no mercado mundial. Vale lembrar que a Alemanha e Japão apresentavam crescimento econômico no período em que os EUA e outros países europeus sofriam os efeitos da crise.

Segundo Gounet (1999), a produção mundial de veículos de passeio das cinco maiores indústrias automobilísticas japonesas no período entre 1973 e 1988 foi de 14,4% para 23,2%; por outro lado, no mesmo período, a fatia de mercado das três companhias de Detroit caiu de 46% para 33,9%, enquanto que a fatia europeia ficou estável em 20%. Esse foi um dos motivos que fez do Japão um dos laboratórios nos quais as indústrias do ocidente se espelharam para operar modificações na organização do trabalho.

As raízes do sucesso japonês nesse período se encontram nas adaptações que sua indústria automobilística teve que fazer no final da década de 1940 e começo da de 1950.

Nos anos seguintes após o término da II Guerra Mundial, que terminou de forma trágica e covarde para os japoneses, o país teve que reconstruir sua economia enfrentando um mercado externo praticamente inexistente e um mercado interno bastante restrito que limitava o consumo de massa. Além disso, a penúria por força de trabalho provocada pelas

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baixas da parcela adulta e sobretudo masculina da população japonesa durante o conflito provocou uma forte demanda por este perfil de trabalhador. No que tange à indústria automobilística, o projeto de um setor autônomo esbarrava em muitas dificuldades: encontrar o equilíbrio nos custos, de modo a concorrer com a produção em massa; espaços físicos para instalação das plantas; fabricação de modelos pequenos ajustados à geografia do país; atender a uma demanda diversificada (Coriat, 1994; Gounet, 1999).

Diante dessas dificuldades, o governo japonês passa a adotar planos estratégicos, sobretudo após a Guerra da Coreia, que estimulou as demandas da sua indústria. Desse modo, eles erguem barreiras alfandegárias para se protegerem da concorrência ocidental, concedem empréstimos subsidiados para a indústria do setor, desenvolvem infraestrutura (rodovias) de modo a facilitar o fluxo da produção e organizam programas de pesquisa de alta tecnologia (Gounet, 1999).

A Toyota passa a responder aos estímulos e adaptar a sua produção diante da realidade do seu país. Uma vez que era impossível seguir o modelo fordista da forma como fora implantado no ocidente, que se caracterizou por possuir grandes plantas industriais, grande contingente de trabalhadores, voltado para uma economia de escala e demanda efetiva, o Japão adota outras experiências, tais como a das redes de hipermercados norte- americanas e a das próprias indústrias têxteis do país. Dos hipermercados, a empresa japonesa traz o exemplo da reposição de mercadorias nas prateleiras. Tanto para o fluxo interno de peças, quanto para o escoamento da sua produção, visando atender rapidamente as encomendas, a reposição ágil é fundamental para a fluidez, pois dispensa os estoques que onerariam ainda mais os custos de uma produção voltada a um mercado restrito. Já a possibilidade de um trabalhador operar várias máquinas, é uma ideia herdada das indústrias têxteis, que atendeu as expectativas do engenheiro da Toyota, Taiichi Ohno, em reunir um número menor de funcionários frente a escassez de trabalhadores adultos qualificados, dotando-os de contrapartidas como emprego vitalício e salários por antiguidade (Coriat, 1992; Antunes, 1999; Gounet, 1999).

Isso abriu possibilidades para que a Toyota operasse com o princípio do estoque mínimo e voltasse a sua produção para o então chamado Just-in-time, produção e distribuição no tempo certo, de modo a atender rápido as suas demandas sem a necessidade

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de administrar os custos do excesso de produto e todo o pessoal, máquina e logística que há por trás dele (Coriat, 1992; Antunes, 1999; Gounet, 1999).

Com isso, outras técnicas se tornaram fundamentais, como por exemplo o kanban, que consiste num sistema de fichas ou placas que orienta as atividades do conjunto dos trabalhadores da produção simultaneamente, eliminando departamentos especializados na aplicação dos processos de trabalho e tornando mais eficiente a integração das tarefas. Junto ao kanban, o andon tornara-se essencial para o fluxo interno da produção, por permitir o controle do ritmo do processo produtivo através sistema de luzes (Coriat, 1992; Gounet, 1999).

As técnicas de adaptação, no entanto, exigiriam uma atividade intensa, ou melhor, ainda mais intensa dos trabalhadores se comparada com o padrão taylorista-fordista. Isso porque o imperativo do tempo certo e fluxo contínuo, Just-in-time e kanban, exigiria dos trabalhadores a capacidade de operar mais de uma máquina, além de efetuar no momento mesmo da produção a inspeção da qualidade do produto. Isso dotaria o posto de trabalho de certa autonomia, já que caso fosse detectado algum problema a produção seria imediatamente interrompida para que fosse sanado no mesmo momento. Esses componentes adicionais no conjunto de movimentos e gestos dos trabalhadores eliminam os possíveis poros, instantes de interrupção, preenchidos com atividades polivalentes de produção, inspeção da qualidade e, no caso de eventuais problemas, esforços para que sejam sanados (Coriat, 1994).

Essas transformações, portanto, aproximam as etapas antes divididas em departamentos especializados, condensando-as em “ilhas” semiautônomas, onde um trabalhador (ou uma equipe de trabalhadores), no centro de várias máquinas, realiza várias modificações no subproduto. Trata-se de uma diferença significativa entre a exploração do tempo do operário do ocidente e a do japonês, uma vez que não é mais a esteira rolante que dita seu ritmo, pois as atividades não são mais divididas em operações (tempo alocado), mas em processos (tempo partilhado). Com isso, o layout da planta é modificado de modo que a fluidez dos subprodutos seja possível entre as “ilhas” (processos) e não mais em operações de microgestos. A esteira rolante dá lugar às configurações das máquinas em

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“U”, onde a entrada de subprodutos de uma ilha seja a saída do subproduto da outra (Coriat, 1994).

Portanto, cada “processo” abriga um conjunto de movimentos em contraste com os movimentos e gestos únicos e repetitivos do taylorismo-fordismo adotado no ocidente. Porém, não se trata só dos movimentos, mas também das respostas intelectuais dos trabalhadores na busca do padrão de qualidade e na solução dos problemas que eventualmente ocorrem. Tudo isso dentro de um ritmo intenso ditado pela demanda. Ora, esse modelo intensifica o conteúdo do “modo operatório cientificamente estabelecido” do taylorismo, que passa a ser dotado de um conjunto polivalente dos gestos e também da capacidade intelectual do trabalhador em dar respostas aos problemas que surgem. A capacitação e qualificação contínuas se tornam um imperativo para a funcionalidade do modelo e, com facilidade, servem como uma contrapartida dissimulada para o trabalhador que busca se promover na empresa. De olho na potencialidade criativa do trabalhador, a Toyota adotou os mercados internos de postos de trabalho que estimulavam a capacitação incessante do trabalhador, abrindo enorme possibilidade de exploração do seu saber-fazer, que amplia as condições de executar um número maior de tarefas. Para retroalimentar esses mercados ela investe em recursos humanos, ampliando o nível de polivalênica dos assalariados e, consequentemente, tornando mais eficaz as inovações organizacionais que, por sua vez, realimentam os investimentos em recursos humanos. Esse é o “círculo virtuoso não fordista” criado pelos japoneses (Coriat, 1994).

O sucesso da Toyota, no entanto, tem raízes na ofensiva que lançou sobre a organização dos seus trabalhadores ainda no começo da década de 1950, quando demitiu cerca de 1600 operários e deu início ao processo de criação do sindicato-empresa, destinado a colaborar com o aperfeiçoamento técnico dos trabalhadores e garantir as contrapartidas (algumas dissimuladas) oferecidas pela empresa (salários, garantia de emprego, promoção de cargos) (Coriat, 1994). O sindicato torna-se um braço do setor de recursos humanos e da gerência abrindo ainda mais o caminho para a exploração da componente intelectual, uma vez que o pretenso órgão defensor dos interesses dos trabalhadores serve de instrumento dos interesses da empresa.

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Foi sobre esses pilares que a indústria automobilística nipônica conseguiu, na segunda metade da década de 1960 e, sobretudo na década de 1970, subjulgar as suas concorrentes do ocidente que passavam por uma crise sem precedentes. Porém, no enfrentamento com o movimento operário ao longo daquele período os administradores das empresas ocidentais já percebiam o protagonismo desempenhado pelos trabalhadores no processo de produção, sobretudo quando, nos enfrentamentos que travavam, eles utilizavam a experiência acumulada durante anos para exercer o seu controle sobre produção, pondo claros limites à produtividade do fordismo-taylorismo. Conforme Bernardo (2004, p. 80):

[...] Nos inúmeros casos em que a amplificação das lutas deu lugar a ocupações de fábricas e de estabelecimentos comerciais e em que os trabalhadores, em vez de se limitarem a tomar conta das instalações, fizeram-nas funcionar, muitas vezes durante períodos prolongados, os capitalistas perceberam que quem sabia usar a inteligência para lutar sabia usá-la também para gerir.

As lutas apenas tornaram claras algumas das percepções que já eram aventadas de forma dispersa, prática e teoricamente, nos EUA, sobretudo as de que a componente intelectual do trabalhador devia ser mais explorada pelas empresas. Da mesma forma que a concentração espacial da força de trabalho já era alvo das investidas de muitas empresas que buscaram, mesmo ao longo do período fordista, reduzir o número de operários por fábrica. No seio da pátria do taylorismo-fordismo, portanto, havia os elementos necessários para que o capital desse a resposta à sua crise e ela se somou à exitosa experiência japonesa. Uma vez reunidos e, certos de que seriam efetivos aos seus propósitos, os administradores os colocaram em prática e os aperfeiçoaram. Desse modo, concordamos com Bernardo (2004, p. 82), para quem

[...] Na história das ideias e das formas de organização, como na história das técnicas, é sempre possível descobrir precursores, e de pouco serve seguir o rasto tênue de antigas pegadas se não virmos que uma descoberta consiste em unir num conjunto novo, e com novas implicações, elementos que antes se encontravam dispersos. Foram as acumulações de experiências resultante das lutas sociais ocorridas nas décadas de 1960 e 1970 e a precipitação das consequências dessas lutas na grande crise econômica de 1974 que pressionaram os chefes de empresa a analisarem numa mesma perspectiva ensaios que antes haviam concebido como meras tentativas isoladas. E ao conjugar teorias e práticas anteriores, o sistema toyotista deu-lhes uma nova dimensão e permitiu-lhes seguirem por caminhos insuspeitados.

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Tais experiências mostravam, acima de tudo, a necessidade imperativa de explorar a componente intelectual do trabalhador (as experiências acumuladas) e, a partir daí, reorganizar a produção em torno desse fator. As empresas que conseguiram alcançar esse objetivo, diante da crise dos anos 1970, saíram na frente das concorrentes; outras, que deram prioridade aos investimentos em novas tecnologias, fracassaram e foram forçadas a reverem suas políticas13.

As tecnologias, tal como a microeletrônica e a informática, tornaram-se apostas arriscadas e fadadas ao fracasso quando priorizadas. Para Bernardo (2004), por exemplo, o aumento significativo dos investimentos em informática após a década de 1970 revelou a necessidade de armazenamento da memória coletiva dos trabalhadores. A posse dessas informações torna-se um mecanismo para evitar as sabotagens, redução do ritmo de trabalho e outras formas de luta que serviam para ludibriar as chefias. Desse modo, para o autor, a memória coletiva dos trabalhadores de cada empresa é substituída por um banco de dados inteiramente a serviço dos patrões e, portanto,

[...] O processo que, em termos sociais, consiste no agravamento da exploração através do aproveitamento de algumas das capacidades de gestão dos trabalhadores realiza-se, em termos tecnológicos, pela transferência da sabedoria dos trabalhadores para os bancos de dados das empresas e para o software das novas máquinas (Bernardo, 2004, p. 88).

Esse é um exemplo da importância da anteposição do envolvimento do trabalhador, sem a qual as tecnologias mobilizadas na produção são ineficazes. Porém, uma vez inseridas tendo por base esses pré-requisitos, elas se tornam fundamentais para viabilizar e aprofundar o processo de transformação organizacional. Da mesma forma, o suporte tecnológico se tornou fundamental para a integração das unidades fabris dispersas e para as novas demandas de consumo, sendo decisiva no papel de mundialização do capital (Chesnais, 1995; Harvey, 1993). A ampliação do setor de serviços, em particular o de telecomunicações, é um exemplo da pujança e importância que esse novo “mercado”, o mercado de informações, passa a ter. Para Harvey (1992), as novas tecnologias de informação cumprem a função de organizar e centralizar o poder econômico de um capitalismo disperso geograficamente e, desse modo, para o autor, as

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[...] informações precisas e atualizadas são agora uma mercadoria muito valorizada. O acesso à informação, bem como o seu controle, aliados a uma forte capacidade de análise instantânea de dados, tornaram-se essenciais à coordenação centralizada de interesses corporativos descentralizados. A capacidade de resposta instantânea a variações das taxas de câmbio, mudanças das modas e dos gostos e iniciativas dos competidores tem hoje um caráter mais crucial para a sobrevivência corporativa do que teve sobre o fordismo. A ênfase na informação também gerou um amplo conjunto de consultorias e serviços altamente especializados capazes de fornecer informações quase minuto a minuto sobre tendências de mercado e o tipo de análise instantânea de dados útil para as decisões corporativas (Harvey, 1992, p.151).

A tecnologia, portanto, serve para viabilizar uma nova etapa da exploração do trabalho, que não se restringe mais à componente física somente, mas sobretudo da intelectual. E desse modo, segundo Bernardo (2004), ela é instrumento de controle primordial que impede que os trabalhadores tomem conhecimento real da capacidade que têm de controlar todo o processo produtivo ou mesmo a sociedade. Historicamente subjulgada, a capacidade subjetiva da classe trabalhadora impôs entraves ao fordismo- taylorismo, criando enorme desafio para os capitalistas, o que só foi parcialmente superado pelo advento das novas tecnologias que, por um lado exploram a capacidade intelectual e otimizam o domínio sobre o tempo do trabalhador, por outro, orientam seu caráter e sua aplicação. Além disso, permitem maior controle sobre a força de trabalho dispersa geograficamente. Desse modo, ainda segundo Bernardo (2004, p. 117),

[...] O que quer que julguem os trabalhadores de uma empresa, o seu destino está direta e imediatamente vinculado ao dos trabalhadores das outras empresas que laboram numa mesma rede de fornecimentos e de subcontratação. A centralização da gestão é acima de tudo uma centralização das decisões tomadas sobre a força de trabalho. E deste modo obtêm-se economias de escalas sociais cada vez maiores, graças à atividade de um pessoal cada vez mais fragmentado. Foi a microeletrônica a permitir que a proliferação das unidades de propriedade correspondesse a uma concentração da gestão nas firmas principais.

Dispor as informações dos bancos de dados de modo que eles permitam a sincronia necessária do justi-in-time e não comprometa a produtividade é imperativo. A dependência dos fornecedores aumenta e se complexifica forçando a associação entre elas e as empresas principais: “trata-se, na realidade, de uma vasta rede administrativa a ligar as unidades

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econômicas, independentemente de elas poderem ser distintas em termos de propriedade, e é a integração tecnológica a sustentar a integração administrativa” (Bernardo, 2004, p. 118).

A incorporação das diversas experiências de luta dos trabalhadores, além da exitosa experiência japonesa com a eliminação dos estoques, criação das ilhas semiautônomas, a maior capacitação do trabalhador em fornecer respostas aos problemas da produção, podem ser traduzidas, portanto, como controle sobre o tempo e exploração da componente intelectual dissimulados de permissividade da participação do trabalhador no processo produtivo, estimulada, inclusive, pelos mecanismos de contrapartida criados pelas empresas e discutidas com os trabalhadores que prescindem dos sindicatos burocratizados.

Trata-se, no plano teórico, do advento da Escola das Relações Humanas. Segundo Tragtenberg (2006, p. 101), essa escola “surge na época em que se funda o sindicalismo vertical, por indústria, em substituição ao de ofícios” e como uma resposta patronal ao movimento sindical. Esse tipo de sindicalismo tende a atuar junto aos departamentos de recursos e relações humanas, que se incumbem de suprimir as resistências informais às exigências administrativas. Porém, ela não é uma escola que se preocupa com os sindicatos, seu raio de ação está circunscrito na relação homem x grupo que visa a cooperação dos operários, portanto, sem intermediários. Elton Mayo, patrono da Escola, dá continuidade à linha clássica taylorista, porém, esta “acentuava o papel da contenção direta, aquela a substitui pela manipulação” (Tragtenberg, 2006, p. 100). Ou seja, enquanto a Escola Clássica empregava o autoritarismo para conseguir a harmonia administrativa, Mayo converte a indisciplina em inadaptação através da manipulação dos conflitos, lançando mão, para isso, do pessoal especializado em Psicologia social e Sociologia industrial.

Não se trata de uma teoria que rompe com Taylor, mas que aperfeiçoa seus mecanismos de controle ou de “harmonia administrativa” cujo objetivo é o mesmo, ou seja, a eficiência da racionalidade: “a lógica eficiência da racionalidade taylorista é

redefinida pelo império da cooperação, sistema de conselhos e promoção da integração,

pela conversão em racional dos comportamentos irracionais ou ilógicos de indivíduo, possível pelo reforço dos grupos primários na empresa” (Tragtenberg, 2006, p. 102). Seu exercício é de, no limite, fazer coincidir o interesse do operário com a do empresário, ambos buscando maximizar seus ganhos, porém, no caso do empresário, a maximização do

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lucro (incluindo os custos com a força de trabalho) e, no caso do operário, a maximização dos seus salários. Tal mecanismo tem por objetivo evitar ao máximo o conflito através a insistência na promoção do equilíbrio e da cooperação.

Tendo isso em vista, a comunicação é vista como a “fórmula salvadora em nível administrativo”, instrumento fundamental para viabilizar o participacionismo e, por isso, a ênfase da Escola das Relações Humanas é na máxima comunicação e não na ótima comunicação. A adoção desse mecanismo é essencial para se antecipar aos conflitos e fazer do descontentamento dos trabalhadores, da oposição à organização, forma de premiação e compensação pelo “sacrifício realizado”. Porém, ela é meramente instrumental, falsa, pois não atinge o vital. Ao não solucionar os problemas de insatisfação e apenas transformá-los em compensações, a Escola de Relações Humanas “tende a manter a velha forma de relação entre capitães de indústria e operários” (Tragtenberg, 2006, p. 103).

Seu sucesso dependia do amadurecimento das instituições inerentes a ela, sobretudo o amadurecimento dos departamentos de relações humanas, da mesma forma que dependia do fenecimento daquelas que davam suporte à Escola Clássica de Taylor. Ela exigia o fim das instituições verticalizadas que antecipavam o conflito e, pelos seus métodos próprios, recompensavam a insatisfação. A Escola das Relações Humanas e o advento do participacionismo dependiam do esgotamento das gerências fiscalizadoras, bem como dos sindicatos burocratizados. Aquelas dissimularam e adaptaram suas formas de controle, estes tiveram que fazer o mesmo.

No momento do refluxo das lutas dos operários na década de 1970, que não foi capaz de unir forças com outros movimentos, que naquele momento também se rebelaram por causas diversas (mulheres, negros, ambientalistas, movimentos sexistas), mesmo dentro de um processo de esgotamento da sociabilidade fordista-keynesiana, o capital lança uma forte ofensiva onde por um lado elimina as instituições do “pacto”, cria um cenário de recessão e desemprego e, por outro, reestrutura a organização da produção e as relações de trabalho de modo a recuperar os instrumentos de luta apresentados pelos trabalhadores ao longo daquele período (Bernardo, 2004; Bihr, 1999).

Para Bihr (1998, p. 81) a estrutura burocratizada e corporativa dos sindicatos, herdeira daquelas instituições, não estava à altura daqueles movimentos e uma parcela do

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movimento sindical, os antigos, buscou manter o status fordista dos direitos conquistados, ou seja, reforçando seu corporativismo, adotando uma postura bastante limitada, restrita àqueles que se beneficiaram e continuaram se beneficiando dos acordos. Outra parcela, os

modernos, saiu em busca de um novo pacto, ao perceber a impossibilidade de renovar os

termos dos acordos. Esta parcela passa então a negociar em bases diferentes, aceitando rediscutir a relação salarial fordista, a “rigidez” contratual, a participação democrática na empresa (por exemplo, no que tange a introdução de novas técnicas e tecnologias de produção).

Para Bernardo (2004) a adoção dos novos métodos de gestão toyotistas prescindiu dos sindicatos, que puderam ser substituídos pelos departamentos de recursos humanos das empresas que passam a operar entre os trabalhadores através de outros mecanismos e aproveitarem-se das iniciativas dos trabalhadores, sem que para isso haja necessidade de