4. DELINEAMENTO METODOLÓGICO
4.3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS PARA A COLETA DOS
4.3.1. A organização pesquisada
A pesquisa foi realizada no Instituto Capixaba de Pesquisa, Assistência Técnica e Extensão Rural (INCAPER), Autarquia Pública, vinculada à Secretaria de Estado da Agricultura, Abastecimento, Aquicultura e Pesca do Estado do Espírito
80 Santo (SEAG). Sua escolha como locus da pesquisa se deu em função de dois aspectos, a saber: a) facilidade de acesso, em face do vínculo empregatício existente entre a pesquisadora e a Instituição; e b) peculiaridade e relevância do contexto organizacional, considerando tratar-se de uma Instituição pública, em cujo segmento ainda não foram identificados estudos da natureza ora proposta16, tanto nos termos de abordagem metodológica utilizada, quanto nos termos da amplitude dos objetivos propostos.
O INCAPER é uma instituição resultante da incorporação, ocorrida em 1999, da Empresa Capixaba de Pesquisa Agropecuária (EMCAPA) à Empresa de Assistência Técnica e Extensão Rural (EMATER-ES) resultando, inicialmente, a Empresa Capixaba de Pesquisa, Assistência Técnica e Extensão Rural (EMCAPER). Em 2000, a EMCAPER foi autarquizada, passando a denominar-se INCAPER. Ressalta-se, ainda, que a EMATER-ES já tinha incorporado, em 1996, parte da Empresa Espírito-santense de Pecuária (EMESPE), além de ser sucedânea da Associação de Crédito e Assistência Rural do Espírito Santo (ACAR-ES), criada em novembro de 1956 (INCAPER, 2008).
A ACAR-ES foi criada em 1956, vinculada a Associação Brasileira de Crédito e Assistência Rural (ABCAR), em resposta “às reivindicações dos pequenos agricultores [...]. Sem fins lucrativos e de caráter essencialmente educacional, seu objetivo era elevar o nível de vida do pequeno produtor com ajuda de crédito
supervisionado para aumentar a produção e a produtividade agrícolas” (FASSIO;
CASTRO, 2006, p.17). Segundo os autores, a EMCAPA foi criada em 1973; a EMESPE em 1974 e, no ano seguinte, a EMATER-ESassumiuas funções até então desempenhadas pela ACAR-ES.
A década de noventa ficou marcada por uma série de reformas implementadas, no âmbito da Administração Pública Federal e também nos Estados,
16Foram identificados três estudos sobre comprometimento em Instituições com atividades afins,
sendo a) estudo realizado na EMBRAPA, com objetivo de identificar as variáveis relacionadas ao comprometimento nas áreas meio e fim (BORGES-ANDRADE; CAMESCHI; XAVIER, 1990); b) estudo realizado na EMATER-MG, com objetivo de identificar os melhores preditores do comprometimento (DIAS; MORAES, 1994) e, c) estudo realizado na EMATER-MG, com objetivo de verificar a influência da estrutura matricial, integrante do Sistema Integrado de Gestão-SIG da Empresa Pública de Assistência Técnica e Extensão Rural-EMATER-MG, no comprometimento com a carreira dos profissionais que atuam como gestores de programas e projetos, em comparação com os profissionais que permanecem em sua estrutura tradicional. Ambos se restringiram à análise dos antecedentes do comprometimento organizacional e adotaram abordagem quantitativa (PINHO, 2010).
81 em resposta ao esgotamento do modelo gerencial dominante, aliado à crise fiscal generalizada(GOMES, 2006). No estado do Espírito Santo, em particular, no âmbito da Secretaria de Estado da Agricultura (SEAG), os impactos das reformas fiscais e administrativas, iniciadas na esfera federal durante o governo Collor, foram sentidos em ciclos políticos: 1995/1998 e 1999/2002. No período de 1995 a 1998, momento no qual se verificou um agravamento da situação financeira do Estado, em função, particularmente, da Lei Kandir e do Fundo de Estabilização Fiscal, ocorreu a primeira reforma, visando a criar as bases para implementação de um novo papel para o setor público (ES, 1998).
O relatório desse governo classifica a reforma realizada como um reordenamento do Setor Público Agrícola Estadual, que resultou na redução de sete para quatro órgãos vinculados, reduzindo os cargos comissionados e os gastos com folha de pagamento, além da redução de vantagens e benefícios dos servidores, segundo dados obtidos no relatório de governo desse período (ES, 1998).
Nesse período, houve, também, a incorporação das atividades até então desenvolvidas pela EMESPE à EMATER-ES.No segundo período, 1999 a 2002, ocorreu uma nova reestruturação na esfera da SEAG, resultando na incorporação da EMCAPA pela EMATER-ES, resultando na criação da EMCAPER (FASSIO; CASTRO, 2006).
Sobre esse processo de incorporação, dois estudos foram realizados. Cotta (2003) realizou um estudo com a participação de 290 servidores (55% do total) constante de sua monografia de especialização em Gestão Pública, com objetivo de analisar as mudanças resultantes e descrever o processo. Dentre os resultados encontrados pela autora, considerou-se oportuno destacar, nesta dissertação, aqueles relacionados à forma de condução do processo de incorporação, especialmente no que se refere a questões relacionadas ao público interno.
Nesse sentido, destaca-se que apenas 25% daqueles servidores souberam da incorporação por meio da direção da Instituição, sendo que a maioria (57%) tomou conhecimento por meio de conversas informais. Não surpreende que esse processo de mudança tenha deixado o grupo preocupado ou inseguro (72%), apesar de esperançosos (62%). Cotta (2003) classifica a condução do processo como autocrática, considerando que os servidores foram alijados da discussão, fato que, somado à reposição do pessoal, foi considerado como ponto negativo decorrente do processo de incorporação.
82 Destaca-se, dentre as ações recomendadas pela autora, a necessidade de elaboração de planejamento estratégico, maior interação entre as Unidades e contratação de pessoal, sendo esta última ação apontada pelos dois diretores entrevistados.
Nascimento et. al. (2011) publicaram o resultado de uma pesquisa realizada no ano de 2010, quando foi analisada a percepção dos gestores quanto ao alcance dos resultados esperados com a incorporação, conforme preâmbulo do Decreto 4.427- N/99. Participaram da pesquisa 90 gestores, representando 68% da população.
Como resultado da análise, os autores concluíram que, para os gestores, foram registrados impactos positivos na transformação da realidade rural, na efetividade da difusão dos conhecimentos e transferência da tecnologia gerada, na geração de tecnologias adaptadas à realidade do Estado e na articulação da pesquisa- extensão-produtores.
Não obstante, a pesquisa também permitiu concluir que os gestores perceberam impactos negativos ou indiferentes quanto ao seu próprio conhecimento institucional, quanto aos aspectos relacionados à política de recursos humanos e
comunicação interna. “Apesar dos números positivos apresentados, os participantes
manifestaram grande preocupação com a necessidade de rediscussão do Instituto, em
termos da estrutura organizacional e das práticas de gestão” (NASCIMENTO et. al.,
2011, p. 1).
Em termos de pessoal, somando-se o quadro de recursos humanos das empresas EMCAPA e EMATER-ES a instituição contava com 855 funcionários no momento da Incorporação (COTTA, 2003). Em decorrência das demissões ocorridas logo após a incorporação e de aposentadorias, o quadro de pessoal (TABELA 1) foi reduzido drasticamente, ao longo dos últimos anos, apesar da contratação de 117 servidores nos anos de 2005/2006.
Tabela 1: Evolução do Quadro de pessoal do INCAPER de 2000 a 2011
ANO 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11*
Servidores 680 664 573 550 528 639 614 605 601 598 539 509
* Dados até junho de 2011, fornecidos pelo DRH/INCAPER
Fonte: Adaptado de INCAPER, 2010.
Quanto à área de abrangência, oINCAPER está presente em todos os municípios capixabas. Sua estrutura conta com Sede, localizada em Vitória- ES,
83 Escritórios Locais de Desenvolvimento Rural nos municípios, à excessão da Capital, sete Escritórios Distritais de Desenvolvimento Rural, quatro Centros Regionais de
Desenvolvimento Rural (CRDR‟s), doze Fazendas de Pesquisa e Demonstração.
Conta também com quatro Centros de Treinamento, treze laboratórios, um Centro Capixaba de Meteorologia e Recursos Hídricos (CECAM), um Sistema Integrado de Bases Geoespaciais (GEOBASES), um Centro de Educação Ambiental, uma Unidade de Referência em Agroecologia que executam, entre outras ações, os programas de políticas públicas do Governo do Estado para os agricultores familiares, assentados, indígenas, quilombolas e pescadores artesanais (INCAPER, 2008, 2010).
Registra-se que, no exercício de 2011, aconteceu a elaboração do Planejamento Estratégico da Instituição (PEI) (INCAPER, 2012, no prelo). A necessidade da realização de atividade nesse nível já havia sido evidenciada nos estudos de Cotta (2003) e Nascimento et. al. (2011), sendo este, inclusive, o principal cenário da realização desta pesquisa.
Como resultados da elaboração do PE, foram definidas questões norteadoras fundamentais apresentadas, como a visão, a missão, os focos de atuação e os valores do Instituto. Assim, o Instituto tem a visão de ser o “Espírito Santo: referência em
soluções integradas de pesquisa assistência técnica e extensão rural” e a missão “promover soluções tecnológicas e sociais por meio de ações integradas de pesquisa, assistência técnica, extensão rural, visando o desenvolvimento do Espírito Santo”
(INCAPER, 2012, no prelo).
Os focos de atuação são a agricultura familiar, a sustentabilidade, o empreendedorismo, a organização social e a regionalização. Por sua vez, os valores são o comprometimento, a transparência, a responsabilidade, a confiabilidade, o respeito, a ética, a valorização do conhecimento, a probidade, a participação e a gestão democrática, o trabalho em equipe e a utilidade (INCAPER, 2012, no prelo). O Mapa Estratégico do Instituto pode ser visualizado na Figura 13.
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Figura 13: Mapa Estratégico do INCAPER Fonte:INCAPER, 2012 (no prelo).
Tal mapa foi elaborado a partir das informações preliminarmente levantadas na etapa do diagnóstico institucional, em que foram destacados os pontos fortes e fracos identificados pelo grupo.
Pontos fortes
1. Pesquisa e ATER (assistência técnica e extensão rural) na mesma instituição.
2. Capacidade de articulação com instituições públicas, privadas e organizações sociais e parecerias em geral.
3. Condições físicas de trabalho (veículos, equipamentos e materiais). 4. Credibilidade, visibilidade, capilaridade e reconhecimento em sua área
de atuação.
5. Capilaridade e capacidade de mobilização.
6. Apoio à implementação de políticas públicas.
7. Corpo técnico qualificado finalístico (qualificação do quadro profissional – finalístico).
8. Existência do PROATER (Programa de ATER).
9. Profissionais de diferentes áreas do conhecimento. 10. Capacidade técnica na captação de recursos.
Pontos fracos
1. Estrutura organizacional inadequada, disfuncional (verticalização,
burocracia/falta de definição de atribuições/centralização).
2. Ausência de política de RH (gestão estratégica de pessoas, sistema de avaliação de desempenho/perfil de plano de carreira/remuneração/qualidade de vida/qualificação gerencial/inadequação do centro de capacitação/ausência de política de segurança do trabalho).
85 3. Ausência de sistematização do planejamento estratégico
(metodologias para construir, metodologia de implantação, metodologia de acompanhamento).
4. Falta de priorização de programas de projetos. 5. Pouca articulação – Pesquisa-ATER.
6. Falta de institucionalização da política de gestão e processo do conhecimento.
7. Falta de sistema de informação gerencial. 8. Deficiência nos fluxos de processos.
9. Deficiência no sistema de comunicação interna e externa.
10. Estrutura física inadequada e deficiente (INCAPER, 2012, no prelo).
Os dados acima foram incluídos pelo fato de conterem algumas questões relevantes para a temática do comprometimento, objeto desta pesquisa, dentre as quais aspectos relacionados à estrutura da organização, às políticas de gestão de pessoas, ainda denominada como recursos humanos pelo grupo, à comunicação interna e à ambiguidade nos papéis.
Finalizada a apresentação da organização escolhida para a realização da pesquisa, cuja escolha se deu tanto em função da facilidade de acesso como também por representar um contexto peculiar e relevante para fins dos objetivos pretendidos, a seguir será relatado o processo de escolha dos participantes.