A realidade dos problemas: além do tipo ideal

Os problemas anteriormente citados se referem basicamente aos problemas de manufatura, que é onde se concentra essa pesquisa, mas há inúmeras oportunidades de perdas de produção na área de expedição, e que podem, em alguns casos, ser causados pela manufatura. Pode ocorrer de um produto ser reprovado na expedição, por exemplo, por uma falha cosmética.

A falha cosmética é aquela que não afeta o funcionamento do produto, mas são reprovados por apresentar alguma característica que não agradaria ao cliente, como por exemplo, uma lente arranhada ou a ausência de um parafuso. Como o parafuso é colocado na etapa de manufatura, não teria muito problema para a área de expedição apontar o problema como originado na manufatura. Já a lente arranhada poderia ter sido causada na própria expedição. Espaço propício para o conflito, pois cada área tende a se proteger da acusação.

Entretanto, problemas aparentemente simples, como a falta de parafuso podem ocultar a verdadeira origem do problema. Se faltou o parafuso, algumas possibilidades de análise podem ser elencadas:

• Operador não colocou o parafuso

• Neste caso, o detector de parafusos deveria ter detectado

• O Operador colocou o parafuso, testou adequadamente no detector de parafusos, mas o #

adequadamente o processo de mo! ' "

• Mas pode ter caído porque a parafusadeira estava com o t * ! * #

• O parafuso pode ter caído por defeito do material, que pode ser tanto o parafuso quanto o plástico onde ele foi fixado

• O Operador pode ter colocado o parafuso, testado adequadamente, usado uma parafusadeira da maneira correta e com o torque correto, não há problema nem no parafuso nem no receptáculo que o recebeu, mas uma combinação de medidas limites, como explicado anteriormente, fez com que dois componentes bons, quando combinados, levem à produção

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Esse é o tipo de situação em que se é difícil, trabalhoso, ou ao menos demorado, encontrar o verdadeiro responsável, e as partes tentarão se defender. Ainda assim, neste caso o problema se concentrou em um único item ou peça. No exemplo, em um parafuso faltante.

A dificuldade em se definir a causa que originou a perda de produção no dia anterior, como nesse exemplo hipotético do parafuso faltante, não é apenas a dificuldade em si de se analisar problemas complexos. Decorre do fato que não acontece um único problema, e em uma única peça ou parte do produto, e em uma única linha de produção durante um turno de trabalho. Conforme citado anteriormente, a forma como foi apresentado cada um dos problemas típicos que afetam a manufatura de uma indústria da TI, foi elaborada por meio da noção de um típico caso ideal. Um tipo puro. Como se ocorresse apenas um deles por vez, mas no dia-a-dia da operação, várias coisas ocorrem simultaneamente.

Um Operador inexperiente no posto, um dispositivo mal regulado, um componente gerando um pouco mais de problemas que o normal, e uma máquina quebrada, entre outras possibilidades, são situações que podem ocorrer simultaneamente. A única coisa que é mais facilmente aceita é a respeito de quanto se perdeu no total, mas como essa perda pode ser distribuída entre os prováveis diversos ofensores, não é facilmente aceita pelas partes, que entram em conflito na tentativa de não serem apontados como responsáveis.

Supondo que no caso-exemplo do parafuso faltante a causa-raiz tenha sido a utilização de um Operador inexperiente no posto, a princípio, a Produção poderia ser responsabilizada pelo problema. Entretanto, em uma situação dessas, supondo ainda que fosse um produto novo, a Produção poderia argumentar que seus operadores ainda estão em fase de treinamento e por causa disso, o ritmo da linha deveria ser mais lento, mas pelo fato de não ter sido considerado pelo time de Planejamento um ritmo menor até que a linha de produção estivesse toda treinada,

a Produção poderá alegar que não pode ser considerada responsável, já que foi um risco assumido pela organização como um todo, colocar no plano de produção um ritmo diário maior que o que a Produção de fato poderia cumprir. Conflito estabelecido, afinal não se chegou ao consenso de quem é o responsável pela falha.

Vejamos um caso comum na manufatura que, mesmo não sendo tão complexo quanto ao seu entendimento, apresenta dificuldades para se chegar a um consenso a respeito do responsável: o caso de uma máquina que quebra e fica parada.

Em tese, a responsabilidade é da Manutenção, ou seja, se a máquina ficar parada por alguns minutos, a perda desses minutos deve ser atribuída à Manutenção. Caso essa máquina fique parada por alguns minutos várias vezes durante o dia, a imagem que fica é que a Manutenção passou o dia reparando a máquina. Mas se essa máquina for capaz de gerar buffer entre as quebras, não causará perdas à produção do dia, mesmo que tenha quebrado e ficado parada várias vezes.

Nesta situação, caso a Manutenção não perceba que não foi ela a responsável pela perda da produção da linha no dia anterior, não haverá conflito, pois ela aceitará a análise realizada e será reconhecida como a responsável pela perda de produção. Entretanto, os responsáveis de cada área vão munidos de informação e, ao expor a ideia que não foi a quebra da máquina que originou a perda, a Manutenção estará apontando a responsabilidade do problema para outra área, que não o aceitará, afinal, todos sabem que a máquina de fato ficou parada. Em alguns eventos como esse, se torna necessário argumentar em própria defesa, evidenciando as falhas de outras áreas. É uma luta, sobretudo, pelo domínio e divulgação da informação.

Os desdobramentos dessa discussão podem ficar para depois da reunião, na própria linha de produção ou mesmo em outras salas de reunião, onde os grupos se reúnem para rever o problema com a finalidade de localizar a causa-raiz, o responsável, e definir as ações que deverão ser tomadas.

5.2.3 Questionamentos

Além de questões que já foram levantadas, como as relacionadas ao entendimento de que quanto maior o conflito, ou seja, quanto mais as áreas se defenderem e expuserem os problemas das demais, mais rápida seria a solução do problema, os desdobramentos da análise da reunião diária de acompanhamento da produção podem apontar outros pontos de investigação, alguns dos quais parecem estimular o conflito de maneira estrutural.

Nesta categoria, um ponto de verificação se relaciona à forma como está estruturada pela Engenharia o cálculo de demanda de pessoal para a Produção, um assunto cronicamente discutido no chão-de-fábrica. Cada etapa do teste é medida pela Engenharia para se determinar quantos operadores são necessários em cada uma das funções. Porém, o Operador de Produção demora um certo tempo para aprender a função e, mesmo depois que a conhece, necessita de um período de readaptação toda vez que muda de produto para recuperar a destreza.

Como esse cálculo é feito usando valores médios, pode não servir em determinadas situações, como uma época de contratação simultânea de várias pessoas que ainda demorarão um certo tempo para adquirir destreza necessária. Além disso, aparentemente não é considerado no cálculo da Engenharia algumas peculiaridades da operação, como absenteísmo e necessidade de readaptação de Operadores após changeovers.

Isso acaba por exigir a existência de um sistema básico de treinamento contínuo do pessoal de Produção, sem que isso assegure a ausência de perda. Portanto, trata-se de um problema crônico que sempre estará se repetindo e, portanto, passível de ser causa de alguma perda de produtividade, ora perceptível ora não, o que pode estimular discussões entre áreas. Esse problema está endereçado na questão 61.

Outro problema se relaciona à qualidade do diagnóstico do problema. Apesar de haver um time de especialistas que analisam os problemas, e cada área ter seus próprios especialistas, eles estão hierarquicamente ligados a um departamento específico. Como será que os membros do staff avaliam a análise de falhas feita na organização, e como reagem em caso de serem responsabilizados por alguma falha? Considerando que o diagnóstico dos problemas pode ser impreciso, como será o comportamento das áreas? Tendem a aceitar a responsabilidade ou apontar para outra área? Um problema aqui pode suscitar conflitos, e este estará sendo verificado nas questões 62 e 63.

Por fim, por ser um tipo de indústria voltada à produção em massa, no que se assemelha a uma indústria puramente taylorista, a expectativa é que suas operações estejam fortemente definidas em procedimentos, de forma que operações rotineiras relacionadas ao treinamento de operadores, manutenção de equipamentos e mesmo a obediência aos processos seja cumprida. Entretanto, a realidade se mostra multivariável e complexa, e neste ambiente dinâmico, alguns procedimentos podem ser descumpridos ou subvalorizados. Por exemplo, colocar um Operador não treinado em um posto que exige treinamento, ou ainda, implementar uma rotina de manutenção inadequada que afeta a robustez do equipamento, acabam, por meio de seus resultados, por alimentar o conflito. Fica pendente a questão de se entender como a indústria da TI lida com as suas regras e se elas são cumpridas ou não. Esse assunto está presente nas

questões 64 à 67.

A ideia é, sobretudo, levantar elementos motivadores estruturais ao conflito.