A responsabilidade pela Avaliação de Desempenho

Inicialmente, as avaliações de desempenho eram realizadas de forma sigilosa e de responsabilidade única e exclusiva das chefias (Gramigna, 2007). A estratégia era unilateral e o avaliado não tinha acesso nem mesmo aos indicadores de desempenho utilizados nos formulários.

Segundo Chiavenato (2006) e Bohlander e Snell (2015), dependendo da política de recursos humanos utilizada pela empresa, a responsabilidade pela a avaliação do desempenho dos empregados pode ser: do gerente, do próprio empregado avaliado, da equipe de trabalho a qual o avaliado pertence, do órgão de RH, do gerente em conjunto com o avaliado, de uma comissão de avaliação de desempenho, a avaliação do gerente pelo subordinado, clientes, distribuidores e fornecedores. Passamos a discorrer, portanto, sobre essas alternativas de avaliadores.

 Gerente

Na maior parte das organizações, é responsabilidade do gerente a avaliação de seus subordinados bem como seu desempenho (Chiavenato, 2006).

Segundo Bohlander e Snell (2015), os gerentes frequentemente reclamam de não ter tempo para observar plenamente o desempenho de seus empregados e, por isso, devem confiar nos registros dos desempenhos. Esses autores ainda destacam que as avaliações, de funcionários com menos de 01 ano, realizadas pelos gerentes, são menos confiáveis.

 Autoavaliação

O empregado, às vezes, é solicitado que realize sua própria avaliação, de acordo com um formulário de autoavaliação. Segundo Chiavenato (2006), os empregados devem se avaliar de acordo com o desempenho, eficiência e eficácia de acordo com os parâmetros fornecidos pela empresa ou pelo superior hierárquico.

Para Bohlander e Snell (2015), esse tipo de avaliação contribui para que o empregado possa refletir sobre seus pontos fortes e fracos e favorece para eliminar barreiras para a discussão de seu desempenho efetivo.

 Avaliação do gerente pelo subordinado

Tendo em vista que os empregados estão sempre em contato com o gerente, esses profissionais estão aptos para avaliá-los (BOHLANDER e SNELL, 2015). Esse tipo de avaliação tem sido utilizado por empresas grandes e pequenas como forma de dar feedback aos gerentes sobre a forma como seus empregados o veem.

Para que o empregado faça uma avaliação correta de seu superior, é de extrema importância que a avaliação seja realizada de forma anônima e combinada com as avaliações de outros avaliadores (Bohlander e Snell, 2015).

 O empregado e o gerente

Segundo Chiavenato (2006), essa é uma nova roupagem da Avaliação por Objetivos (APO). Entretanto sem a tradicional arbitrariedade que envolve o método. Nesses moldes, o APO é essencialmente democrático, participativo e fortemente motivador. Trata-se da utilização dos avaliadores conforme os métodos: Avaliação Participativa Por Objetivos (APPO segundo Chiavenato, 2006) e Gestão por Objetivos (GPO segundo Bohlander e Snell, 2015). Trataremos desse assunto quando formos discutir os métodos de avaliação de desempenho mais adiante, no item 2.3.2.5.

 Avaliação pelos pares

Segundo Bohlander e Snell (2015), os indivíduos que estão em posições similares dentro da organização, estão sendo cada vez mais induzidos a avaliar seus colegas mutuamente.

Para os autores, esse tipo de avaliação traz informações diferentes (mais exatas e válidas) das que são realizadas pelos gerentes pela diferença de visão que existe entre o superior e os colegas de trabalho, passando, dessa forma, um quadro mais realista da situação.

Bohlander e Snell (2015) salientam, entretanto, que essas avaliações não devem ser utilizadas pata tomar decisões administrativas como relacionadas a salários, bônus e promoções. Deve haver também confidencialidade pelo fato da quebra de sigilo provocar ressentimentos e hostilidades entre colegas.

 Avaliação pela equipe

Para Chiavenato (2006), trata-se de outra alternativa, que é fazer com que a própria equipe avalie cada empregado que a integre. Nesse caso, a própria equipe é responsável pela avaliação dos desempenhos de seus membros e também pela definição de objetivos e metas a serem alcançados.

Para Bohlander e Snell (2015), trata-se de uma extensão da avaliação pelos pares. Entretanto, esses autores citam que no trabalho em equipe, pode ser quase impossível distinguir a contribuição de cada indivíduo. Segundo os autores, para os defensores de avaliações pela equipe, quando for o caso de utilizá-la, as avaliações individuais podem distrair a equipe do foco das questões críticas. A avaliação pela equipe desenvolveu-se na década de 80 com a Gestão da Qualidade Total (GQT). Como a GQT estabelece padrões para medir desempenho e aprimoramento contínuo, a GQT e a avaliação de desempenho são perfeitamente complementares (BOHLANDER e SNELL, 2015).

 Avaliação pelo cliente

Quando falamos de avaliação pelo cliente, devemos abranger clientes internos e externos.

O cliente interno pode ser qualquer funcionário da empresa que tenha interação com o avaliado, ou seja, que dependa do trabalho executado por ele (por exemplo, gerentes que dependam do setor de RH seriam candidatos a avaliar o desempenho de funcionários desse departamento, segundo Bohlander e Snell (2015).

E, quando tratamos de clientes externos, podemos falar de fornecedores, distribuidores e o próprio consumidor final. Para Bohlander e Snell (2015), quando se inclui os parceiros de negócio nas avaliações e análises de desempenho, os gestores procuram obter avaliações mais objetivas, maior eficiência dos empregados, clientes mais satisfeitos e, consequentemente, maior desempenho da organização como um todo.

 Comissão de avaliação

Algumas organizações designam uma comissão de avaliação composta por membros permanentes e provisórios, de diversos departamentos da organização.

Dentre os membros permanentes estão o dirigente da organização, o gestor de RH e o especialista em avaliação de desempenho. Dentre os provisórios estão o gerente do avaliado e seu superior (CHIAVENATO, 2006).

Devido ao seu caráter centralizador e o espírito de julgamento são aspectos que costumam render críticas às comissões de avaliação (CHIAVENATO, 2006).  Órgão de RH

Esta alternativa também está sendo abandonada pelo seu caráter centralizador e burocrático. Nesse caso, cabe ao departamento de RH a avaliação de desempenho de todos os empregados dentro de uma organização (CHIAVENATO, 2006). Esse sistema exige regras burocráticas que tiram toda a flexibilidade das pessoas envolvidas na avaliação.

As informações de cada empregado são obtidas com o gerente do avaliado. Essas informações são processadas e interpretadas gerando relatórios. Esses relatórios serão utilizados para elaboração de um programa de providências que serão coordenados pelo órgão de RH.

 Avaliação 360 graus

A avaliação de 360 graus é feita de modo circular por todos os interlocutores que mantém alguma forma de contato com o avaliado (CHIAVENATO, 2006).

Participam dessa avaliação: o gerente, os colegas, os clientes externos e internos, fornecedores, e todas as pessoas que dependem de alguma forma, do trabalho executado pelo avaliado. Trata-se da combinação de várias fontes de informação de forma a criar sistemas de avaliação e feedback com múltiplos avaliadores (BOHLANDER e SNELL, 2015).

Em virtude do grande número de informações e diferentes avaliadores, torna-se complexo do ponto de vista administrativo (BOHLANDER e SNELL, 2015; CHIAVENATO, 2006).

Se essa alternativa pode gerar intimidação e provocar ressentimentos no avaliado além das pessoas poderem fazer conluio para beneficiar ou prejudicar outras pessoas, por outro lado, a qualidade da informação é melhor e pode contribuir para aumentar o autodesenvolvimento do funcionário (CHIAVENATO, 2006).

Para minimizar os aspectos negativos dessa alternativa de avaliação, Bohlander e Snell (2015) recomendam:

 Assegurar o anonimato;

 Responsabilizar os respondentes;  Usar procedimentos estatísticos;  Evitar jogar com o sistema;

 Identificar e quantificar ideias tendenciosas ou preconceitos.