Identificação dos problemas que persistiram após o processo de

Com base no referencial teórico do presente trabalho, em pesquisa bibliográfica detalhada no item 4.10 e a partir dos dados coletados nesta pesquisa, elencamos alguns problemas existentes na gestão do desempenho dos empregados, que são atualmente praticados na empresa, mesmo após o processo de melhoria.

Conforme pudemos constatar nos itens 4.2 e 4.7 da presente pesquisa, os indicadores foram construídos sem a participação dos empregados e não estão diretamente ligados aos fatores de avaliação utilizados nos formulários de avaliação de desempenho individual. Aliado a isso, pelo fato da responsabilidade da avaliação estar a cargo somente da chefia imediata dos avaliados, esses fatores contribuem para o aumento da subjetividade no resultado da avaliação individual dos trabalhadores, minando a credibilidade do processo de avaliação de desempenho individual do empregado praticado pela empresa.

No que diz respeito à definição das metas a serem atingidas pelos empregados, Chong e Kevti (2014) concluíram que a participação dos empregados na definição de metas está associada à motivação extrínseca do empregado e que, esse tipo de

medida, contribui para o desempenho do empregado em seu trabalho. No presente estudo de caso, pudemos perceber que não há a participação dos empregados também no estabelecimento de metas a serem alcançadas (conforme demonstrado nos itens 4.2.2, 4.2.3 e 4.7 deste relatório). Ou seja, apesar de existirem indicadores capazes de medir a produtividade dos empregados, não se sabe qual produtividade é necessária para se receber a nota máxima nesse quesito (falta clareza sobre os objetivos). Além disso, o acompanhamento dos indicadores por parte dos colaboradores é difícil e acaba dificultando a correção e o direcionamento de suas atitudes durante o período de avaliação, impedindo que a falha seja corrigida durante o período a ser avaliado.

A construção da avaliação de desempenho também nos remete a algumas discussões.

Para Leme (2006), existem algumas regras básicas a serem seguidas para a construção de uma avaliação de desempenho, quais sejam:

I. Não é possível implantar a AD iniciando-se pela avaliação;

II. É necessário que haja um período razoável entre a implantação do processo da avaliação e o momento da AD;

III. É preciso deixar claro qual o resultado esperado e como acontecerá a avaliação;

IV. O avaliador precisa estar preparado para avaliar; V. É necessário apresentar o resultado ao avaliado; VI. Não assumir o que não é possível de ser cumprido.

Constatamos na nossa pesquisa, através da análise documental e da observação, que os itens I, II e IV foram cumpridos pela empresa, pois o processo de avaliação de desempenho na empresa foi implantado após a análise e descrição dos cargos, mapeamento das competências inerentes a todas as funções dentro da organização e mapeamento das competências dos indivíduos dentro da organização. Além disso, os avaliadores (gerentes da organização) participaram do processo de construção do

sistema de avaliação de desempenho dentro da empresa, tendo sido treinados quando da sua implantação, exatamente conforme preconiza Leme (2006).

Entretanto, em relação aos itens III, V e VI, pontos de necessidade de melhoria foram identificados já que: não está claro quais são os resultados esperados em relação aos empregados, isto é, qual é o desempenho esperado deles (demonstrado no item 4.2.3 e 4.7); o feedback ao avaliado não acontece em toda a empresa, conforme demonstrado no item 4.2.3; e não há negociação entre empregado e empresa sobre as metas a serem cumpridas (demonstrado no item 4.2.3 e 4.7), não podendo, portanto, o empregado optar por assumir, ou não, qualquer que seja o compromisso a ser cumprido. Leme (2006) define como aspecto básico para a construção de uma avaliação de desempenho a possibilidade de se optar por assumir, ou não, determinado compromisso.

Destacamos ainda, a falta de estrutura para a realização da avaliação dentro da empresa, conforme citado no item 4.2.3. Esclarecemos:

 Existem sistemas que são operados e que não dispõem de equipamentos/ tecnologia para a avaliação e feedback. Por isso, algumas avaliações são realizadas à distância, sem o acompanhamento efetivo do trabalho do empregado por parte do avaliador;

 Existem funcionários que trabalham isoladamente, e por isso, fica difícil até de ter quem que os avalie. Quando são avaliados, pelo fato do avaliador não se encontrar no mesmo ambiente de trabalho que o avaliado, a credibilidade da avaliação e a percepção do avaliado sobre a justiça da avaliação ficam comprometidas; e

 Pelo fato da SEM S/A estar presente em mais de 600 municípios, há uma diversidade de estrutura e de número de empregados muito grande entre as unidades da empresa, dependendo principalmente do número de habitantes da localidade atendida. Essa capilaridade da empresa aliada à falta de estrutura física em locais mais isolados contribui para que a avaliação de desempenho não seja aplicada da forma mais adequada.

Portanto, esses aspectos peculiares relativos à estrutura da empresa dificultam a implementação da AD de forma isonômica e imparcial em toda a abrangência da

organização. Esse tipo de situação abre a possibilidade de novos estudos sobre a avaliação de desempenho, principalmente no que diz respeito à objetividade dos indicadores e formas de avaliação que não exigem o contato direto com o avaliado. Outro problema encontrado diz respeito aos responsáveis pela avaliação. A empresa ainda adota um método mais antiquado de avaliação de desempenho, em que apenas a chefia imediata é responsável pela avaliação conforme demonstrado no item 4.2.3. Outro problema identificado nas avaliações de desempenho diz respeito ao universo de empregados avaliados. Foi constatado que existem empregados que não são avaliados por estarem em posição final de carreira. Como estão impedidos de ter crescimento profissional, a avaliação de desempenho torna-se desnecessária à luz do PCCS. Esse é um ponto a ser revisto para que não haja acomodação do empregado (LOTTA, 2002), mesmo que ele esteja perto de se aposentar.

Alguns problemas na gestão do desempenho como um todo também foram observados durante a análise do processo de melhoria da AD dentro da organização, quais sejam:

 As recompensas previstas para os empregados que obtiverem a pontuação mínima nas avaliações de desempenho são definidas apenas de acordo com o que foi realizado pelo empregado (ver item 4.2.3);

 Não existe nenhum tipo de ação da empresa para aumentar a resiliência e o engajamento das equipes e dos empregados (ver item 4.2.3);

 Apesar de ser realizada, periodicamente, a pesquisa de clima organizacional (de 02 em 02 anos) dentro da organização, os dados coletados não podem ser individualizados. Portanto, faltam questões na AD que procurem traduzir o sentimento dos empregados em relação às suas atividades e expectativas em relação à empresa (ver item 4.2.2 e 4.2.3);

 A política de remuneração variável adotada pela empresa é definida de acordo com indicador que envolve a organização como um todo (ver item 4.2.3); e  Há a ausência de ação de treinamento dos avaliadores e avaliados, segundo a

Partindo, portanto, desses problemas adicionais encontrados no processo de avaliação e gestão do desempenho dentro da organização, apresentamos a seguir, propostas de soluções a serem adotadas pela empresa pesquisada.

4.10 Como propor soluções para os problemas encontrados na gestão e