Fonte: Esquema utilizado por Cheon et al (1995).
102
Loasby (1998a), pp. 174-175, realça que o importante não é a minimização dos custos, mas sim a maximização dos lucros e que, por vezes, a aceitação de maiores custos (de transacção) constituirá a única forma de assegurar maiores aumentos nos lucros.
103
Como explicitam Araújo et al (2003), o problema tornar-se-á mais complexo quando se consideram as competências indirectas. Competências que poderiam ser consideradas auxiliares são mantidas internamente, porque se revelam essenciais para usar eficazmente os mercados, para utilizar devidamente as competências de outras entidades ou para integrar e coordenar as competências externas e internas. Deste modo, não é de esperar que as fronteiras da empresa se ajustem da mesma forma em decisões de outsourcing e de integração vertical. A integração vertical exige sempre o desenvolvimento das competências necessárias para realizar, a nível interno, as actividades, enquanto o outsourcing da produção não implica que todas as capacidades que, no passado, eram necessárias para realizar internamente as actividades sejam também externalizadas (p. 1269).
Outsourcing Estratégia
Atributos dos recursos
Lacunas
Capacidades nessa área Recursos numa
3.4.4.2. Especificidade dos activos versus facilidade em encontrar activos substitutos
Segundo Kay (1997), a Teoria dos Custos de Transacção constitui uma boa explicação para as escolhas de internalização ou externalização de componentes do departamento de produção. Todavia, tem mais dificuldades em explicar decisões relativas a outros departamentos da empresa, onde a Teoria Baseada nos Recursos se revela mais útil. Por exemplo, constata-se que as empresas confiam a empresas externas a realização de campanhas publicitárias, mas preferem realizar internamente as actividades de investigação e desenvolvimento (I&D). Ora, uma campanha publicitária é especializada quanto ao uso e quanto ao utilizador, enquanto as características de bem público da I&D sugerem que é, por definição, um activo não específico. Assim sendo, a previsão da Teoria dos Custos de Transacção é a externalização da I&D e a internalização da publicidade, quando o que se verifica na prática é exactamente o contrário!
De acordo com o referido autor, quando analisamos o problema das fronteiras da empresa, a questão central não é a da especificidade dos activos, mas sim a facilidade de encontrar activos substitutos (equivalentes ou similares), no caso de não ser possível continuar a recorrer aos activos actuais. A especificidade do activo será tanto maior, quanto menores forem as possibilidades de utilização alternativa no mercado (isto é, quanto menor for o seu custo de oportunidade), mas isso diz-nos pouco sobre a relação que esse activo tem, no interior da empresa, com os restantes activos, e sobre a facilidade com que poderá ser substituído (a partir de fontes de mercado externas), se tal se revelar necessário. No contexto da produção, estas duas questões conduzem a respostas semelhantes, mas, noutros contextos, como, por exemplo, na I&D e na publicidade, podem conduzir a respostas muito distintas. Se um determinado activo for de substituição difícil ou impossível, pode ser considerado um “activo crítico”, mas isso não significa que seja um activo específico. Se uma empresa despendeu muitos recursos no desenvolvimento de um projecto de tecnologia avançada conduzido por um engenheiro da empresa, é provável que exista grande interesse de organizações rivais por este cientista (que constitui, assim, um activo não específico) e que, simultaneamente, seja muito difícil para a empresa a sua substituição. É de esperar,
pois, a internalização de actividades de I&D que estão intimamente relacionadas com as outras actividades da empresa e em que a substituição dos recursos não se afigura fácil.
Por outro lado, e considerando, agora, a questão da campanha publicitária, não obstante os investimentos específicos à empresa cliente e ao seu produto, há grande facilidade em mudar de empresa fornecedora, pelo que a opção de externalização pode ser considerada. Note-se que, em relação à área da produção, as previsões das duas teorias são semelhantes: os componentes específicos à empresa são exactamente aqueles em que há maior dificuldade de substituição; já os componentes não específicos (por exemplo, a tinta) são de fácil substituição. Deste modo, a explicação para a integração vertical, realizada pelas empresas, não se encontra nas oportunidades de utilização alternativa que os recursos encontram no mercado (especificidade dos activos), mas, sim, no papel que os recursos desempenham nas actividades das empresas e na facilidade com que podem ou não ser substituídos.
Em resumo, de acordo com Kay (1997), a maioria dos estudos sobre a Teoria dos Custos de Transacção têm-se centrado na análise do departamento de produção e as explicações das fronteiras da empresa baseadas na especificidade dos activos não são tão convincentes noutros departamentos ou situações.
3.4.4.3. Falsa dicotomia?
Mais recentemente, Argyres e Zenger (2007) esclareceram que emergiu uma falsa dicotomia entre a Teoria dos Custos de Transacção e a Teoria das Competências e lamentam ter contribuído para esse facto: “as contributors to this early literature, we
acknowledge our own contributions to the misunderstanding.” Segundo estes autores, a
questão das competências relativas, por si só, não é suficiente para explicar a escolha, ou melhor a persistência na escolha, de determinadas fronteiras. Explicitam o seu raciocínio, recorrendo ao seguinte exemplo. Num momento do tempo 1, uma empresa decidiu internalizar uma actividade, porque obrigava a elevados investimentos idiossincráticos para ser desempenhada com o nível de capacidades desejado. Para realizarem tais investimentos, os fornecedores exigiam uma série de condições, sendo os custos de transacção de tal modo elevados, que a empresa optou pela internalização.
À medida que os investimentos se concretizaram, a empresa desenvolveu as capacidades desejadas (de um nível superior) para executar a actividade. No momento 2, não existem empresas externas com competências comparáveis. Portanto, a empresa continua verticalmente integrada.
Considerando este exemplo, no momento 2, qual a teoria que explica melhor a decisão de integração vertical? Uma análise estática, neste momento, atribuiria pequeno papel aos custos de transacção e grande importância à lógica das competências. Todavia, tal conclusão induziria em erro. Na verdade, a diferença em termos de competências, entre a empresa e as (potenciais) empresas fornecedoras, resulta de uma decisão de integração, tomada no momento 1, com base em considerações de custos de transacção. Há, pois, duas questões distintas que devem ser consideradas: “Porque se optou, numa fase inicial, por se desenvolver internamente as capacidades?” e “Porque se opta por continuar a realizar internamente as actividades?”.
As competências relativas, por si só, não justificam a persistência na escolha de determinadas fronteiras. Os autores afirmam inclusivamente: “we suggest that
capabilities explanations for firm boundary choices are never sufficient on their own.”
Assim, admitindo que um fornecedor externo possui competências superiores às competências internas da empresa, isso não significa que a relação deva estabelecer-se com esse fornecedor e, ainda, ser governada através do mercado. De igual modo, sendo a capacidade interna claramente superior à dos fornecedores externos, isso não implica que as relações com este fornecedor interno sejam estabelecidas no interior das fronteiras da empresa. O teste das capacidades comparativas identifica o fornecedor privilegiado, mas não determina a melhor forma de governação. Estas duas questões são distintas. Na verdade, uma empresa pode optar por autonomizar um departamento interno muito competente ou integrar um fornecedor externo104. As considerações relativas às competências estão profundamente interligadas com a lógica dos custos de transacção. É esta complexa interacção que tem de ser analisada.
104
Note-se a semelhança com as ideias defendidas por Kay (2000), que distinguia o modo de coordenação (hierarquia ou mercado), do domínio de controlo (interno ou externo), conforme se explicitou em 3.2.1.
3.4.5. Comparação com a Teoria Evolucionista
Argyres e Zenger (2007) chamam a atenção para a importância do percurso da empresa e das decisões tomadas, no passado, na escolha das fronteiras da empresa, ideias que têm estado subjacentes à Teoria Evolucionista. Embora sejam abordagens distintas, quer a Teoria Baseada nos Recursos, quer a Teoria Evolucionista, apoiam-se no “conhecimento” e nas competências, como base para as suas explicações, isto é, como os recursos críticos e distintivos das empresas (Garrouste e Saussier (2005)). Ambas salientam a existência de diversidade fundamental entre as empresas, que resulta de diferentes dotações de conhecimento, que, por sua vez, dependem das suas trajectórias (Foss et al (1995)).
As teorias evolucionistas, no campo da gestão estratégica, têm conceitos análogos aos das teorias no domínio da biologia. Assim, ambas salientam a variação, a hereditariedade e a selecção. Como salientam Foss et al (1995), a Teoria de Nelson e Winter (1982)105 constrói um enquadramento evolucionista que incorpora a inovação (variação/mutação), a empresa como uma entidade que detém conhecimento (hereditariedade) e a selecção de mercado.
Há três argumentos invocados para justificar o facto de as empresas estarem melhor preparadas para desenvolver o conhecimento (Garrouste e Saussier (2005)). Primeiro, o conhecimento resulta da aprendizagem e da experiência; Como resulta da aprendizagem, depende do local e do percurso (história); Por último, é parcialmente tácito e a organização desconhece em parte a sua existência, porque está incorporado em rotinas organizacionais e em capacidades individuais (Nelson e Winter, 1982). Por este motivo, o conhecimento apenas pode ser transferido para terceira entidade com “capacidade absorvente” (absorptive capacity)106, isto é, que tenha já acumulado o conhecimento necessário para compreender e integrar aquele que está a ser transferido.
105
Nelson, R. e S. Winter (1982), An Evolutionary Theory of Economic Change, Cambridge: Cambridge University Press.
106
Este conceito foi introduzido por Cohen e Levinthal (1990). Estes autores defenderam que a capacidade de explorar conhecimento externo é uma componente crítica das capacidades de inovação e depende do nível prévio de conhecimento relacionado. Inclui não apenas linguagem comum, mas também conhecimento sobre os mais recentes desenvolvimentos científicos e tecnológicos numa determinada área. Esse conhecimento prévio confere capacidades de reconhecimento do valor da nova informação, da sua assimilação e da sua aplicação a fins comerciais. Em conjunto, estas capacidades constituem a capacidade absorvente.
Não possuindo esta capacidade, a implementação da transferência envolveria custos muito elevados. Porém, como advertem Cohen e Levinthal (1990), se uma empresa abandonar o investimento na sua própria capacidade absorvente, num campo em constante mutação, pode nunca mais ser capaz de assimilar e explorar nova informação nesse domínio, independentemente do valor dessa informação, não sendo, por isso, capaz de aproveitar novas oportunidades.
Embora a Teoria Evolucionista não se tenha focado, directamente, nas questões da desintegração vertical, algumas das suas conclusões são relevantes para a tomada de decisões de outsourcing. Mesmo que uma empresa conseguisse identificar com confiança algumas actividades que pudessem ser externalizadas, a Teoria Evolucionista sugere que há pelo menos duas “complicações”, que dão origem a custos de mudança (Mahnke (2001)): a inseparabilidade da governação e a complementaridade das competências.
Quanto à inseparabilidade da governação, como argumentam Argyres e Liebeskind (2000), o modo de governação de uma nova transacção pode estar intimamente relacionado com o modo de governação de outras transacções. A melhor compreensão das decisões de outsourcing exige o reconhecimento de que, em muitos casos, as escolhas das empresas, quanto a comprar ou fazer, resultam não das características particulares de determinada transacção (tal como preconiza a Teoria dos Custos de Transacção), mas de decisões passadas, tomadas nesse domínio (Argyres e Liebeskind (2000)). Existem, então, “barreiras à saída” de um modo de governação, porque as escolhas passadas influenciam significativamente o leque e o tipo de mecanismos de governação que podem ser adoptados em períodos futuros (Mahnke (2001)). Logo, as transacções não devem ser analisadas individualmente, esquecendo essas interdependências. As decisões anteriores das empresas e os compromissos (legais e psicológicos) já assumidos limitam a tomada de decisões de outsourcing, mesmo quando não é necessária a realização de investimentos específicos. Há que ter em conta possíveis repercussões negativas quer na reputação da empresa como boa empregadora, quer na motivação dos restantes colaboradores. Os custos de mudança serão tanto mais elevados, quanto maior o poder negocial dos sindicatos. Daí que, segundo Mahnke (2001), seja de prever a existência de menores níveis de outsourcing em mercados de
trabalho mais rígidos e sindicalizados107. Por outras palavras, o percurso da empresa “coloca uma sombra” nas opções actuais e nas possibilidades de as concretizar, o que dificulta a alteração do modo de governação, impondo custos de mudança que têm impacte no âmbito e na velocidade da desintegração vertical (Mahnke (2001)).
No que diz respeito à complementaridade das competências, importa relembrar que as competências se desenvolvem de um modo que depende do contexto e do percurso (Mahnke (2001)). Os passos de aprendizagem interactiva, dados no desenvolvimento de competências, envolvem dimensões tácitas e ambiguidade causal. Quanto mais as ligações entre as competências decorrem da aprendizagem baseada na experiência, maior a dificuldade em separar umas das outras. Existe complementaridade entre duas actividades, quando o investimento numa delas aumenta o retorno do investimento realizado na outra e vice-versa. Estes efeitos de interacção conduzem à eficiência, mas também induzem inércia, que impede mudanças em sistemas onde existe complementaridade. Assim, sistemas de actividades complementares restringirão, provavelmente, as possibilidades de outsourcing de determinadas actividades. A realização do outsourcing de uma destas actividades, e não das que com ela se inter- relacionam, pode originar a diminuição de externalidades em termos de conhecimento, diminuindo a eficiência das restantes actividades (fenómeno que Mahnke (2001) designa por “dores fantasma do membro amputado”).
3.4.6. Comparação com a Teoria das Opções Reais
Como salienta Mahoney (2005), pp. 168-169:
“a key category in developing dynamic capabilities will involve strategies that enhance
adaptability and strategic flexibility. Viewed in this light, (…) [real options analysis] is an important contribution to the dynamic capabilities research literature. Real options research has the potential to make a significant difference to our understanding of resource accumulation and capability-building processes and investment decision-making under uncertainty.”
107
Porém, como se irá discutir no ponto 3.5.3, à luz da Perspectiva Política, nestas situações, o outsourcing acarreta o benefício de reduzir esse poder dos sindicatos.
À semelhança das opções financeiras, as opções reais são oportunidades de investimento que conferem o direito, mas não a obrigação, de actuar de determinada forma no futuro. Estas opções reais existem quando os recursos e as competências actuais permitem um acesso preferencial a oportunidades futuras.
Leiblein (2003) e Leiblein e Miller (2003) descrevem como é que os princípios teóricos das opções podem influenciar a escolha da forma de governo organizacional. Desde logo, a opção de adiar investimentos pode criar valor. Quando os investimentos são irreversíveis e o seu valor futuro é incerto, devido a possíveis alterações na tecnologia subjacente ou na procura do produto, existe valor associado à opção de esperar até que exista nova informação, que possa influenciar a desejabilidade ou o timing do investimento. Assim, mesmo que o valor actual líquido associado ao projecto seja positivo, o valor económico associado a esta flexibilidade pode conduzir ao adiamento das decisões de investimento. A opção de contratação no mercado, apesar de poder acarretar maiores custos marginais de produção no curto prazo, oferece à empresa a flexibilidade para utilizar tecnologias alternativas no futuro. A Teoria das Opções Reais reconhece o valor esperado associado a esta flexibilidade posterior (que será tanto maior, quanto maior a incerteza e menores os fluxos de caixa imediatos perdidos devido ao adiar do investimento) e indica que, sob incerteza, pode ser óptimo utilizar mecanismos de mercado.
Outras opções, que podem gerar valor, são as de crescimento. As opções de crescimento concedem à empresa o direito, mas não a obrigação de, no futuro, se expandirem ou desenvolverem tecnologias ou produtos relacionados. As opções de crescimento são particularmente valiosas nos sectores da alta tecnologia, onde, muitas vezes, há dificuldades nos regimes de apropriação e onde há significativas externalidades de conhecimento inter-geracionais. Nestes contextos, será muitas vezes desejável internalizar as actividades associadas às gerações iniciais de um produto ou tecnologia, de modo a manter a possibilidade de participar nas gerações subsequentes desse produto ou tecnologia. Assim, por exemplo, no sector da biotecnologia as empresas terão, muitas vezes, de investir num processo de produção piloto interno, de modo a
fabricar, internamente, à escala de produção. Deste modo, mesmo que seja possível contratar com eficiência a produção, pode ser preferível internalizar a transacção, de forma a manter o valor da opção associada às gerações subsequentes do produto.
Por fim, a abordagem das opções reais sugere que alguns recursos criam valor económico ao propiciarem a capacidade de alterar com flexibilidade a utilização dos activos. Uma estratégia de diversificação do mercado de produtos das empresas pode influenciar a sua escolha entre a produção interna ou externa, ao alterar a sua capacidade de obter economias de escala e de gama na produção. Uma empresa diversificada tem maior probabilidade de investir num determinado processo tecnológico por saber que, se a procura do produto inicial estiver abaixo das expectativas, os equipamentos de produção podem ser utilizados noutros produtos.
Datta (2006) recorre a esta perspectiva para explicar as decisões de outsourcing de uma instituição sem fins lucrativos, do Reino Unido, que presta serviços sociais e de saúde a crianças com dificuldades de aprendizagem. No início, os serviços de Recursos Humanos e de Informática foram externalizados, mas à medida que a empresa atingiu certa dimensão, a incerteza diminuiu e a opção de realizar internamente as actividades mostrou-se preferível.
3.4.7. Comparação com a Teoria da Dependência dos Recursos
Enquanto a “Teoria Baseada nos Recursos” se centra na análise interna de uma empresa, em termos de recursos e capacidades, a “Teoria da Dependência dos Recursos”108 concentra-se na sua envolvente externa, argumentando que todas as organizações dependem, em maior ou menor grau, de alguns elementos dessa envolvente. Esta dependência tem origem no controlo, por parte de elementos externos, de alguns factores de que a organização necessita, tais como a terra, o trabalho, o capital ou a informação.
108
Pfeffer e Salancik (1978)109 distinguem três dimensões da envolvente das tarefas organizacionais:
• Concentração - grau de concentração do poder e da autoridade na envolvente; • Munificiência - abundância de recursos críticos;
• Interligação - número e tipo de ligações entre as organizações.
No contexto destas dimensões, a “Teoria da Dependência dos Recursos” sugere que as organizações sobrevivem na medida em que adquirem e mantêm recursos essenciais (Pfeffer e Salancik (1978))110. As restrições da envolvente facilitam a escolha e os processos de tomada de decisão, minimizando o impacto que os líderes organizacionais podem ter no desempenho da instituição. Sendo assim, nesta perspectiva, o papel dos líderes pode ser bastante simbólico (Luke e Walston (2003))111.
As estratégias que permitem assegurar o acesso a recursos críticos essenciais à sobrevivência podem implicar o alinhamento com unidades poderosas, o outsourcing, ou o controlo de unidades mais fracas. Por isso, para obterem, no exterior, recursos que não têm hipótese de gerar internamente, as organizações entram, por vezes, em relações de troca ou coligação com outras organizações. Por exemplo, Ulrich e Barney (1984, p. 472) recomendam que uma empresa minimize a incerteza nas suas relações de abastecimento, através da criação de joint-ventures, da aquisição de fornecedores chave, ou da constituição de ligações com indivíduos influentes nas empresas fornecedoras.
Pfeffer e Salancik (1978)112 são de opinião que há três factores críticos para a determinação da dependência externa de uma organização face a outra:
• importância do recurso - grau em que a organização depende deste bem para a sua sobrevivência e laboração diária. Quanto maior a importância dos recursos controlados por uma organização, maior a dependência das outras organizações relativamente a ela e, portanto, maior o seu poder;
109
Pfeffer, J. e G.R. Salancik (1978), The External Control of Organizations, Boston: Pitman. 110
Referido por Luke e Walston (2003), p. 298. 111
Porém, como se irá demonstrar no ponto 3.8.1, há vários exemplos de situações em que este papel é significativo.
112
• existência de recursos substitutos e facilidade de mudança de fornecedores; • discricionariedade – quanto maior o poder da empresa prestadora de serviços
para determinar a afectação e uso do recurso, maior a dependência da empresa cliente e, consequentemente, maior o seu poder.
A dependência de uma organização em relação a qualquer outra (no caso do
outsourcing, entre a empresa cliente e a empresa prestadora de serviços) deriva,
portanto, da importância do recurso para a organização, do número de potenciais fornecedores e do custo de mudança de fornecedores. Esquematizando: