Fonte: Esquema utilizado por Cheon et al (1995), p. 213.
Esta abordagem, quando aplicada ao outsourcing, oferece um enquadramento para a análise das características da envolvente de tarefa que podem influenciar as dimensões dos recursos da empresa. São estas últimas que determinam que uma organização decida efectuar o outsourcing de certas funções. Para além disso, a estratégia de uma empresa condiciona, também, a decisão de outsourcing, uma vez que a sua implementação pode exigir a obtenção de recursos críticos, junto de fontes externas.
Note-se que esta perspectiva pode ser relacionada, teoricamente, com a Teoria Baseada nos Recursos, porque alguns dos conceitos fundamentais têm significados idênticos, como explicita Medcof (2001). Para a Teoria Baseada nos Recursos, a vantagem competitiva advém dos recursos únicos e valiosos. Este conceito de “valor” é muito próximo do conceito de “importância” na Teoria da Dependência dos Recursos. Por exemplo, um recurso é muito valioso se estiver na base do sucesso de uma empresa, num grande mercado. Neste caso, diz-se que o recurso é importante para a empresa e, quanto mais o recurso estiver na base desse sucesso, maior o seu valor e maior a dependência da empresa relativamente a ele. Por outro lado, o conceito de recurso
Outsourcing Dimensões dos Recursos Envolvente da Tarefa (Concentração, munificiência e interligação) Estratégia
“único” (uniqueness) da Teoria Baseada nos Recursos é muito próximo do conceito de inexistência de alternativas da Teoria da Dependência dos Recursos. Se o recurso é único ou raro, não existem fontes alternativas, constituindo, assim, uma base de poder organizacional.
Em síntese, esta teoria sugere que a gestão das relações com organizações interdependentes pode ser mais importante para a sobrevivência do que a gestão de eficiências na produção (Luke e Walston (2003), p. 299). A Teoria da Dependência dos Recursos difere, pois, da Teoria dos Custos de Transacção, ao enfatizar as razões estratégicas na reestruturação organizacional. Difere, ainda, da Perspectiva Política das Organizações, desenvolvida no ponto 3.5, na medida em que se preocupa com as relações de poder entre organizações, enquanto a Perspectiva Política enfatiza relações de poder entre indivíduos ou departamentos (no interior da organização).
3.4.8. Conclusão
“In reading the extant literature in the theory of the firm, one could be forgiven for assuming
that firms and markets are the only forms of economic organization and that decision-makers must make a binding decision to favor one form over the other. For economists, this typically means favoring the market and, for strategists, the firm.”
Phelan e Lewin (2000), p. 317
Num contexto em que a envolvente externa, a identidade dos clientes e as tecnologias utilizadas se alteram continuamente, as empresas, ao definirem o seu negócio, devem considerar não o mercado que servem (“quais os seus clientes”, “quais as necessidades que procuram satisfazer”), mas sim os seus recursos e capacidades próprios, que constituem uma base muito mais estável para a definição da sua identidade (Grant (1991), p.116). As vantagens competitivas das empresas localizam-se “a montante” dos mercados de produto e apoiam-se nos recursos idiossincráticos e difíceis de imitar (embora devam contribuir significativamente para os benefícios percebidos pelos clientes do produto final). Se, por um lado, o outsourcing pode permitir aceder a recursos que a empresa não possui, ou não consegue manter ao nível competitivo, por outro lado, antes de transferirem recursos para empresas externas, as organizações devem efectuar uma análise das suas competências nucleares e dinâmicas, das suas
“jóias da coroa”, de modo a não “delapidarem a fortuna”. Como alerta Mahnke (2001), embora o processo de outsourcing possa estimular a criação de novo conhecimento, por focar a aprendizagem num leque mais estreito de actividades, a desintegração vertical pode comprometer as competências dinâmicas da empresa por perda de “capacidade absorvente”, que é crucial para o posterior desenvolvimento de conhecimento.
Sugere-se, também, que as actividades que requerem a integração de conhecimentos de muitos indivíduos diferentes da empresa, como são realizadas mais eficientemente no seu interior, devem, por isso, ser internalizadas113. Porém, como recomenda Leonard- Barton, é necessário acautelar que as “core competences” não se transformem em “core
rigidities”, impedindo a inovação.
Contrariamente à Teoria dos Custos de Transacção, o aspecto central de análise não é a especificidade dos activos, mas antes a facilidade de substituição dos recursos. Saliente- se, por fim, que com esta perspectiva, é possível obter uma explicação para o facto de, em envolventes muito semelhantes, se encontrarem decisões de integração vertical muito distintas por parte das empresas (facto referido por autores como Leiblein e Miller (2003) e Ghoshal e Moran (1996)).
3.5. Perspectiva Política das Organizações
Uma crítica efectuada à Teoria dos Custos de Transacção é que ignora os processos de tomada de decisão no interior das organizações. Os agentes envolvidos nesses processos, com receio de diminuição do seu poder, utilizam determinadas tácticas (políticas) para enviesarem as decisões. Como é legítimo admitir que, muitas vezes, o
outsourcing diminui o controlo sobre os recursos, o que, por seu turno, diminui o poder
dos agentes (Pfeffer (1992)), há que ter consciência dos interesses velados dos agentes envolvidos no processo de tomada de decisão.
113
Contudo, o problema destas explicações é que não justificam a existência das empresas. O conhecimento e as rotinas também poderiam ser desenvolvidos no mercado, em particular se se ignorarem considerações oportunistas e questões de incentivos (Foss e Klein (2008)). Os agentes poderiam reunir-se debaixo do tecto de uma fábrica, possuir os seus equipamentos ou alugá-los reciprocamente e integrar o seu conhecimento especializado (como equipa).
A Perspectiva Política das organizações (Pfeffer (1992))114 desenvolve-se a partir dos conceitos de “poder” e “políticas”, que são distinguidos por Pfeffer (1981, p. 7)115 da seguinte forma:
“If power is a force, a store of potential influence through which events can be affected, politics involves those activities or behaviors through which power is developed and used in organizational settings. Power is a property of a system at rest; politics is the study of power in action.”116
Com base nestes conceitos, percebem-se melhor os processos de tomada de decisão no interior das organizações. O primeiro é importante para percepcionar a capacidade que os agentes têm de influenciar uma decisão, a priori, mas as estratégias e tácticas políticas adoptadas, durante o referido processo, podem alterar o equilíbrio de poder inicial. Por conseguinte, é impossível fazer previsões quanto aos resultados finais (Lacity e Hirschheim (1993)).
No quadro seguinte, são identificadas as principais fontes de poder enunciadas por Pfeffer (1992) e os elementos das estratégias e tácticas políticas.
Quadro 3.4: Fontes de poder e estratégias políticas
Fontes de Poder
Autoridade formal, reputação e performance Controlo sobre recursos
Controlo sobre (ou Acesso a) informação Elementos das
estratégias e tácticas políticas
Timing
Informação e análise
Alterações na estrutura organizacional
Linguagem utilizada, “cerimónias” e “cenários”
3.5.1. Fontes de poder
Pfeffer (1992), p. 69, começa por argumentar que as características estruturais associadas à “localização” de uma pessoa no interior de uma organização constituem
114
Como o próprio autor explica (1992, p. viii), este livro exprime, de forma mais simples, ideias que já tinham sido apresentadas em 1981 [Pfeffer, Jeffrey, Power in Organizations, Massachussets: Pitman Publishing].
115
Citado por Lacity e Hirschheim (1993), p.38. O modelo político foi utilizado por estes autores, como perspectiva teórica sobre o outsourcing, em vários estudos de caso efectuados.
116
Em 1992, é proposta uma definição semelhante: “Power is defined here as the potential ability to influence behavior, to change the course of events, to overcome resistance, and to get people to do things that they do not otherwise do. Politics and influence are the processes, the actions, the behaviors through which this potential power is utilized and realized.”(Pfeffer (1992), p. 30).
uma fonte “mais crítica” de poder do que as suas características individuais: “being in
the right place is more essential”. A partir daí, são equacionados os factores que
conferem poder a uma posição organizacional: posição formal, controlo sobre os recursos e controlo sobre (ou acesso a) informação.
Autoridade formal, reputação e performance. Pfeffer defende que há poder inerente às
posições formais ocupadas na hierarquia organizacional: “it’s better to be the boss” (p. 128). Contudo, esse poder tenderá a desvanecer-se, se a essa autoridade não estiverem agregadas duas componentes (p. 128): criação e manutenção de reputação de eficácia e boa capacidade de realização (performance)117.
Controlo sobre recursos. Estes recursos podem ser quase tudo aquilo que seja percebido
como tendo valor (orçamentos, instalações, etc.). Em relação a este aspecto, são de realçar as seguintes fontes de poder: capacidade de obtenção de recursos; controlo sobre a utilização de recursos118 e a existência de aliados e de apoiantes119.
Controlo sobre (ou acesso a) informação. Está aqui em causa a famosa expressão
“conhecimento é poder”. Nas organizações, o conhecimento capaz de criar poder não é apenas o de cariz técnico, mas também o relacionado com o seu sistema social. As pessoas com ligações sociais e bem colocadas na rede de comunicação da organização desempenham, geralmente, papéis centrais em termos de poder e de influência (Pfeffer (1992), p. 111).
117
Nalguns casos estudados por Lacity e Hirschheim (1993), os processos de análise da alternativa do outsourcing tinham por objectivo o aumento da reputação e da credibilidade de determinados indivíduos ou departamentos. Isto é, as hipóteses de outsourcing eram colocadas por alguém do departamento envolvido, com a finalidade de demonstrar a sua preocupação com o bem-estar da empresa.
118
A obrigatoriedade de realização de concursos para o preenchimento de vagas, quer no sector público, quer no sector privado, constitui um exemplo de uma situação que enfraquece consideravelmente o poder dos políticos e dos gestores das empresas, porque diminui o controlo sobre um recurso importante: os postos de trabalho. Shleifer (1998) refere que, em todo o mundo, os governos têm conseguido “retribuir” os seus apoiantes políticos através de empregos, no sector público, com salários superiores à média, o que agrava as situações de ineficiência, resultantes dos fracos incentivos dos gestores para reduzirem os custos. Um raciocínio análogo é aplicável aos sindicatos que são, por norma, os maiores opositores à privatização precisamente porque conseguem obter benefícios significativos para os membros que são funcionários públicos, em troca de apoio político (Shleifer (1998)).
119
Como a execução de qualquer tarefa, por um indivíduo isolado, é difícil, senão mesmo impossível, estas alianças são fundamentais e são conseguidas colocando pessoas próximas em posições críticas e também “fazendo favores” (Pfeffer (1992, pp. 101-106)). Lacity e Hirschheim (1993), p. 46, dão o exemplo de uma táctica política por vezes utilizada pelos gestores de Sistemas de Informação: prometem a outras áreas e/ou utilizadores a afectação de mais recursos humanos, se eles os apoiarem contra a decisão de outsourcing.
3.5.2. Estratégias e tácticas políticas
Para além de se saber de onde vem o poder, é necessário perceber como é possível utilizá-lo, eficazmente, para se conseguir que “as coisas sejam feitas”. Neste ponto, são analisados alguns elementos estratégicos no exercício e desenvolvimento do poder: importância do timing, formas de utilização da informação e da análise, alterações estruturais e uso dos contextos e da linguagem, como meio de influência.
A importância do “timing”. O timing é, para Pfeffer (1992), um dos elementos mais
importantes das estratégias e tácticas políticas (p. 245). Por um lado, uma actuação rápida permite beneficiar do efeito surpresa e impede a mobilização dos opositores - o facto aparece como consumado (p. 228). Em contrapartida, o adiamento da tomada de decisão (com base na necessidade de estudar melhor um assunto, por exemplo) constitui uma das melhores formas de impedir a escolha de determinada opção (pp. 230-231)120.
A informação e a análise. O recurso a processos de análise que são aparentemente
racionais torna menos óbvia a utilização do poder e da influência. As decisões são percebidas como melhores e são aceites mais rapidamente. Assim sendo, é importante obter factos e análises que apoiem determinada decisão, já tomada a priori, de forma a criar a ilusão de que essa escolha foi o resultado de cuidadoso processo de selecção. Algumas estratégias úteis são: utilização de peritos externos, selecção de informação e escolha de critérios de decisão. Os consultores externos limitam-se a formalizar as intenções pré-definidas dos seus clientes121. É fácil encontrar factos que reforçam as
120
De igual forma, também a ordem de apresentação das questões poderá influenciar a decisão final. Por exemplo, se há duas propostas, que vão ser presentes numa reunião, e se se pretende a aprovação de pelo menos uma, embora ambas sejam pouco atractivas, é preferível apresentar primeiro a mais fraca. No início, há mais tempo e serão questionados vários aspectos do projecto. Mesmo que a primeira seja rejeitada, quando for analisada a segunda, esta aparecerá como mais forte, quer em termos absolutos, quer em termos relativos. É mais provável que seja aprovada. Se for considerada a mais forte, em primeiro lugar, e se esta não for aceite, é quase impossível aprovar a outra (pp. 240-241).
121
A este respeito, o autor refere que:“For if you use a third party, at a substantial cost, to produce a report, how can the organization ignore a study on which it has spent a lot of money? Moreover, given that it was done by a legitimate, reputable firm with an aura of expertise, the analysis must be correct. And furthermore, since the work was performed by an outside organization, with apparently no particular political stake in the results, the recommendations must surely be objective and impartial.(…) With one exception, I have never seen a consulting firm recommend the abolition of the job or the division that hired them.(…) More commonly I have observed that the outside expert recommended the advancement and enhancement of both the individual sponsor and the unit led by that sponsor.” (1992, p. 251).
posições pretendidas122 e ignorar, intencionalmente, informação desfavorável (p. 260). Por fim, como os critérios de avaliação das alternativas influenciam, também, a escolha final, pode seleccionar-se o critério de decisão mais benéfico para a alternativa que se pretende que seja escolhida (Pfeffer (1992), p. 258)123.
Modificação da estrutura para consolidar poder. Segundo Pfeffer (1992), p. 267, é
possível utilizar alterações estruturais para dividir os opositores ou para consolidar o próprio poder (colocando aliados numa posição em que exercem mais controlo sobre os recursos e a informação). Também a criação de grupos de trabalho, nos quais participam representantes de interesses contrários, é eficaz para institucionalizar e legitimar alterações que se pretendem efectuar, sem oposição interna, ou seja, para “agregar” outros e assegurar que eles apoiam determinadas iniciativas124.
Acção simbólica: linguagem, “cerimónias” e “cenários”. Estes elementos são
instrumentos poderosos de influência social, porque raramente as pessoas tomam consciência dos seus efeitos. Quanto à linguagem, Pfeffer (1992), p. 282, apresenta o exemplo de Reagan, que conseguiu aumentar os impostos sem oposição interna, porque nunca disse que o estava a fazer: alegava sempre que pretendia “aumentar a equidade e a responsabilidade fiscal”. As “cerimónias” (englobando situações tais como os encontros de quadros e os de gerentes, as acções de formação, etc.) são importantes para obter apoios e para silenciar opositores. Finalmente, os “cenários” transmitem uma impressão de poder ou de falta de poder (p. 298). Por exemplo, quanto maiores as
122
Peter Drucker comenta que isso está facilmente ao alcance de qualquer pessoa com mais de 21 anos (Pfeffer (1992), pp. 248-249).
123
Nos casos estudados por Lacity e Hirschheim (1993), encontram-se “evidências” de vários comportamentos deste tipo. Numa das situações, os custos internos só foram comparados com uma única proposta (p. 60), sendo apenas equacionada a hipótese de outsourcing de uma área em que a empresa era particularmente eficiente. Além disso, foi pedida uma proposta de time-sharing a uma empresa reconhecida pela prestação de serviços de facilities-management. Por fim, foram considerados valores não comparáveis: os custos internos não incluíam os custos de pessoal ou de conversão, fazendo com que a proposta interna representasse um custo 25% mais baixo do que a empresa externa. Todos estes factores contribuíram para que, apesar de ponderada a hipótese de outsourcing, os serviços permanecessem internamente.
124
Num dos casos analisados por Lacity e Hirschheim (1993), p. 61, a delegação de uma tarefa num grupo enviesado, contribuiu para a obtenção de determinadas conclusões. A actividade de compilação das especificações técnicas pretendidas foi entregue a dois programadores que, anteriormente, tinham trabalhado para empresas que optaram pelo outsourcing: um tinha abandonado a empresa prestadora de serviços para onde tinha sido transferido; o outro tinha recusado a transferência. É claro que a posição destes indivíduos não era neutra, o que talvez tenha contribuído para que a hipótese do outsourcing tivesse sido abandonada.
diferenças existentes entre os tipos de gabinete dos vários níveis hierárquicos (“cenários”), menor a facilidade com que se questionam decisões. Curiosamente, já em 1989, Graça Carapinheiro, em dois estudos de caso realizados em hospitais portugueses, tinha concluído que a localização dos actores, a disposição dos locais e gabinetes constituíam símbolos de poder (Carapinheiro (1989)).
3.5.3. Aplicações e estudos empíricos
Lacity e Hirschheim (1993) demonstraram empiricamente que esta perspectiva desempenha um papel importante na compreensão das decisões de outsourcing, que devem ser analisadas tendo em conta: o poder do departamento que, eventualmente, irá ser objecto de outsourcing; os interesses velados dos diferentes grupos organizacionais e as tácticas políticas por eles utilizadas para influenciar as decisões em seu benefício. Outros autores, como Hodge (1998), acentuam que um dos principais objectivos do
outsourcing, em muitas áreas, tem sido a redução do poder negocial dos sindicatos.
Através da contratação, introduz-se maior flexibilidade no número de trabalhadores e nas práticas de trabalho. Também, num estudo de caso de um hospital rural, na Austrália, realizado por Young (2005b), ficou patente que o outsourcing permite diminuir o poder dos sindicatos. Além disso, foi evidente a utilização de tácticas políticas, designadamente a manipulação de dados e o exercício de pressões sobre o conselho de administração, o que terá contribuído para a permanência interna de dois serviços desse hospital que equacionava a hipótese do outsourcing, em várias áreas (incluindo a radiologia, patologia, manutenção de parques e jardins, manutenção de equipamentos e alimentação).
Goodstein et al (1996) procuraram avaliar em que medida os diferentes níveis de poder dos médicos e dos gestores hospitalares condicionam o nível de contratação de serviços externos. Atendendo a que o outsourcing ameaça interesses e poderes existentes no interior das organizações, estes interesses podem influenciar negativamente as decisões de contratação no exterior. O estudo foi realizado nos EUA, em finais dos anos 80, tendo sido admitidas as seguintes hipóteses:
• quanto maior o poder dos médicos nos hospitais, menor a proporção de serviços médicos contratados a outros prestadores de cuidados de saúde;
• quanto maior o poder dos gestores no hospital, maior a proporção de serviços médicos contratados externamente;
• os efeitos do poder dos médicos e do poder dos gestores, sobre a contratação de cuidados de saúde, foram reforçados, após a implementação de um sistema prospectivo de pagamento, em 1983, porque este introduziu grande pressão concorrencial sobre os hospitais, obrigando-os a tomar medidas de contenção dos custos e a encontrar novas fontes de rendimento.
Assim, procuraram estimar o seguinte modelo:
• Variável dependente: percentagem de serviços auxiliares contratada; • Variáveis independentes:
o número de médicos per capita na região;
o percentagem de médicos no conselho de administração;
o número de Health Management Organizations per capita nesse mercado; o percentagem de gestores profissionais no conselho de administração; o variável dummy distinguindo hospitais com fins lucrativos;
o margem de lucro do hospital;
o percentagem de rendimentos provenientes do Medicare; o dimensão do hospital.
Foram considerados 62 serviços auxiliares, tais como cirurgia de ambulatório, terapia de reabilitação e tomografias axiais computorizadas. Julga-se que o controlo directo por parte dos médicos deste tipo de serviços tem constituído uma estratégia importante na manutenção do domínio da profissão médica sobre outras profissões (por exemplo, técnicos ou terapeutas).
Estimaram-se dois modelos: um, para o período que antecedeu a implementação do mecanismo de pagamento prospectivo (1980-1983) e outro, após essa implementação (1984-1986), tendo-se obtido os seguintes resultados:
• apoio para a hipótese de relação positiva entre o número de médicos per capita e a contratação de serviços médicos. Esperava-se que o poder intra-organizacional dos médicos seria tanto maior, quanto menor o número de médicos per capita, o que conduziria a menor contratação externa. Todavia, é possível admitir que a variável número de médicos per capita esteja relacionada, não com o poder dos médicos, mas com o número de fornecedores externos disponíveis. Por exemplo,