A VALIAÇÃO DE ENTRADA

A avaliação de entrada constitui a segunda fase avaliativa no decorrer do desenvolvimento de um projeto de intervenção social, de acordo com o modelo CIPP. Esta avaliação “é uma avaliação do desenho do programa, da sua coerência e a sua aplicabilidade” (Cembranos et al., 2001, p. 195), ou seja, seguidamente à discussão e exploração dos problemas e necessidade, à definição dos objetivos gerais e específicos, e à planificação de ações e atividades, esta avaliação permite ao investigador refletir acerca da coerência do projeto e da sua aplicabilidade. Mais importante, esta etapa avaliativa permite refletir e antecipar os constrangimentos que podem surgir no decorrer do projeto, funcionando como entraves à ação.

Tal como já foi referido, os problemas e necessidades foram identificados e discutidos com todos os auxiliares da instituição e também com o coordenador, através de conversas intencionais, reuniões e uma entrevista.

Foi realizado um grande trabalho reflexivo em torno dos problemas, procurando as suas causas, indo para além do óbvio, de forma a identificar o que seria necessário para a resolução dos mesmos. Após este trabalho, seguiu-se a formulação dos objetivos gerais e específicos, que se encontram em plena concordância com os problemas e necessidades identificadas, dando assim coerência e sustentabilidade ao projeto.

Ao longo do desenvolvimento do projeto, foram identificados cinco problemas com as respetivas necessidades. Destes cinco, destaca-se nesta secção o último problema, que se refere à ausência de acompanhamento e de

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participação por parte da equipa técnica nas dinâmicas de funcionamento da instituição e à relação hierarquizada, assente num estilo autoritário, entre o coordenador e os auxiliares (P5). Apesar de se ter tentado resolver este problema, acabou por ser o único para o qual não se planificou qualquer ação que visasse responder aos objetivos definidos. Isto deve-se ao facto de, em primeiro lugar, a técnica superior de serviço social e a psicóloga não mostrarem qualquer disponibilidade e vontade para participarem no projeto.

Em segundo lugar, apesar de, inicialmente, o coordenador ter participado na análise da realidade e, particularmente, na avaliação do contexto e de ter mostrado interesse em participar e de valorizar o projeto que estava a ser desenhado, esse interesse acabou por ser um constrangimento à ação, quer pela sua dificuldade em aceitar o que estava a ser discutido com os auxiliares, evidenciando pouca abertura para trabalhar em equipa, quer pelo facto de, nas reuniões, adotar uma postura que inibia os auxiliares, desvalorizando e criticando negativamente o que era dito. Este técnico a partir de certa altura mostrou não concordar que houvesse esse problema, identificado com os auxiliares, relativo à falta de acompanhamento da equipa técnica nas dinâmicas da instituição e à relação de coercividade que mantinha com os mesmos, e optou pela postura das outras duas técnicas, que foi a da não participação. Em terceiro lugar, o facto de os técnicos estarem constantemente nos seus gabinetes, justificando a sua ausência nas dinâmicas da instituição pelo trabalho burocrático a fazer, fez com que fosse ainda mais complicado que estes se envolvessem no projeto. Desta forma, apesar de o terceiro objetivo geral e os objetivos específicos se encontrarem em concordância e serem coerentes com o problema e as necessidades identificadas, não foi possível levar a cabo nenhuma ação visando a resolução deste problema, alcançando os objetivos definidos, devido ao facto de esta equipa técnica não estar disponível para participar no projeto. Importa realçar que todas as pessoas estiveram envolvidas e participaram na avaliação do contexto, identificando e discutindo os problemas e as necessidades decorrentes, pelo que se optou por manter no desenho do projeto

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apresentado neste Relatório o OG3 e os específicos. Apesar de não ser possível trabalhar para alcançar estes objetivos, é importante salientar que não faria sentido ignorar problema e os objetivos que se formularam a partir daí, uma vez que tem bastante impacto nas interações e dinâmicas da instituição, e teria sido importante conseguir trabalhá-lo.

De qualquer modo, como referido, o diretor, inicialmente, participou em várias reuniões para a avaliação do contexto, assim como na 1ª atividade da ação 1, que será explorada posteriormente. Na ação 1 foi realizada uma sessão com os auxiliares e o coordenador, na qual teve lugar um exercício de dinâmicas de grupo, denominado “Telefone estragado”, que pretendia contribuir para se alcançar o OE1.1 do OG1. No âmbito desta ação, seriam organizadas diversas sessões, semanalmente, com os auxiliares e o coordenador, nas quais se procuraria trabalhar os aspetos da comunicação e a falta de trabalho em equipa. Após apresentar esta ideia ao coordenador e aos funcionários, todos concordaram, desde que as sessões fossem realizadas dentro do horário de trabalho e a sua data combinada com antecedência, funcionamento normal da instituição. Assim, esta atividade não teve continuação, pelo impedimento em reunir com os funcionários dentro do horário de trabalho. Contudo, foram encontradas, em conjunto com os auxiliares, outras estratégias que permitiram trabalhar o problema das dificuldades de comunicação e de resolução de conflitos entre os auxiliares, que serão posteriormente exploradas no capítulo do Desenvolvimento do Projeto.

A avaliação de entrada permitiu verificar que as estratégias utilizadas vão ao encontro da metodologia selecionada, permitindo que haja um grande

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envolvimento por parte de todas as pessoas, sejam colaboradores ou pessoas com deficiência que frequentam e/ou vivem na instituição.

Terminando, a avaliação destas ações e atividades foi realizada através da observação participante e de conversas intencionais, tendo um caráter maioritariamente qualitativo. Esta irá ser explorada mais à frente no desenvolvimento do projeto, assim como os indicadores da mesma em cada ação.

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D ESENVOLVIMENTO DO PROJETO E A VALIAÇÃO DE