INDICADOR ANO
2000 2001 2002 2003 2004 Giro de Estoque eletrodos 3,67 3,48 5,11 4,4 4,0 catodos 2,98 3,76 6,65 3,0 3,3 Inv. Total/vendas (%) 27,0 27,9 25,3 25,3 25,2 Inv. Graf./vendas (%) 15,5 13,0 3,5 8,6 4,5 % entrega da data eletrodos 92,33 91,74 69,31 84,6 93,8
catodos - - - 95,6 97,6
Lead time (dias) eletrodos 66 57 54 62 67
catodos - - 80 103 100
Refugo (%) eletrodos 0,83 0,82 0,74 2,7 2,5 catodos 4,8 9,0 23,0 13,7 14,3 Ganho dinheiroxdia eletrodos - - - 19,0 9,5
(MUS$x1000) catodos - - - 4,6 20,6
% Utilização Gargalo eletrodos - - - - 90,3
catodos - - - - 100,0
No final de 2004, entretanto, a Corporação definiu e aprovou cinco indicadores que farão parte do gerenciamento do negócio em nível global a partir de 2005. Alguns desses indicadores já eram medidos e outros serão introduzidos:
- Utilização do Gargalo (%) – Esse indicador é reportado semanalmente e mede o total de horas paradas planejadas e não planejadas em relação ao tempo do gargalo (7x24horas). As causas de paradas planejadas e não planejadas foram previamente identificadas em alguns grupos, de modo a garantir uniformidade nos relatórios. Candeias já vem medindo este indicador desde 2003.
- Ganho dinheiro x dia (US$) – refere-se a uma medida de valor referente a atraso de entrega de produto. O cálculo é baseado no valor de venda, em dólares, do pedido multiplicado pelos dias de atraso. Esse indicador é recomendado por Goldratt (2001, v.1). Candeias já vem utilizando desde 2003 e deve ser estabelecida meta a partir de 2005.
- Velocidade do Portão de entrada até o gargalo e gerenciamento de pulmão – deve ser reportado em gráfico estatístico de processo por família de produto e por área. Esse indicador tem a finalidade de informar a estabilidade, variabilidade e melhorias das operações. Cada família de produto terá medido o lead time da matéria-prima ao estoque de verde; do WIP (de cozimento ao estoque de grafitado); e do estoque de grafitado ao estoque de expedição. O
lead time por ordem será medido e plotado no gráfico estatístico de controle, para se verificar
as causas comuns e especiais. Gráfico de Pareto com essas causas deve ser aplicado na busca da redução de variabilidade do processo, estabilidade e melhoria contínua. Esse controle ainda não foi implementado em Candeias.
- Gerenciamento dos Pulmões – os pulmões de expedição e do RRC devem ser medidos em relação às zonas verde, amarelo e vermelha. Também devem ser utilizados gráficos estatísticos de controle de processo com aplicação posterior de Gráfico de Pareto para análise das causas dos problemas. Candeias ainda não implementou este controle, porém o
Drummer possui ferramenta e relatório para essa análise.
- Estoque de segurança – refere-se ao estoque do Supermercado e deve ser comparado com o estoque definido por vendas/marketing (de acordo com o estudo da demanda e a definição dos produtos MTS e suas respectivas quantidades). Esses targets ainda não foram definidos pelo pessoal de vendas/marketing.
Outros indicadores, não listados pela Corporação, continuam sendo medidos e reportados e se encontram na tabela de indicadores de performance, já apresentada.
Podemos citar como impactos positivos nos resultados o aumento do giro de estoque em 9% (base 2000 em relação a 2004) associado a uma melhoria das entregas. Em 2002, os altos giros de estoque com os baixos inventários de grafite prejudicaram em demasia as datas de entrega, o que significa que os estoque de grafite estavam bem abaixo do recomendado ou nas dimensões não recomendadas.
Os inventários totais em relação às vendas caíram a partir de 2001 em 8%. Essa queda se deu, principalmente, em produtos grafitados, sem prejudicar as datas de entrega se comparadas ao ano de 2004.
As datas de entrega, apesar de apresentarem uma tendência de melhoria nos últimos 2 anos ainda não são suficientes. É projetado o atendimento aos pedidos de eletrodos em 98% das datas acordadas e 100% dos pedidos de catodos.
O refugo de eletrodo elevou-se e isto era de se esperar no início deste processo. No passado, com inventários muito altos, todo e qualquer produto suspeito era seguro no processo e passado para trás por produtos ditos aprovados. A política de baixo inventário e de busca de causa de problemas tão logo identificados faz com que emirjam os refugos, antes escondidos no inventário. Outro ponto que também contribuiu para o aumento do refugo foi a operação a plena capacidade, com lotes de tamanhos cada vez mais reduzidos. Esse aprendizado aumenta a velocidade de reação da operação, mas o aumento do número de preparações e ajustes nos processos tende a aumentar o índice de refugo.
Por último, outro ponto muito forte da metodologia, está relacionada com a velocidade de resposta da produção, principalmente quando há um incremento no nível operacional, e isto está muito ligado ao foco que é dado no gargalo; afinal de contas é ele quem dita o ritmo.
O ganho dinheiro versus dia indicador proposto por Goldratt (2001, v.1, 2) ainda está em fase de assimilação e aprendizagem na organização, tendo sido reportada alguma dificuldade quando da tentativa de se estabelecer uma meta. Idealmente, sabemos ser esta meta zero, porém, na idéia de se ter este indicador como remunerador de desempenho, foram apontadas dificuldades para estabelecer um valor considerado lógico.
Utilização do gargalo passou a ser medida, mundialmente, por semana, e tem sido uma ferramenta constante de foco e informação das operações de todas as plantas. Reuniões semanais com o mais alto nível da administração para discutir todas as operações com base neste indicador têm se mostrado bastante positivas.
Outros pontos positivos da implantação desta metodologia estão relacionados com a diminuição de atritos entre as diversas áreas, com uma grande colaboração de todos para com o departamento gargalo. Também notamos um melhor direcionamento de foco em toda a companhia, já que as restrições são conhecidas e as discussões são sempre trazidas à luz dos novos conceitos, questionando as práticas anteriores, de modo a executar sempre o que fizer mais sentido e for mais lógico.
Também foram percebidas algumas desvantagens: acréscimo substancial das DGF’s (despesas gerais de fabricação) no gargalo. Por ser o gargalo, há uma certa facilidade na liberação se recursos, permitindo, por vezes, gastos desnecessários; o aumento do refugo, já mencionado acima; às vezes, os departamentos não gargalo se sentem desprestigiados, ficando com a idéia de menor valor e de que a direção não está se importando com sua
performance; existência de conflito entre a contabilidade de ganho e a contabilidade de custos
– o custo por tonelada ainda impacta em várias decisões.
4.2 APLICAÇÃO DO MODELO TPC NA PLANTA DE MONTERREY
A implantação do método TPC na planta de Monterrey teve início na segunda metade do ano 2001. O projeto foi liderado pelo Gerente de Projetos, que participou de toda a implementação do método na planta de Candeias. Fizeram parte da equipe o Gerente de Logística e o Gerente de Marketing. Também foi utilizada consultoria externa da Avraham
Goldratt Institute.
Importante mencionar que, ao longo de 2002, foi decidida a ampliação da fábrica para 60.000/ano, o que faz dessa unidade a maior fábrica de eletrodos de grafite do mundo. Como
veremos adiante, apesar dos conhecimentos adquiridos com a nova metodologia, a ampliação ainda manteve a fábrica com capacidades bastante balanceadas em alguns departamentos, permitindo a ocorrência de restrições interativas, o que gera períodos de turbulência na operação.
Outro ponto importante é que apenas 30% da produção de Monterrey se destinam a vendas diretas a clientes. Os 70% restantes são constituídos de vendas intercompanhia.
A metodologia de implementação teve como principais passos:
- Treinamento de 1 dia com os consultores externos sobre os princípios básicos do TPC para o time de implementação e todos os gerentes da planta (30 pessoas).
- Treinamento de 3 dias, envolvendo os consultores externos, com o time de implementação e todos os gerentes da planta para construção do fluxograma de modelagem TPC a ser implementado em Monterrey.
- Treinamento de 2 dias para todos os técnicos e supervisores da planta. Esse time, juntamente com o time de implementação, constituíram-se nos multiplicadores do processo para 100% do restante da fábrica.
A modelagem final seguiu modelo idêntico ao de Clarksville, tendo a Grafitação como RRC e o Cozimento como RRE. Além disso, todo o sistema de informação e programação de produção de Clarksville e de Monterrey eram praticamente idênticos, o que permitiu a utilização de muitos trabalhos desenvolvidos no projeto-piloto.
4.2.1 Problemas na Implementação
a) Resistência a Mudança
Foi detectado um nível muito baixo de resistência a mudança. Isto foi atribuído, em primeiro lugar, às poucas mudanças em relação a como a fábrica vinha operando e ao estabelecimento de níveis de operação bem definidos para os departamentos de MME, Cozimento e Grafitação, o que não permitia competição maior entre os departamentos. Além disso, a boa aceitação da metodologia foi creditada a sua lógica e à visão muito clara de ser uma exigência da Corporação para com todas as plantas.
b) Sistema de Informação e Software
Monterrey utiliza o sistema MAC-PAC que opera o MRP II, elabora o plano mestre de produção e controla os targets do sistema de reposição, enviando o sinal para a geração de
novas ordens de produção. Os pedidos de venda dão entrada no sistema denominado de T*ReCS. Este sistema é conhecido dento da empresa como pipeline e foi o mesmo utilizado no desenvolvimento do projeto piloto de Clarksvillle. Todas as demais necessidades do planejamento e controle da produção são trabalhadas em planilhas excel.
c) Identificação das Restrições
Não houve dificuldade na identificação das restrições, visto que o modelo-piloto de Clarksville já era do conhecimento de todos os membros da implementação do projeto e se aplicava integralmente na planta de Monterrey.
Os conflitos em relação à identificação da restrição foram ocorrendo durante o período de ampliação da planta, porém foi decidido manter o Cozimento como o RRE durante todo esse período.
Todas as ferramentas de JIT mencionadas neste trabalho (ex.: SMED, TPM, CQT, e CEP), adicionadas a todas as ferramentas de exploração visualizadas, foram colocadas em prática ao longo do período de ampliação, nas áreas onde os problemas se apresentavam. Isto gerou um período de grande turbulência na operação, refletidos no nível de operação do Cozimento e respectivas vendas, como mostrado no Quadro 3, a seguir:
MONTERREY PRODUÇÃO (T X 1000) VENDAS
ANO COZIMENTO TOTAIS
2001 38,0 37,4
2002 48,0 45,6
2003 57,8 57,9
2004 58,2 62,9