APLICAÇÃO DO MODELO TPC NA PLANTA DE CANDEIAS

A implementação do método TPC na planta de Candeias teve início no ano de 2001. O projeto foi liderado pelo autor desta dissertação, trazendo a experiência adquirida no projeto- piloto de Clarksville, TN. A equipe do projeto foi constituída de um visitante da planta de Monterrey, um programador de produção e um estagiário. Todos trabalharam intensamente por cerca de 4 meses. Também foi utilizada consultoria externa da Avraham Goldratt Institute do Brasil.

A metodologia de implementação teve como principais passos:

- Treinamento de 3 dias com os consultores externos sobre os princípios básicos do TPC para o time de implementação e todos os gerentes da planta (22 pessoas). - Treinamento de 4 dias com os consultores externos, com o time de implementação,

os gerentes de produção e logística, para aprofundamento dos princípios e modelagem do fluxograma TPC a ser implementado em Candeias. Apesar de termos o modelo piloto de Clarksville, desenvolvemos o modelo de TPC para Candeias com o próprio time, de modo a quebrar resistências, como o próprio Goldratt (2001, v.7)

sugere. Neste treinamento, foi utilizado o simulador1 Production The TOC Way. O produto final foi a modelagem da planta de Candeias seguindo os 5 passos do TPC adicionado do Supermercado. O processo de raciocínio de Goldratt (1990) foi aplicado durante esses quatro dias.

- Foi escolhido o time de multiplicadores constituído pelo mexicano2 e pelo estagiário, que treinaram 100% do restante da fábrica. Para este treinamento, o Programa Simulador foi substituído por material específico, elaborado para este fim, e utilizado o jogo de dados3, para simular os princípios do TPC.

- 100% do grupo gerencial também foi treinado por Thomas Corbett, autor do livro

Contabilidade de Ganhos: A Nova Contabilidade de Acordo com a Teoria das Restrições, no módulo de contabilidade de ganho, também elaborado por ele.

4.1.1 Problemas na Implementação

a) Resistência a Mudança

A busca de 100% de eficiência em todos os departamentos foi detectada como uma das principais barreiras. Os departamentos estavam acostumados a ser medidos e reconhecidos pela alta eficiência alcançada.

Para solucionar este problema, foram retirados os gráficos de controle de eficiência dos departamentos não restritivos, sendo mantido apenas no departamento gargalo. O comprometimento da alta administração da planta, com a implementação do TOC, também ajudou muito. Em paralelo, já vínhamos desenvolvendo as pessoas, para trabalhar em equipe, com o acompanhamento de consultoria externa específica, o que ajudou na redução dos

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Consiste de um programa, em disquete, de operação de uma planta. Inicialmente, o treinando opera uma planta chamada paradisíaca e com os conceitos de eficiência local, grandes lotes etc. Depois ele é solicitado a operar a mesma planta utilizando os conceitos da TPC. Em ambos os casos, são auferidos os resultados do ganho da empresa. Quem melhor aplicar os conceitos dos 5 passos de focalização da TOC tem maior ganho.

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Gerente de Projetos de Monterrey incorporado à equipe do projeto de implementação do método TPC na planta de Candeias.

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O jogo de dados substitui o simulador mencionado anteriormente. Normalmente, é utilizado para trabalho com grupos maiores e tem a finalidade de simular uma produção simples com capacidades e flutuações estatísticas definidas. Inicia-se o jogo com uma linha de produção com capacidade balanceada e após constatação do aumento de inventário em processo é sugerido que se jogue simulando uma linha desbalanceada, logo com uma restrição. Neste momento, a restrição trabalha com apenas um dado, enquanto os demais com dois dados.

conflitos e melhorou o relacionamento interdepartamental. Esse trabalho durou 5 anos e envolveu a todos, da alta administração até o mais baixo nível hierárquico.

A contabilidade de custos tradicional também é uma barreira, pois, apesar de ser dito que se trabalha com a contabilidade de ganho, proposta por Goldratt (1990), muitas vezes as decisões praticadas ainda levam em consideração a contabilidade de custos, ou seja, o custo por tonelada.

b) Sistema de Informação e Software

Utilizamos, no planejamento e controle da produção, o MRP II rodado numa máquina HP, com muitas limitações de desenvolvimento e compatibilidade de linguagem com outros programas e softwares. Usávamos o MRP II para termos os controles das ordens de produção, vendas, refugos e inventários por estágio, e programas em excel para rodar os estudos de capacidade, planejamento e programações de produção.

Para implementação do projeto TPC, empregamos o software Drummer, adquirido para este fim, que aplica os conceitos do TPC com Supermercado e Gerenciamento de Pulmões. Assim, pretendíamos trabalhar com o MRP II e o Drummer, este último utilizando os 5 passos da focalização do TPC com o conceito de supermercado.

Para a utilização do Drummer, entretanto, foi preciso quebrar a resistência, deixando para trás as planilhas em excel e passando a programar a fábrica segundo esse novo software. O programador continuava sentido a necessidade de ver as programações nos diversos estágios, apesar de as datas nunca se concretizarem conforme programadas. Durante quatro anos, vários foram os motivos alegados para não se utilizar apenas o Drummer e o MRP II. Somente em final de 2004 foi decidido adotar apenas o Drummer para o planejamento e a programação de produção, sendo programadas as restrições (Expedição e RRC) e dando os primeiros passos para o gerenciamento dos pulmões. Os demais departamentos seguiriam o PEPS, além da política: se tem matéria-prima, processe o mais rápido que puder; caso contrário, aguarde e se prepare para quando chegar o próximo lote.

c) Identificação das Restrições

Este foi o principal problema encontrado durante a implementação do TPC com Supermercado na planta de Candeias. Isto porque, todos os cálculos de capacidade e a experiência prática de anos passados nos mostravam que o gargalo da planta se localizava na

grafitação. Isto, aliado ao fato de ser este setor o que mais contribui na absorção do custo unitário do produto (contabilidade de custo), facilitou ainda mais na modelagem, que definiu este departamento como o gargalo.

Um fato novo, ocorrido ao longo de 2001 – a qualificação de catodos para exportação, não levado em conta na modelagem – em poucos meses transferiu o gargalo da grafitação para o MME. Como a planta foi construída no conceito de capacidade balanceada, com capacidades entre departamentos muito próximas, isto, em estruturas lógicas de fluxo tipo I e T, permite a mudança do gargalo muito comumente.

As peças não fluíam através do MME e, em poucos meses, tivemos que refazer o modelo TPC, considerando o MME como RRC. Apesar de alguma inércia inicial para entender o que realmente se passava, em poucos meses tivemos a certeza de que os sintomas levavam a uma mudança de gargalo, mesmo que indesejável. Sendo o MME o primeiro departamento de uma linha de fluxo de estrutura lógica tipo I e T, não fazia sentido manter esta condição de operação, principalmente por ser o MME o departamento de maior responsabilidade de processo para produzir peças de boa qualidade e de mais baixo custo para se elevar a capacidade.

As complexidades envolvendo o MME, a partir de 2001, estão relacionadas com os seguintes aspectos:

- O MME é usado para fabricação de eletrodos e catodos. O fato dos dois produtos utilizarem os mesmos equipamentos, e os materiais não poderem ser misturados, exige um longo tempo de limpeza e parada de equipamentos na passagem de uma produção para outra. Esse tempo foi subestimado em todos os cálculos de capacidade existentes, e foi agravado a partir de 2001, com os vários experimentos de qualificação de catodos para a exportação e o acréscimo do volume de suas respectivas vendas, que demandavam maior número de processos de limpeza e paradas ao longo do ano.

- O MEE do MME, que sempre andou na casa dos 50 a 60%, caiu, de uma hora para outra, para abaixo dos 30%. Este fato demonstrava uma perda real de capacidade jamais esperada. Essa queda de eficiência se deu devido a problemas nas três áreas englobadas pelo índice: disponibilidade de equipamento; velocidade do processamento; e refugo.

Considerando os cálculos iniciais, decidimos explorar o MME ao máximo, buscando retornar ao índice de MEE de pelo menos 55%. Durante o período de meados de 2001 a finais

de 2004, todos os esforços de exploração e subordinação foram feitos em prol do MME. Como exemplo de exploração, citamos: aumento do número de turnos de operação e do número de operadores por turno; colocação de equipe de manutenção 24 horas; equipe de engenharia industrial interna e externa específica para a área; pulmão de matéria-prima; treinamento dos operadores em processo de troca rápida de matriz (SMED); colocação dos contratados para fazer a limpeza do departamento; agrupamento dos produtos, visando maior produtividade da programação de produção; e foram trazidos dois misturadores que se encontravam parados na fábrica de Columbia, TN.

Todos os esforços de exploração foram possíveis porque estava claro para a planta e para a Corporação o conceito de subordinação ao RRC, tendo sido colocados todos os esforços disponíveis para explorar o MME. Finalmente, em outubro de 2004, foram feitos investimentos no MME, elevando definitivamente sua capacidade, como ilustram os gráficos a seguir: MEE 37,6 45,1 33,8 45,8 50,2 56,1 65,7 46,3 59,0 52,3 62,4 51,3 44,9 49,7 53,0 37,3 53,1 60,1 54,2 51,6 46,9 40,6 47,3 44,0 46,2 43,4 25,4 43,7 59,1 58,6 53,6 55,5 55,4 55,6 56,3 50,8 60,5 53,8 52,5 0,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 60,0 70,0 80,0

jan/02 fev/02 mar/02 abr/02 mai/02 jun/02 jul/02 ago/02 set/02 out/02 nov/02 dez/02 jan/03 fev/03 mar/03 abr/03 mai/03 jun/03 jul/03 ago/03 set/03 out/03 nov/03 dez/03 jan/04 fev/04 mar/04 abr/04 mai/04 jun/04 jul/04 ago/04 set/04 out/04 nov/04 dez/04 jan/05 fev/05 mar/05

MEE LSC MÉDIA LIC

Parada manutenção Elevação de capacidade Instalaçao dos 2

misturadores de Columbia, Tn.

Produção EPA x Refugo 12% 19% 18% 15% 16% 13% 0 5000 10000 15000 20000 25000 30000 35000 2000 2001 2002 2003 2004 2005 Toneladas EPA 0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18% 20% % Refugo

Produção Total EPA % Refugo

YTD