Kanban – Ferramenta Utilizada para Operar o JIT

O Kanban é o meio usado para transmitir informação sobre apanhar ou receber a ordem de produção. O Kanban é uma das técnicas (instrumento, ferramenta) usadas para atingir a meta do JIT e não um sinônimo de JIT. Fullmann et al. (1989) ressaltam a importância de se compreender que dois tipos de atividade são denominadas pelo termo Kanban:

- Um sistema de controle de fluxo de material ao nível da fábrica, desde o Almoxarifado de Matérias-Primas até o Armazém de Produtos acabados (Kanban interno), o qual se estende, em alguns casos, ao controle do material distribuído ou recebido de fornecedores (Kanban externo);

- Um sistema para um contínuo melhoramento da produtividade, mudando-se o equipamento, métodos de trabalho e práticas de movimentação de material, usando o sistema de controle de cartões (Kanban) para identificar as áreas com problemas e avaliar os resultados das mudanças.

Segundo esses autores, os conceitos básicos do Kanban são simples, mas existe uma pequena discussão sobre os diferentes meios pelos quais a palavra Kanban é usada:

- “Kanban” significa cartão. Os cartões são usados para autorizar o movimento de material (Kanban de Movimentação) ou sua produção (Kanban de Produção) neste sistema de controle.

- “Kanban” significa o sistema de controle de fluxo usando os cartões.

- “Kanban”, no próprio contexto, refere-se às melhorias nos métodos de produção iniciados pelo uso de cartões Kanban para o controle do material.

O sistema Kanban estabelece um controle visual de toda a produção. Cada estação de trabalho processa em seqüência um grupo de peças em lotes de tamanho limitado, continuamente. As áreas de entrada e saída de cada estação de trabalho são estritamente definidas e restritas em dimensão. Os cartões Kanban de movimentação são usados para solicitar e autorizar transferências de quantidades padrão de peças de área de saída das estações de trabalho subseqüentes. Cada cartão de movimentação mostra o tipo de peça e o local físico de onde vem e para onde vai, independentemente das estações de trabalho em questão estarem ou não geograficamente próximas. Os cartões de movimentação e produção são usados para unir todas as operações de manufatura e compras, necessárias para fazer um produto. Os contenedores de peças na área de espera da entrada sinalizam com os cartões. Cada contenedor vazio da área de espera da entrada de uma estação seguinte de trabalho é devolvido à área de saída da estação de trabalho precedente com um cartão de movimentação. O cartão de produção é retirado de um contenedor cheio e o cartão de movimentação é substituído. As peças, então, são transferidas para a estação seguinte. O cartão de produção removido se junta a um painel de cartões de ordem de produção dentro da estação de trabalho para repor a saída. Quando chega a vez daquele cartão, a informação dele indica o que produzir e onde as peças necessárias estão situadas na entrada.

Em um sistema “JIT”, o máximo de inventário entre dois pontos de trabalho é determinado pelo numero de cartões Kanban e pela quantidade de cada contenedor. O objetivo principal do Kanban é obter produção no momento exato a baixo custo e com alta qualidade. Para conseguir isto, o sistema tenta eliminar o estoque entre os sucessivos processos e minimizar equipamentos, instalações ou empregados ociosos.

O Kanban é um sistema de “puxar”; o departamento usuário puxa a peça ou as submontagens dos processos fornecedores. Não é permitido uma produção ou estocar sem um cartão Kanban.

A lógica MRP é usada para estabelecer os índices de demanda nos ambientes viáveis para aplicação do Kanban. É importante ter em mente que o Kanban é apenas uma parte do sistema de fabricação “JIT”, o qual também abrange o planejamento de produção pela alta gerência, um programa mestre de produção apoiado pelo computador, uma lista de material, reduções no tempo de preparação, melhoramentos na qualidade e mudanças no projeto do produto.

O Kanban tem suas raízes na motivação do empregado e pressupõe que eles terão um desempenho melhor quando lhes forem confiadas maiores responsabilidades e autoridade. Cada empregado do JIT/Kanban tem o direito de parar a linha de montagem quando ele está

atrasado ou descobre uma peça ou submontagem com defeito. A abordagem também pressupõe que os empregados irão se ajudar quando ocorrer atrasos, considerando suas multifuncionalidades.

A forma de Kanban mais freqüentemente usada é um pedaço de papel dentro de um envelope de vinil retangular. Neste pedaço de papel se encontram as seguintes informações: informação de coleta; informação de transferência; e informação de produção.

Normalmente, em uma empresa, o QUÊ, o QUANDO e o QUANTO é estabelecido pela seção de planejamento de produção na forma de um plano de início de trabalho, plano de transferência, ordem de produção, ou pedido de entrega que é passado para toda a fábrica. Quando esse sistema é usado, o “QUANDO” é determinado arbitrariamente e as pessoas pensam que estará tudo bem se as peças chegarem a tempo, ou antes. O gerenciamento das peças feitas com muita antecedência significa, contudo, o envolvimento de muitos trabalhadores intermediários. A palavra just-in-time significa exatamente isso. Se as peças chegarem antes que sejam necessárias – e não no momento exato em que são necessárias – teremos desperdício.

A primeira regra do Kanban é que o processo subseqüente vai para o precedente para buscar produtos. Para o processo precedente, entretanto, isso significa eliminar o programa de produção com que eles contaram durante muito tempo. Os operários da produção têm uma grande dose de resistência à idéia de que produzir tanto quanto possível não é mais uma prioridade. Tentar produzir apenas os itens retirados também significa fazer a troca de ferramentas com mais freqüência, a menos que a linha de produção esteja dedicada a um único item.

A segunda regra do Kanban prega fazer com que o processo precedente produza apenas a quantidade retirada pelo processo subseqüente; isto faz com que a força de trabalho e o equipamento, em cada processo de produção, estejam preparados, em todos os aspectos, para produzir as quantidades necessárias no momento necessário.

Neste caso, se o processo subseqüente faz retiradas irregulares em termos de tempo e quantidade, o processo precedente deve ter mão-de-obra e equipamento adicionais para aceitar esses pedidos. Quanto maior a flutuação na quantidade retirada, tanto mais capacidade excedente é requerida pelo processo precedente. Por causa disso, flutuações na produção e nos pedidos no processo final têm um impacto negativo sobre todos os processos precedentes.

Para evitar a ocorrência de tais ciclos negativos, deve-se buscar um fluxo o mais suave possível na produção. No Sistema Toyota de Produção, isto é chamado de nivelamento da

produção, ou suavização de carga. Idealmente, o nivelamento deveria resultar em flutuação zero na linha de montagem final ou no último processo; contudo isto é muito difícil.

O Sistema Toyota de Produção exige produção nivelada e os menores lotes possíveis, mesmo que isso pareça contrário à sabedoria convencional. Produzir em pequenos lotes significa que não se pode operar com uma prensa por muito tempo. Para responder à variedade nos tipos de produto, a matriz deve ser mudada com freqüência. Conseqüentemente, os procedimentos de troca de ferramentas devem ser executados rapidamente.

Para que o Kanban seja efetivo, a estabilização e a sincronização da produção são condições indispensáveis.

O processamento de pedidos de clientes e de informações sobre as necessidades e desejos do mercado pode ser muito efetivo, se realizado por computador. Porém, a informação necessária para fins de produção, embora se chegue a ela gradualmente, não é necessária com 10 ou 20 dias de antecedência.

Para se obter uma operação tranqüila, o programa de produção e o sistema de informação devem estar estreitamente relacionados. Em primeiro lugar, deve-se ter um plano de produção anual. Isso significa o número aproximado a ser produzido e vendido durante o ano corrente. Em seguida, a programação mensal da produção do mês subseqüente é anunciada internamente e, no início do mês, uma programação mais detalhada é “estabelecida”. Com base nestes planos, a programação diária da produção é determinada em detalhe e inclui o nivelamento da produção.

Essa seqüência diária programada é enviada a apenas um lugar: a linha de montagem final. Esta é uma característica especial do sistema de informação da Toyota. Em outras empresas, a informação da programação é enviada para todos os processos de produção. O processo precedente faz tantas peças quantas foram usadas, eliminando a necessidade de uma programação especial da produção. Em outras palavras, o Kanban funciona como um pedido de produção para os processos anteriores.

O excesso de operários, equipamentos e produtos apenas aumenta os custos e causa desperdício secundário. Por exemplo, com operários demais, inventa-se trabalho desnecessário que, por sua vez, aumenta o uso de energia e de materiais. O maior de todos os desperdícios é o excesso.

As opiniões são divergentes quanto às vantagens econômicas de manter uma capacidade de produção extra. A idéia é utilizar a capacidade em excesso com trabalhadores e máquinas que, de outra forma, estariam ociosos, sem incorrer em novos gastos, mantendo o plano de produção diário em dia.

Há também o problema de reduzir o tamanho dos lotes. Quando uma máquina de múltiplas finalidades, como uma prensa de matriz, possui excesso de capacidade, é vantajoso reduzir o tamanho do lote tanto quanto possível, sem considerar o problema da redução do tempo de troca de ferramentas. Se a máquina ainda tiver excesso de capacidade, é melhor continuar a reduzir o tempo de troca de ferramentas para utilizá-la.

Ohno (1997), assim como Goldratt (1990), desafiou a contabilidade de custos, ao afirmar que, embora compreensível, é errado pensar que itens produzidos em massa são mais baratos por unidade.

O JIT não aceita mais o princípio do estoque intermediário. Em vez de ficar criando novos estoques entre os diversos pontos onde surgem as irregularidades, seus gerentes de produção expõem deliberadamente a força de trabalho às conseqüências da falta dos mesmos. O resultado é que os trabalhadores e seus chefes juntam-se para eliminar as causas de todas as irregularidades que aparecem.

O JIT favorece uma reação mais rápida ao mercado, uma melhor possibilidade de previsão, um menor estoque ocioso mantido no sistema, reduzindo o período de espera geral, que se estende do momento da compra das matérias-primas até o momento do despacho dos produtos acabados. Dessa forma, o marketing pode prometer entregas mais rápidas, pode alterar o conjunto ou a quantidade dos produtos com maior rapidez e pode ainda prever melhor a demanda, já que seu horizonte de previsão não avança tanto no futuro.

Com relação ao preço, a tática japonesa mais empregada é a de operar com reduzida margem de lucro. Essa tática tem sido tratada pela imprensa ocidental, geralmente ligada a reflexões sobre a perspectiva japonesa de longo prazo, em oposição à obsessiva necessidade ocidental de atingir alvos que se traduzam em lucros a curto prazo.

Em resumo, segundo Schonberger (1984), as grandes empresas japonesas continuam a ver a estratégia do domínio do mercado principalmente como conquista de sua produção; a agressividade no preço e no marketing limita-se a fornecer o ímpeto para a aceleração do ritmo. Inversamente, as firmas ocidentais que têm conseguido conquistar parcelas de mercados encaram a produção como uma espécie de expectadora do processo.

Outro fator importante é ter uma programação inferior à capacidade plena, o que ajuda a alcançar a programação diária. Esse ponto vale também para o controle da qualidade. Em primeiro lugar, ele viabiliza a paralisação da linha quando surge qualquer problema, ligado ou não a qualidade (o princípio da paralisação da linha). Além disso, a programação inferior à capacidade plena evita as pressões sobre os trabalhadores – bem como a sobrecarga do equipamento, das ferramentas e do pessoal de apoio – poupando, dessa forma, erros na

qualidade, que poderiam resultar da pressa. Permite também operar a fábrica sem grandes estoques amortecedores entre os sucessivos processos industriais.

Por ora, enquanto as indústrias ocidentais costumam exigir muito de seus equipamentos e confiar demais no departamento de manutenção, embora alguns trabalhadores das fábricas ocidentais também tomem algumas dessas providências, através do processo de formação dos operadores mantenedores, no Japão, são os trabalhadores das fábricas que, praticamente, cuidam das máquinas.

Desta forma, o sistema JIT se opõe, também aqui, ao sistema ocidental, que busca superar as falhas dos equipamentos, sem previsibilidade, com novas concepções de modelos de manutenção e estoques de segurança, ao invés de uma capacidade plena superior à programação.

Alcançar um bom equilíbrio na linha de produção significa conseguir a utilização plena dos trabalhadores, mantendo-os ocupados. A norma ocidental de manter os trabalhadores ocupados traduz-se na aversão de paralisar a linha ou reduzir seu ritmo.