Abordagem de Carmel

Em seu trabalho, Carmel [6] aborda a cria¸c˜ao de equipes distribu´ıdas, globais ou virtuais de desenvolvimento de software e os fatores cr´ıticos que devem ser considerados ao criar uma equipe para um projeto DDS, (vide Figura 3.6). O autor sugere a existˆencia de cinco categorias que podem levar uma equipe distribu´ıda ao decl´ınio ou fracasso no projeto, s˜ao elas: comunica¸c˜ao ineficiente, falta de coordena¸c˜ao, dispers˜ao geogr´afica, perda do esp´ırito de equipe e diferen¸cas culturais, chamadas de for¸cas centr´ıfugas. Al´em disso, ele tamb´em sugere a existˆencia de seis categorias que podem levar a equipe ao ˆexito, ao esperado sucesso, s˜ao elas: infra-estrutura de comunica¸c˜ao, arquitetura do produto, constru¸c˜ao de uma equipe, metodologia de desenvolvimento, tecnologia de colabora¸c˜ao e t´ecnicas de gerˆencia, chamados de for¸cas centr´ıpetas. A Figura 3.6 apresenta o modelo proposto.

Figura 3.6 For¸cas centr´ıfugas e centr´ıpetas de equipes distribu´ıdas ou globais

A seguir apresenta-se detalhadamente cada uma das for¸cas centr´ıfugas e centr´ıpetas definidas por Camel [6].

For¸cas centr´ıfugas.

ˆ Diferen¸cas culturais - o gerenciamento das diferen¸cas culturais s˜ao de suma im- portˆancia ou essˆencias para efetividade de uma equipe distribu´ıda, principalmente

quando se trata de distribui¸c˜ao global. Segundo Carmel [6], as culturas diferem em v´arias dimens˜oes cr´ıticas, como a necessidade de estrutura, atitudes com rela¸c˜ao `a hierarquia, senso de tempo e estilos de comunica¸c˜ao. Al´em disso, diferen¸cas cul- turais interfere diretamente em algumas quest˜oes como: formas de lideran¸ca, de comunica¸c˜ao e de como resolver os problemas.

ˆ Dispers˜ao - existem dois tipos de dispers˜ao. O primeiro ´e a distˆancia geogr´afica, ba- seada na distˆancia f´ısica entre os envolvidos nos projetos distribu´ıdos. O segundo refere-se `a dispers˜ao temporal, onde membros de uma equipe est˜ao distribu´ıdos, dispersos ou espalhados no tempo pela diferen¸ca nos hor´arios de trabalho, fusos hor´arios e/ou ritmo de trabalho que fazem diminuir o tempo dispon´ıvel para co- munica¸c˜ao s´ıncrona. A dispers˜ao temporal tamb´em reflete ou afeta a comunica¸c˜ao devido aos estados f´ısicos e mentais dos participantes. Em algum local, alguns mem- bros de equipes podem estar iniciando o dia, enquanto outros est˜ao no terminando ou chegando ao final do expediente [6].

ˆ Falta de coordena¸c˜ao - equipes distribu´ıdas geograficamente apresentam dificul- dades na coordena¸c˜ao e controle. As dificuldades e desafios tomam uma maior dimens˜ao devido aos problemas de cultura, idioma e tecnologia. O grau de de- pendˆencia das tarefas exerce um papel fundamental na coordena¸c˜ao. Controlar mudan¸cas nos artefatos em cada uma das localidades e coordenar o processo de mo- difica¸c˜ao com o processo de desenvolvimento de todo o produto pode ser bastante complexo. A manuten¸c˜ao da consistˆencia de padr˜oes e formato de documenta¸c˜ao tamb´em ´e mais dif´ıcil em ambientes de desenvolvimento distribu´ıdo de software [6]. ˆ Comunica¸c˜ao Ineficiente - a distribui¸c˜ao de equipes geograficamente distribu´ıdas tem um grande impacto em todas as formas de comunica¸c˜ao, principalmente na redu¸c˜ao acentuada da comunica¸c˜ao informal. As pessoas deixam de se comunicar por causa das dificuldades impostas, o n´umero de reuni˜oes aumenta e a comple- xidade de coorden´a-las tamb´em. De acordo com Carmel [6], a comunica¸c˜ao clara e efetiva ´e primordial para a obten¸c˜ao do sucesso de equipes distribu´ıdas, mas em v´arios casos ´e necess´ario comunicar-se indiretamente (por causa da distˆancia tempo- ral), prejudicando desta forma a riqueza de contexto. De acordo com os diferentes est´agios do ciclo de desenvolvimento de software, algumas tarefas precisam de uma comunica¸c˜ao mais rica que outras. De uma forma geral, qualquer tarefa que neces- site de uma coopera¸c˜ao acentuada, requer mais comunica¸c˜ao, e quanto mais rica, melhor. Determinadas atividades requerem muito cuidado na sele¸c˜ao do meio de comunica¸c˜ao a ser utilizado. Alguns dos impactos do DDS na comunica¸c˜ao s˜ao a falta de comprometimento e o desconforto ao utilizar alguns meios [30].

ˆ Perda do esp´ırito de equipe - as equipes podem facilmente ser quebradas, quando apresentadas as dificuldades como distˆancia e diferen¸cas culturais, o esp´ırito de equipe geralmente enfraquece ou aos poucos vai desaparecendo[32]. O esp´ırito de equipe ´e o efeito sin´ergico que torna a equipe uma unidade coesa[6]. Compartilhar uma vis˜ao dos objetivos e a¸c˜oes da equipe pode ser complexo inclusive em ambientes

com uma ´unica cultura. Em ambientes de desenvolvimento distribu´ıdo de software e em ambientes multi-culturais ´e muito mas dif´ıcil afirmar que todos os membros entendem o que ´e realmente uma equipe. A confian¸ca, componente fundamental para o esp´ırito de equipes, torna-se de dif´ıcil manuten¸c˜ao e o tamanho da equipe ´e importante para garantir que a comunica¸c˜ao entre todos os membros ocorra de forma efetiva [32].

Conforme j´a foi dito anteriormente, o tamanho da equipe ´e importante para garantir que a comunica¸c˜ao ser´a efetiva. De acordo com Lopes [31], quanto menor o n´umero de membros de uma equipe, menor o n´umero de canais de comunica¸c˜ao necess´arios. Por exemplo, com nove membros, uma equipe precisa gerenciar 36 canais de comunica¸c˜ao, que crescem com a adi¸c˜ao de novos membros ao grupo (Figura 3.7 ). Desta forma, ´e importante que as equipes sejam pequenas, se poss´ıvel n˜ao contendo mais de dez pessoas [6].

Figura 3.7 N´umero de canais de comunica¸c˜ao em uma equipe [31]

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For¸cas centr´ıpetas.

ˆ Infra-estrutura de comunica¸c˜ao - os ambientes de desenvolvimento distribu´ıdo de software necessitam de conex˜oes confi´aveis, de alta velocidade para todas as formas de comunica¸c˜ao e dados. Contudo, em alguns pa´ıses a infra-estrutura de teleco- munica¸c˜oes n˜ao permite que se consiga nada al´em de linhas telefˆonicas comuns, no geral as localidades disp˜oe de tecnologias que permitem a transmiss˜ao de voz e dados com boa performance e confiabilidade.

ˆ Arquitetura do produto - a arquitetura do software ´e um fator importante para a diminui¸c˜ao das dificuldades do desenvolvimento distribu´ıdo de software e deve se basear no princ´ıpio da modularidade, considerada a principal forma de solucionar e alocar atividades complexas de forma distribu´ıda. Um projeto modular reduz a complexidade e permite um desenvolvimento com uma menor interdependˆencia entre os locais, podendo diminuir custos adicionais de coordena¸c˜ao.

ˆ Tecnologia de colabora¸c˜ao - uma das for¸cas centr´ıpetas que Carmel [6] coloca como fator ´e fundamental a existˆencia de tecnologias de colabora¸c˜ao. As mesmas s˜ao utili- zadas para aumentar a comunica¸c˜ao informal, al´em de possibilitar e fomentar novas formas de comunica¸c˜ao formal entre as equipes envolvidas em projetos DDS. Diante disso, podem ser divididas v´arias tecnologias de colabora¸c˜ao de uso comum (correio eletrˆonico, correio de voz, entre outros) e tecnologias de colabora¸c˜ao para suporte em atividades mas espec´ıficas a engenharia de software (gerˆencia de configura¸c˜ao de software, gerˆencia de projetos, ferramentas CASE, entre outros). Essas ferramentas s˜ao muito importantes para apoiar as equipes dispersas geograficamente [6].

ˆ T´ecnicas de gerˆencia de projetos - a gerˆencia de projetos de DDS exige uma adapta¸c˜ao de algumas t´ecnicas utilizadas em projetos centralizados, para tentar reduzir as di- ficuldades causadas pela dispers˜ao das equipes. As t´ecnicas utilizadas em equipes centralizadas podem perder a efetividade em ambientes DDS e por tal motivo neces- sitam de adapta¸c˜oes. Uma equipe de DDS deve possuir uma estrutura flex´ıvel para suportar a distribui¸c˜ao de tarefas e a tomada de decis˜oes. Os principais aspectos que Carmel elucida [6] s˜ao a gerˆencia de conflitos, utiliza¸c˜ao de m´etricas, formas de reconhecimento e bonifica¸c˜ao e escolha de um gerente com perfil para atuar em projetos distribu´ıdos.

ˆ Processo de desenvolvimento - a existˆencia de um processo de desenvolvimento bem definido e institucionalizado entre as equipes do projeto DDS ´e fundamental. Quando equipes come¸cam a distribuir seus processos globalmente, a falta de sin- croniza¸c˜ao muitas vezes pode se tornar cr´ıtica. Dessa forma, um processo comum a todas as equipes envolvidas no projeto imp˜oe um rigor `a equipe.

ˆ Forma¸c˜ao de Equipes - as equipes de DDS precisam e necessitam de intenso relacio- namento por meios de comunica¸c˜ao eficientes e possuir uma vis˜ao compartilhada. A intera¸c˜ao entre membros de uma equipe tem a confian¸ca como base, que ´e muito im- portante quando existem interdependˆencias entre algumas pessoas para realiza¸c˜ao de seus objetivos. O conhecimento dos pap´eis de cada membro e da estrutura da equipe por todos os envolvidos no projeto ´e necess´ario para facilitar o contato com os respons´aveis de cada atividade.

Segundo o mesmo autor [6], o DDS, principalmente em ˆambito global, usualmente en- volve equipes de localidades cujo idioma nativo ´e diferente. As dificuldades de idioma s˜ao sutis e podem causar diversos problemas. Profissionais expostos a um idioma diferente do nativo usualmente lˆeem mais lentamente, n˜ao percebem algumas id´eias, e encontram

dificuldades de concentra¸c˜ao e express˜ao. Abordagem de Damian e Zowghi.

Os estudos de Damian e Zowghi [16] tˆem como objetivo principal, o entendimento e descri¸c˜ao do impacto que a distˆancia exerce na negocia¸c˜ao de requisitos de software, com- preendendo grande parte do conhecimento atual sobre a comunica¸c˜ao e outros fatores. Esses fatores, tem grande impacto na engenharia de requisitos em ambientes de desen- volvimento global de software. Por tal motivo, foi conduzida uma pesquisa baseada em estudos de caso, visando esclarecer o impacto causado pela distribui¸c˜ao dos stakeholders em ambientes de Desenvolvimento Global de Software (DGS).

Como resultado foi constru´ıdo um modelo dos desafios apresentados pela distribui¸c˜ao dos stakeholders `a engenharia de requisitos, conforme apresentado na figura 3.8. A ca- mada superior do modelo apresenta os quatro maiores problemas da distribui¸c˜ao ge- ogr´afica dos stakeholders: comunica¸c˜ao inadequada, gerˆencia do conhecimento, diversi- dade cultural e diferen¸ca temporal.

Figura 3.8 Modelo de impacto dos desafios apresentados devido dispers˜ao dos stakeholders (adaptado de [16])

Esses problemas tiveram estudo inicial para obten¸c˜ao de seu alinhamento com estudos anteriores de DGS [6]. A segunda camada que a figura 3.8 apresenta, s˜ao as dificuldades espec´ıficas encontradas, decorrentes dos problemas identificados. Na terceira camada, s˜ao apresentadas as atividades da engenharia de requisitos impactadas por cada dificuldade encontrada. O estudo, al´em da constru¸c˜ao do modelo, pˆode obter tamb´em diversos resultados, relacionados com comunica¸c˜ao, conflito, cultura e distˆancia.